全价值链体系化精益管理探讨ppt课件

2013年10月一、价值链管理的理论二、集团公司精益管理的发展九、全价值链体系化精益管理的思考三、价值链管理的主要内容四、价值链管理与内控的相互关系五、以价值链为核心的财务管理六、价值链管理与供应链管理的区别七、中国企业经营状况八、企业产业链经营与价值链管理价值链管理思想价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特在1985年提出来的，价值链管理思想是现代化企业经营管理的主导模式。其主要思想就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，形成一条珍珠般的“管理链条”–价值链。一、价值链管理的理论价值链管理构想要想成功地实施价值链管理，设置并明确价值链管理职能部门和相关职责，按价值链管理思想改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，构建相关制度体系是推进实施价值链管理的关键所在；把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上、下游企业之间及企业内部的各种业务流程看作一个整体进行优化，形成一个高效的价值链管理链条，是推进实施价值链管理的基本路径。价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了价值链联盟上的上、下游企业，既是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，又是一条增值链条。一、价值链管理的理论价值链管理的目的为了整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体；为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，改进不足，促进企业价值的不断提升。一、价值链管理的理论全价值链企业所有活动的根本目的在于创造价值，技术研发、生产制造、市场营销等是直接创造价值的环节，人力资源、财务管理、企业文化等是辅助创造价值的环节。企业存在的意义就是创造价值，这就意味着企业所有部门都应成为精益管理的实施主体，都必须从管理的全要素、运营的全流程，全方位地进行价值流分析，全面优化业务流程，消除不产生价值的环节和活动，把成本费用率、废品率、研发周期、“两金”占用、劳动生产率等经营指标的改善作为精益管理成效唯一的评价标准。一、价值链管理的理论体系化精益管理要上水平，就不能“头痛医头，脚痛医脚”，而必须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展系统性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系统的、明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、有步骤地实施改善。体系化要求把指标背后“业务链”、“价值链”上的每一个环节逐一进行分析，确定明确的改善目标，不断改善提高。一、价值链管理的理论二、集团公司精益管理的发展2011年５月11日，集团公司召开了精益化生产、精细化管理和合理化建议工作推进工作视频会议。会议结合集团公司“十二五”发展的基本目标和重点任务，就立足单位、立足岗位、面向全员，大力推进精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，对全面加强基础管理工作重点进行了动员和部署。二、集团公司精益管理发展历程张国清总经理在集团公司2012年度工作会议中在谈到精益生产时着重讲到：全球经济增速的放缓将进一步放大产能过剩矛盾、加剧市场竞争，依靠政策刺激和规模扩张的方式所带来的红利会逐步淡出，企业发展的基本动力将更多地来自企业内部，企业之间的竞争将转化为管理素质和内功的深刻较量。2013年４月份，集团公司召开管理提升和精益管理工作视频会议。集团公司党组书记、集团公司管理提升活动领导小组组长尹家绪作题为《积极推进全价值链体系化精益管理战略，促进集团公司发展质量的提高》的报告。二、集团公司精益管理发展历程集团公司正是站在了产业链全球协同整合的至高点，对兵器产业的发展进行了科学部署，提出了“技术创新、结构调整、精益管理”三条发展主线。