公司战略与风险管理·单元测试·第2章

一、单选题1.对企业进行宏观环境，()不是其要考虑的因素。A.社会和文化因素B.技术因素C.行业因素D.经济因素2.下列各项中，属于社会经济结构内容的是（）。A．产业结构B．国内生产总值C．通货膨胀率D．税收水平3.随着我国人民实现小康水平和走向富裕，消费者对自身权益更加看重，对电信服务质量提出更高的要求，这属于下列哪种影响因素（）。A.政治和法律因素B.经济环境因素C.社会和文化因素D.技术环境因素4.某企业要对其外部环境进行分析，该企业应从（）角度进行分析。A.宏观环境B.行业环境C.经营环境D.企业内部资源5.目前我国人口寿命较长，导致人口老龄化，会对企业提供的产品与服务类型产生影响，导致这一现象的因素属于()。A.生活方式B.人口状况C.文化传统D.价值观6.企业拥有较高的增长率，但是因为需要大量资金来实现高增长和扩产，现金会比较短缺，这是属于行业生命周期的那个阶段（）。A.起步期B.成长期C.成熟期D.衰退期7.下列各项中，可以提高供应商的议价能力的是（）。A.供应商的产品对于客户不是很重要B.企业的采购量占供应商的比例很高C.供应商在行业中数量较多D.供应商提供的产品或服务独一无二的8.一些商家借助于春节、圣诞节、情人节等节日来赚取高额利润，主要受益于下列哪一因素()。A．价值观B.消费心理C.文化传统D.生活方式9.企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供应商议价能力、购买商议价能力、企业间竞争五种因素决定的，该观点的提出者是（）。A.迈克尔·波特B.安索夫C.明茨伯格D.加里·哈梅尔10.乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是()。A.采用适当的密集型战略B.增加在价值链中的增值活动C.利用国际贸易生命周期创造商机D.采用收缩型战略11.如果一个产业的进入壁垒较低，对行业内现有的企业的威胁就（）。A.越大B.越小C.不变D.无关12.五力模型的局限性包括（）。A.五力模型假设战略制定者了解整个行业的信息B.五力模型是动态的C.五力模型充分考虑到各方长期合作关系D.五力模型中的获利能力假设对任何机构都一样13.可以使企业实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略为（）A.多国化战略B.全球化战略C.跨国化战略D.以上都可14.波特的钻石模型中，以下（）不属于有利因素状况。A.物质资源B.基础设施C.相关和支持性行业D.人力资源15.五力模型主要是用于战略分析中的（）。A.行业环境分析B.市场环境分析C.宏观环境分析D.一般环境分析二、多项题1.下列选项中，属于PEST分析的经济环境因素的有()。A.产业结构B.国民收入C.税收水平D.利率2.下列选项中，属于规模经济竞争壁垒的有()。A.造纸行业B.汽车行业C.钢铁行业D.化妆品行业3.下列选项中，属于行业生命周期的起步期特点的有()。A.市场中充满各种新发明的产品或服务B.需大量资金达到高增长率和扩产计划C.行业利润率较低，但市场增长率较高D.产品类型、特点、性能和目标市场方面在不断发展变化4.根据美国学者波特的理论，下列对行业内竞争强度的因素说法正确的有()。A.行业增长缓慢时，企业间竞争加剧B.行业内固定成本越高，企业间竞争越强C.退出壁垒越高，企业间竞争强度越高D.行业内竞争者数量和竞争强度同方向变化5.一个全球流行的拍卖网站在试图将它在北美的商业模式和方法引进日本和中国市场时面临的挑战有()。A.难以管理B.放弃了本国市场的一些发展机遇C.对本地市场反映相对迟钝D.需要更谨慎的协调战略6.对融资者状况的考察主要包括()。A.支付记录B.抵押条件C.贷款额度D.贷款条件7.制药行业要求投入大量的资金来建立公司并进行研发，针对该行业而言，以下说法错误的有（）。A.该行业的进入壁垒较高B.潜在进入者进入的难度较大C.该行业的进入壁垒较低D.潜在进入者进入的难度较小8.下列各项中，属于市场细分的有（）。A.人口细分B.应用细分C．价值细分D.工业细分9.乙公司拟开办航空业务并将其基地设在印度尼西亚，以使企业多元化发展。在分析该战略提案时，乙公司需要对外部环境进行评估，其可使用的分析工具有（）。A.BCG矩阵分析B.4P分析C.PEST分析D.5力模型分析10.以下（）会提高供应商讨价还价能力。A.供应的产品转换成本高B.可供选择的供应商数量少C.供应商容易进入下游行业D.供应商提供的产品是主要原料三、简答题1.简述影响购买商和供应商议价能力的因素。【答案】能够影响供应商议价能力的因素包括：（1）市场中有无替代品，有无其他供货商；（2）该产品或服务是否是独一无二的及转换成本高低；（3）供应商所处行业公司的数量及垄断程度；（4）供应商的产品对于客户的生产业务重要性高低；（5）企业的采购量占供应商产量的比例高低；（6）供应商是否能够实现前向一体化。能够影响购买商议价能力的因素包括：（1）购买商从卖方购买的产品占卖方销售量的比例；（2）购买商购买的产品对其经营的重要性；（3）转换成本的高低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本比例的高低；（5）购买商购买的产品或服务的可替代性；（6）购买商采购人员的谈判技巧；（7）购买商是否有能力自行建造或提供供应商的产品或服务。2.结合行业生命周期的四个阶段的特点，试论述我国手机行业的生命周期。3.简述国际化经营的动因。四、综合题资料一：2010年3月5日，光明食品集团公司在上海宣布，已和全球领先的保健品零售企业美国健安喜（GNC）公司签署谅解备忘录，建立战略合作关系，通过合资企业健安喜（中国）共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一，2009年销售规模逾700亿。资料二：一个促成合作的重要契机在于，中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据《外商投资产业指导目录（2007年修订）》，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等，这使得众多外资医药零售商都希望在中国能寻找到合适的中方伙伴。健安喜（GNC）也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜（GNC）产品线非常丰富，涉及到体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过6000家的销售点，但在中国市场上它必须得寻找到合作伙伴。美国健安喜公司董事长JoeFortunato透露，双方此次合作的主要基础是，光明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。据悉，双方将在2010年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放，双方合资的销售平台健安喜中国将在中国的大中城市推广健安喜（GNC）品牌，发掘潜在的零售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。资料三：光明食品集团董事长王宗南强调，“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团，光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，从而向消费者提供安全美味的产品。现阶段根据国家‘走出去’的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。”据有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的25%以上，而我国只有0.07%。这明，保健品市场潜力巨大，以目前全球保健品占整个食品销售的5%来推算，我国保健品消费还将大幅增长。要求：（1）简述战略的发展方法；（2）根据资料一，分析光明食品集团公司所选择的战略发展方法；（3）根据资料二，分别运用PEST分析法和波特的五力模型分析我国《外商投资产业指导目录（2007年修订）》的相关规定；（4）根据资料三，分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的风险；（5）简述企业国际化行为的模式及其特点。参考答案及解析一、单选题1.【答案】C【解析】宏观环境因素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。行业因素属于企业外部环境分析的范畴。2.【答案】A【解析】社会经济结构包括的内容有：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。选项B，国内生产总值是属于经济发展水平的内容，选项C、D属于当前经济状况。3.【答案】B【解析】这是经济环境因素的影响。4.【答案】ABC【解析】选项A、B、C都属于企业外部环境分析的范畴。选项D，属于内部环境分析。5.【答案】B【解析】导致这一现象主要是因为我国的人口状况。人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。6.【答案】B【解析】这属于成长期的特点。7.【答案】D【解析】选项ABC都是减弱供应商的议价能力的因素。8.【答案】C【解析】文化传统是一个国家或地区在较长的时间内形成的一种社会习惯，这些节日给某些行业带来了商机主要就是受益于文化传统因素。9.【答案】A【解析】五力模型的提出者为迈克尔·波特。10.【答案】C【解析】如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向其他国家，以创造商机。11.【答案】A【解析】进入壁垒低，其他企业就越容易进入该行业，使得行业中的企业数量增加，行业的利润率下降，对行业内现有企业威胁较大。12.【答案】A【解析】五力模型基本上是静态的，因此选项B错误；五力模型低估了各方长期合作关系，所以选项C是错误的。五力模型的获利能力假设对于非盈利机构可能是错误的，因此选项D错误。13.【答案】C【解析】跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。14.【答案】C【解析】钻石模型中的有利因素包括物质资源、人力资源、资金运用、知识和基础设施等，强大的国内市场需求属于钻石条件，相关和支持性行业的存在是钻石模型中的一项因素。15.【答案】A【解析】五力模型用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率，属于行业环境分析。二、多项题1.【答案】ABCD【解析】经济环境因素主要包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件。其中，产业结构属于社会经济结构，国民收入属于经济发展水平，税收水平和利率属于当前经济状况。2.【答案】ABC【解析】造纸、汽车、钢铁等制造业具有较为明显的规模经济优势。3.【答案】ACD【解析】选项B是成长期的特点。4.【答案】ABCD【解析】以上四个选项都是正确的。当行业增长速度缓慢时，现有企业为了争夺市场份额使得竞争加剧；若行业内固定成本高，会导致企业间在价格上竞争；退出壁垒高，使企业难以退出某个行业，令同业竞争加剧；行业内竞争者数量越多，行业内竞争程度也会越强。5.【答案】ABCD【解析】全球化战略降会带来一些负面影响，如放弃本国市场的一些发展机遇。