这三条发展主线是中国兵器集团积极参与产业链全球协同整合的号角，也是兵器集团所属各单位破解因成本提高造成挤压利润空间困局的钥匙。二、集团公司精益管理发展历程从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程管理等环节，就如何按照全价值链和体系化管理思想推进企业的精益管理工作提出明确要求。集团公司产业链调整战略部署从产业链经营角度，分析集团公司确定的“技术创新、结构调整、精益管理”三条发展主线，其内在的关联性完全符合产业链全球协同整合的思想要求，集团公司要求所属各单位以技术创新为基础，提升自我市场竞争优势；通过积极参与产业链全球协同整合，重新选择适合自己的产业链环节（价值空间比较大的环节），完成产业结构调整；通过加强企业内部价值链精益管理，最大限度降低成本、保证产品质量，拓展利润空间，获取更大的经济效益，获取企业市场竞争优势，促进企业的长足发展。各子集团要有战略思维，关注产业链经营，及时调整企业在产业链中的位置，保持价值空间的高端位置；在战术层面，抓好企业内部的全价值链体系化精益管理，消除不增值的环节，采取措施，降低成本，拓展内部价值流管理过程的价值空间，从战略、战术两个层面实现企业价值最大化。二、集团公司精益管理发展历程集团公司产业链调整战略部署精益管理实施精益管理是集团公司党组经过深思熟虑后作出的一项战略性决策。精益是一个漫长的重塑企业文化的过程。丰田在这套体系上已经花了六十多年的时间，至今还在不断深化和完善。三星等引进精益并取得成功的企业，也已经花了20年时间。集团公司要真正在精益上学有所成、用有所获，形成自己的体系和特色，就不能把精益管理搞成一场运动、一阵风，就不能急躁浮躁，而要结合自身特点，探索形成一整套体现价值创造的、持续改善的、完整的制度体系，并在企业内长时间深入推动实施，使之成为每一个员工的价值取向和行为准则。二、集团公司精益管理发展历程价值链管理的关键价值链构建价值链分析和优化三、价值链管理的主要内容企业内部价值链分析产业价值链分析竞争对手价值链分析价值链管理的关键以顾客为中心建立业务流程并不断优化是企业价值链管理的关键。不同企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都要以客户为中系统地设计和优化。在企业的价值链中，有些业务流程是特别重要的,决定着企业所具有的独特性或竞争力,可称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等，其它业务流程是对经营提供基本支持的,可称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。不同业务流程有不同的工作步骤,但所有这些步骤都应紧密地协调和压缩，在可行的条件下,这些步骤应同时进行,消除不必要的工作等待,以便提高工作效率。三、价值链管理的主要内容价值链构建核心企业按业务范围确定具体的竞争战略，确定企业在价值链上的业务跨度，利用成本信息选择战略性供应商和分销商，依据企业内的业务流程构建内部价值链；结合外部产业链协作关系，构建高效的价值链联盟。成本信息包含与供应商、原材料、产品、客户等相关的各种成本信息，不仅反映企业内部经营状况，也能反映上游供应商和下游客户对企业成本的影响。三、价值链管理的主要内容价值链分析和优化在确定经营战略的基础上，核心企业要与价值链联盟企业紧密合作，开展基于价值链的成本管理。分析价值链上还存在哪些不增值作业，消除不增值作业，改善增值不明显的环节，通过持续改进作业活动，提高价值链上各项作业的价值增值程度，实现价值链的整体优化。通过不断优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。三、价值链管理的主要内容企业内部价值链分析企业内部的采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动构成了企业内部的价值链。企业作为一个整体，只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节。企业内部价值链分析就是通过对自身价值链每个环节的价值分析，了解优势环节和薄弱环节，优选、整合价值链，以达到缩减内部价值链成本，提高企业收益的目的。三、价值链管理的主要内容产业价值链分析任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中的多个环节。企业要把自身置于整个产业价值链中，分析价值运动，充分利用上游（供应商）、下游（顾客）价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。三、价值链管理的主要内容竞争对手价值链分析行业竞争过程常常存在着生产同一产品的竞争者。企业应在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，分析本企业与竞争对手在各价值环节的优势和劣势，结合自身实际确定本企业的成本目标和定价策略形成自己的市场竞争优势，以实现更多的增值效益。三、价值链管理的主要内容1.内部控制、会计控制、价值链管理的相互关系内部控制管理强调事前通过分析、比较、预测，选择最佳，确定经营目标；事中以经营目标为标准，实施过程控制，发现问题及时纠正，保证经营行为始终向着既定的经营目标；事后利用会计信息考核评价经营业绩。会计控制是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，会计部门是企业内部价值链管理的核心部门，会计控制是价值链管理的重要手段。企业经济效益的数量表现就是价值运动的增值额。四、价值链管理与内部控制的相互关系内部控制从制度建设到框架管理的演进，每一阶段都体现了会计控制的基本内容,会计控制是内部控制的主要手段，可通过反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，进一步强化会计控制，指导企业的经济行为围绕价值最大化开展相关活动，这和价值链管理的目的是一致的，可见内部控制构成了价值管理的具体形式。四、价值链管理与内部控制的相互关系内部控制的内容包括货币资金、筹资、采购与付款、实物资产、成本费用、销售与收款、投资等相关的经济业务活动，会计控制是内部控制的核心，也是会计管理的主要内容。内部控制的对象是价值活动及增值过程，也是价值链管理的核心。内控原则要求内部控制涵盖单位内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位，要将内部控制落实到企业经营决策、执行、监督、反馈等各个环节，内部控制要求正确处理成本与效益的关系，保证以合理的控制成本实现企业效益最大化，与价值流管理的目标相同。四、价值链管理与内部控制的相互关系价值链管理要求运用会计方法对价值信息流、物流、人力、资源等实施监管，通过事前预算管理，事中过程控制，事后考核激励，将传统会计分析视角从企业内部经济业务活动扩展到企业价值链联盟，并把会计控制内容和范围扩大到创造价值的全部生产要素。“会计管理活动论”创始人阎达五认为：会计管理的内容可抽象为价值运动，会计工作就是价值管理工作，价值管理是对价值运动的管理。内部控制要以价值链管理思想为指导，充分运用成本会计控制管理价值运动，深化内部成本体系建设。四、价值链管理与内部控制的相互关系以价值链为核心的财务管理是一种全方位的综合性价值管理，通过预测、决策和财务分析始终关注企业价值链管理的长远目标，促使价值链上的每一环节都能实现价值增值。同时还应关注价值链联盟中的所有节点企业的价值创造活动，力求通过一个整体功能网络链，实现对信息流、物流、资金流的有效控制。激烈的市场环境，促进了企业成本价值链管理思想的不断发展，建立在价值链管理思想指导下的企业内部成本会计，是现代成本会计工作的核心与基础，是价值链管理的最重要的组成部分。五、以价值链为核心的财务管理内部成本会计管理内容企业内部成本会计管理是一个基于流程的、动态的系统，负责分析价值链每个环节上的成本原因；建立价值链流成本控制责任中心，制定成本“动态”考核标准；计算及分析成本、质量和效率及消耗资源等实际成本和标准成本的差异；通过对流程改进、重组，逐渐向最佳标准成本靠拢；最终实现优化价值链环节，消除非增值环节、提高增值的效率，使价值链达到最优，为顾客提供尽量多的价值，同时企业获取更多利润。五、以价值链为核心的财务管理加强内部成本会计管理　　内部成本会计与全面成本管理相结合：全面成本管理是一个系统工程，主要体现在成本管理的全过程、全方位、全员参与以及成本管理方法的多样性。以价值链为核心的内部成本管理更加关注全面成本管理的各个环节、各个方位、各个过程不同的特点和管理要求，促使全员参与内部成本管理活动。　