全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。6.【答案】ABCD【解析】对融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件和贷款额度等。7.【答案】CD【解析】决定进入壁垒高度的主要因素有以下几方面：规模经济；客户忠诚度；资本金投入；转换成本；对销售渠道的使用权；政府政策；现有产品的成本优势（与规模经济无关）。对于需要资本金投入较大的行业来讲，意味着提高了行业的进入壁垒，潜在进入者进入的难度较大。8.【答案】ABC【解析】消费细分包括：人口细分、地理细分、应用细分、价值细分、心理细分、品牌忠诚度、生活形态细分和购买特性。选项D，工业细分是消费细分的一种，它和市场细分是平行的。9.【答案】CD【解析】常用于外部评估的工具包括：PEST分析，5力模型分析。10.【答案】ABCD【解析】四项都可以提高供应商的讨价还价的能力，因此选项A、B、C、D都是正确的。三、简答题1.【答案】能够影响供应商议价能力的因素包括：（1）市场中有无替代品，有无其他供货商；（2）该产品或服务是否是独一无二的及转换成本高低；（3）供应商所处行业公司的数量及垄断程度；（4）供应商的产品对于客户的生产业务重要性高低；（5）企业的采购量占供应商产量的比例高低；（6）供应商是否能够实现前向一体化。能够影响购买商议价能力的因素包括：（1）购买商从卖方购买的产品占卖方销售量的比例；（2）购买商购买的产品对其经营的重要性；（3）转换成本的高低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本比例的高低；（5）购买商购买的产品或服务的可替代性；（6）购买商采购人员的谈判技巧；（7）购买商是否有能力自行建造或提供供应商的产品或服务。2.【答案】（1）起步期无品牌竞争时期，国内厂商主要为跨国品牌贴牌生产，或负责其产品销售业务。本土企业以较强的市场应变能力和成本优势赖以生存、依靠质量、产能与成本等制造优势，尽可能地获得大的OEM订单，与国际大厂进行合作联盟，经营风险相对低。在这一阶段，厂商OEM业务较为稳定，规模不断得到扩大。（2）成长期这一时期是本土企业加大自身的研发投入，树立其自身品牌的阶段，在跨国巨头统治的市场缝隙中寻找发展机会，同时面临核心技术不足以及新技术涌现的巨大挑战。在本阶段国有厂商市场占有率迅速提高，在该阶段末期市场占有率甚至与海外公司基本持平。（3）成熟期在这一时期，行业竞争激烈，迫使行业间的上下游加强协作，企业间的联合、兼并、重组现象频繁发生。整个产业将朝着一个全新的、企业与企业之间具有更强互动性与协作性的模式发展。企业竞争将基于品牌价值、产品创新能力与服务水平。市场存量达到极值，新增用户数量减小。行业利润摊薄，部分大跨国企业开始放弃部分或全部手机业务。（4）衰退期迫于新技术和替代产品的挑战，加上人们生活习惯的变化，原有概念的手机产品面临边缘化，计算与娱乐能力更强的替代品出现。手机市场保持一定比例的需求，总市场规模开始缩减，部分企业开始转型，行业竞争逐步弱化，企业盈利能力降低。3.【答案】寻求资源，企业往往会寻找不同的方法来降低其在其他国家的生产成本。寻求市场，市场寻求包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业、能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。寻求效率，寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。寻求战略性资产，主要分为保护型和扩张型两大类。四、综合题【答案】（1）战略发展的方法包括内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟（包括合营企业、特许经营、OEM等）。（2）光明食品集团公司所选择的战略发展方法是战略联盟（合营企业）。（3）PEST分析即指宏观环境分析，PEST分析中关键要素包括：政治和法律因素（Politicalfactors）、经济因素（Economicalfactors）、社会和文化因素（Socialfactors）和技术因素（Technologicalfactors）。根据《外商投资产业指导目录（2007年修订）》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定，属于宏观环境分析中的政治和法律因素；波特的五力模型用以分析产业竞争环境分析，这五力分别是：行业新进入者威胁、替代品威胁、购买商议价能力、供应商议价能力、同业竞争者的竞争强度。根据《外商投资产业指导目录（2007年修订）》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定，属于政府政策，对应于五力模型中影响行业新进入者威胁的因素。（4）光明食品集团所选择的公司总体战略是纵向一体化战略。纵向一体化战略的特点：采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。（5）国际化行为包括：①多国化战略。是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。②全球化战略。是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取化和统一化以节约成本。全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。③跨国化战略。当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其他所在地时，即称为跨国成长。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。