内部成本会计与战略成本管理相结合：战略成本管理紧盯“市场”，求索“本源”，让企业获知降低成本的有效途径和有利机会，企业价值链管理的内部成本会计可据此重新配置资源，促使产品工艺设计、作业流程的不断改变，重构企业内部价值链，获取差别化的竞争优势，实现降低或消除非增值成本，获得更大效益。五、以价值链为核心的财务管理内部成本会计与预算管理相结合：编制基于内部成本会计管理的预算方案，以全面预算管理的销售预算为起点，实现对内部成本基础静态和内部成本基础弹性的预算管理。内部成本基础静态预算是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平为基础进行的成本预算。内部成本基础弹性预算是指在编制预算时，以预算期内可能发生的多种业务量水平为基础，为适应多种业务量水平变化所进行的成本预算。五、以价值链为核心的财务管理内部成本会计与标准成本管理相结合：标准成本是指在正常和高效率的运转情况下通过预计间接费用、直接材料和直接人工费用确定的成本。可用来评价价值链管理内部成本会计的实际成本，通过以内部成本管理为中心形成由资源到作业、作业到产品的两阶段成本分配，分析每个环节上的实际成本原因，寻求降低成本的方法，发挥每项作业的增值潜力。内部成本会计与目标成本管理相结合：目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，而设定的一种预计成本。价值链内部成本会计管理应以其为起点，用目标成本计算推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的成本。财务控制体现了价值链管理的内涵，价值链管理贯穿于财务控制方法、过程之中。五、以价值链为核心的财务管理价值链和供应链最大的区别价值链是指产品内分工，比如汽车的制造，各级供应商分别负责汽车某一个模块的制造，最终的装配商则控制着整条价值链条，尤其是和消费者之间的价值链接。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，同一企业可能占据着这个网络的不同组成节点，更多情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点；供应链中的各级供应商相对于价值链中的供应商具有相对独立性。六、价值链管理与供应链管理的区别※价值链管理主要针对企业经营状况开展价值分析，弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业价值链条的构成并加以优化，从而促进企业竞争优势的形成；由于供应链是企业之间的链条连接，供应链管理通常是对跨企业的物流管理，企业实施供应链管理目的，一方面是为了降低成本，另一方面是提高反应速度，其本质目的是为了构筑企业的核心能力。六、价值链管理与供应链管理的区别七、中国企业经营状况中国企业在过去三十多年里面，生产率提高是非常快的，特别是这一轮（2007-2010）高速增长，我国工业企业生产率每年都是以5%以上的平均速度上升，企业获得了显著的经济效益，这非常了不起。近年来，中国企业由于劳工成本上升、土地成本上升以及原材料涨价，企业的利润空间越来越小，成本上升的趋势不仅会持续下去，还会进一步加快，如此一来将对企业利润产生强烈的挤压，这是企业家当前亟待解决的问题。企业如何突围这个困局，如何破解因成本上升对企业利润产生的挤压，需要寻找新的机会、新的办法，产业链全球协同整合对企业来说是个很好的机会，只有抓住这个机会，完成新的产业结构调整，才有可能破解中国企业的经营难题。七、中国企业经营状况如何理解产业链全球协同整合？以华泰汽车为例，华泰最早是以生产SUV系列车型为主，现在开始生产轿车。它所采用的技术和设备都是从国外引进的，如发动机是德国的技术、变速箱是意大利的技术，并在关键技术的实施方面引进了国外技术人员。通过技术和人才的双重引进提升了企业实力，提升了市场竞争优势，实现了产品结构调整，改变了华泰集团在全球汽车产业链的位置，企业的利润空间得到拓展，企业价值最大化得到提升。同样的，比亚迪通过合作研发的方式来提升品牌的技术竞争力。　　当前，中国政府和企业都试图改变企业在全球产业链低端位置的状况。特别是金融危机发生后，我国企业积极参与全球范围内发生的产业链系统整合，取得了一些成果。通过境外收购矿产资源弥补了国内资源短缺，境外收购设计技术、产品品牌、销售渠道，促进了国内产业升级转型，这不仅有利于推动中国企业生产，也有利于其他国家的企业生产。如何理解产业链经营企业借助自身的竞争实力，主动参与产业链全球协同整合，推动产业链再设计，促使产业链各环节的价值重新分配，在通过选择取舍和组合重新确定增值空间较大的产业链环节，提升企业的市场竞争优势。这个影响产业链协调整合、设计，并重新选择确定产业链环节的过程就是产业链的经营过程。八、企业产业链经营与价值链管理如何理解价值链管理企业值链管理与产业链经营密切相关，企业在选定产业链环节的情况下，需进一步细化内部价值流每个环节的价值分布和控制，同时还要协调企业上、下游的价值流成本控制，获取企业的最大增值和产业链联盟的价值最大化。价值链管理与产业链经营关系密切，以下案例就是很好地说明。比如：某个产业链条中的价值分布为：A环节的增值空间是20元，B环节的增值空间是7元。通过进行组织变革、技术变革、全球化协同整合，A环节的增值空间是5元，B环节的增值空间是15元，产业链价值发生了重新分布。对此，企业需要重新选择确定适合自己的产业链环节，企业内部要对价值链进行新的分析、优化组合，可见企业的经营活动始终围绕产业链经营和价值链管理开展业务管理。只有通过产业链经营和价值链管理，才能发掘新的利润空间，很好地实现价值管理的开源节流，才能有效解决因成本上升带来的利润挤压。　　　　再如：在汽车这个产业链条当中，装配不是价值分布的重点所在，发动机技术可能是一个价值分布比较大的环节，另外就是售后服务环节。现在汽车行业正在发生技术变革，原来价值分布的高点可能会变成低点，由于中国政府把电动汽车作为中国七大战略新兴产业，这样一个全球化步骤，传统发动机制造这个环节，其价值分布可能会迅速衰竭，价值会向电机、储能技术方面增加分布。八、企业产业链经营与价值链管理通过以上两个案例分析不难看出，产业链和价值链是商品经济中价值流转过程的两种不同表现形式，产业链上是相对宏观的概念，价值链相对微观的概念。企业内这种价值流转过程形成的链条就是价值流；在跨地区、跨国家范围内，这种价值流转过程形成的链条就是产业链。许多企业经营活动过程既是供方、制造方又是顾客，而这三种角色又都分属于产业链上的不同环节，可见任何一个企业都离不开这个产业链条，又都从属于产业链中的某个环节，由于产业链和价值链统一于价值流转过程，企业离不开产业链也就意味着离不开价值链，企业就有必要深入研究价值链的运动规律，并为其所用，为企业实现价值最大化服务。八、企业产业链经营与价值链管理九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考分析现状1.优化业务流程科研设计开发、采购供应、制造、销售服务2.分析存在的问题3.提出改进措施4.以价值链管理思想为指导5.重构我们的业务流程6.完善制度以集团公司为平台，站在集团公司产业链的角度分析我们的产业链，选择适合材料院的产业，构建我们的战略、产业联盟（终生顾客和供应商）1.构建材料院的价值链管理体系价值链管理的意义在于降低企业经营成本，提高业务水平和经营效率，提升企业市场竞争力，通过信息资源共享，实现价值链增值。树立“价值链管理”意识，通过价值链管理，优化材料院的核心业务流程，提高从原材料购进开始，到制成中间产品以及产成品，再由销售网络把产品送到消费者手中的整个价值链条的资源配置效率和利润水平，最终将供应商、制造商、分销商、零售商和用户连成整体，形成材料院的价值链管理体系。九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考2.优化材料院价值链　　加强内部价值链的各环节间相互协调配合，加强材料院与上、下游企业之间的合作，建立长期的战略合作关系，建立信息共享平台，提高价值链联盟的运行效率，增强会计信息化建设，提高信息处理水平，为价值链管理提供技术支持和全面、准确的数据。对价值链进行重构，采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。通过对价值链审视、梳理和整合，识别增值作业和非增值作业，将非增值作业进行外包，提高资金的利用率。   九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考 3.业务流程再造业务流程重组以业务流程为改造对象，以满足客户需求为中心，借助于现代信息技术，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，将企业内部各个独立的部分联系起来，共享信息资源、优势互补，企业部门之间打破原有界限而更好地协作。通过业务流程重组，降低组织和经营成本、控制经营风险、提高企业的效率和效益，促进价值增值。   九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考4.强化全面预算管理 　　财务预算是财务管理工作的重要职能，通过加强财务预算管理手段，规范年度费用预算和年度资金预算，强化资源分配和调整。全面开展销售、生产、采购、现金、资本、投融资预算，对物流、资金流、信息流进行预算管理约束，把经营预算提高到资本运营的战略层面进行管理，使资金运营在统筹管理之内进行，回避资金风险，确保资金正常运行，避免资金断裂风险。　九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考4.强化全面预算管理 在价值链管理的基础上，建立研发、生产以及销售网络的规范化管理体系，逐步完善管理、客户信用管理、货物出入库管理和退货管理等。在规范资金管理上，通过开源节流调整项目，缓解资金压力，同时通过产业链管理，增加产品销售范围，提高资金使用效率。财务不仅仅是算算账，而且要算得准，算的有价值，通过算账，让企业投入产出成为良性比例，让会计核算标准、信息标准、业务流程标准三者有机结合，企业运营管理的效益才能明显提高，以市场为导向、以销售为龙头、以财务为中心、以品质为保障，抢占市场高地。九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考5.强化财务管理完善价值链体系　　财务账目数据的产生和准确性，牵涉到企业管理的全过程，必须真实准确环环紧扣，财务数据的偏移就会造成企业决策方向的偏移。按照集团公司“价值链管理”思路，在财务队伍管理和业务管理上进行了全方位的整合提升。财务部门从规范财务业务入手，从采购、销售到成本的无缝对接技术，致力于用真实、准确、完整、规范的数据链，及时反馈企业的运营态势，用详尽的研产销数据分析，为企业健康发展撑起一片蓝天，为材料院转型升级推波助澜。九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考6.开源节流降本增效打造材料院的产业创新平台，分析国家的宏观经济形势，按照集团公司产业规划的总体布局，分析材料院的主营业务在集团公司产业链中所处的位置，做好定位，找准角色，狠抓技术创新，多出优良成果，做好成果转化。充分利用我们的技术成果、先进设备，广开思路，把好的技术成果及时转化，提高高精尖设备的利用率，多点突破，增加利润增长点。从内部价值链进行分析，找出不增值的环节，优化我们的价值链，降低产品成本，实现价值增值最大化的目标。当然我们的体制、机制要跟上，针对不同成果、产业、设备采取灵活的激励措施，激发广大员工的积极性。九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考7.管理信息化 伴随业务流程改造的是企业财务、业务一体化，各部门间的沟通和协作更加方便。传统的营运资金管理只集中于财务部门，忽略企业内部其他部门和业务活动存在资金流动和资金信息。加强资金管理，通过价值链上战略联盟的信息共享，对上、下游市场的信息做出快速的反应，减少不必要的资金占用，提高资本流通速度和效率，降低周转成本，实现增值最大化。价值链导向的营运资金管理采用先进的信息技术，形成完备的信息流，通过信息实时共享，最大限度地减少原材料到制造、再到销售的全过程库存成本。九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考九、推进材料院全价值链体系化精益管理的思考    7.管理信息化建立适时管理系统。借助互联网信息技术，缩短订货周期、降低与供应商之间联系成本，在购货时可选择延迟付款，充分利用商业信用。生产过程中应尽量减少非增值作业，缩短产品完工时间，降低在产品库存，减少非增值营运资金的占用量、缩短其占用时间。健全应收账款体系，通过业务流程重组，在企业内部建立协调机制，采购、销售、财务等部门相互协调，共同参与应收账款管理。应收账款管理从销售活动开始，应进行事前调查了解和事后追踪。首先调查了解客户的支付能力、经营状况等信息，充分掌握信息后决定交易与否，确定交易的赊销额度、期限结算方式以及信用政策等，事后对客户信息进行追踪管理，建立信息管理系统并及时更新，随时掌握客户信誉程度并进行风险规避。此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！