采购绩效领先者的成功准则

起夜的赢利能力的提升，从本质来讲分为两个方面：“开源”与“节流”；开源意味着创新，开发新的产品、新的技术、开辟新的市场。节流意味着“挖潜”，有效的细化与控制公司各环节的成本。在传统制造业中，采买成本一般占产品总成本的50%～70%，随着供给链的发展和外包的深入，这一比重还将上涨。有统计表示，采买环节节俭1%，公司利润将增加5%～10%，采买环节管理的利害，已成为公司降低成本，提升营运效益的重点因素。面对“原材料成本上涨、市场竞争加剧、利润空间下滑”的重重压力的中国制造公司，尤其应当重视采买管理环节。但是，时至今天，与采买绩效领先的组织相比，好多国内公司的采买管理仍然停留在平时事务层面，主要工作集中在采买订单的履行、跟催与监察，价钱谈判等方面，降低成本的手段主假如经过谈判与竞价逼迫供给商降价。采买活动是零落的、短期的、被动的。缺乏策略性、预示性和整体性。限制了采买环节的功能的发挥，难以真实实现成本的控制与公司竞争优势的建立。根据我们在国内进行的采买管理咨询经验，冠卓公司管理顾问概括出，与国内公司比较，采买绩效领先的组织在采买活动方面表现出以下四大特点：策略采买的鼎力运用传统的采买是：用合适的价钱在适合的时间把适合的数量和质量的物料输送到适合的地址。采买活动是短期的和零落的，在市场竞争、巨大的价钱压力和考虑供给商关系等各种因素下，都要求公司用更为策略性的方式去购置产品和服务。策略采买就是针对某一特定物资或服务，经过内部客户需求剖析，外部供给市场、竞争敌手、供给基础平剖析，在标杆比较(benchmarking)的基础上设定该物品的长短期的采买目标、完成目标所需的采买策略及行动计划。计划内容包含采用何种采买技术、与什么样的供给商打交道，成立何种关系，怎样培养与成立对公司竞争优势拥有贡献的供给商群体，平时采买履行与怎样确立等等。策略采买现已被世界500强的1／3公司采用，经过策略采买，公司一般可以降低采买成本10%～15%。更令人喜悦的是，策略采买的实施不需大的投资，在多半情况下，策略采买所带来的节俭是令人惊讶的，在一般情况，实施策略采购的第一年就能很快带来利润。经过电子采买来优化采买流程，节俭内外部交易成本，提高采买需求的响应速度。电子采买就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：公司以电子技术为手段，改良经营模式，提高公司营运效率，进而增加公司收入。它将极大地降低了公司的经营成本并能帮助公司与客户以及合作伙伴成立更为亲密的合作关系。20世纪80年月IBM的采买像所有的传统采买方式同样，各自为营重复采买现象特别严重，采买流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采买方式不单效率低下，而且无法获得大批量采买的价钱优势。20世纪90年月，IBM公司决定经过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供给商眼前。IBM开发了自己的专用交易平台，实施电子化采买。此项多时有效的降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，IBM的竞争优势借此获得显著提高。跨部门跨公司的采买组织的运用。长久以来，随着公司规模扩大和专业门类的细化，大公司内部各部门之间的壁垒越来越严重，特别是产品研发设计、采买部门、制造部门、供给商之间缺乏协调交流，经常只是从本部门本公司的立场出发，精力集中于个别零零件的降成本，而不是从整体出发加以考虑，致使成本居高不下，产品丧失竞争力传统的公司，采买职能往往由采买部门独立担当，但在采买绩效领先的组织中，采买职能往往经过跨部门跨公司的采买组织来担当。这种采买组织包括采买部门、制造、工程师、产品研发，财务、销售、IT部门、供给商也可能参加其中。他们确定战略采买的优先重点温次序，发展物品采买策略，并设计供给商选择与评论的权衡体系和有关因素。日产汽车的从头崛起，离不开有力的成本削减，跨部门跨公司采买组织的应用被认为关于日产大幅度降低成本拥有重要贡献。在实施“日产中兴计划”的3年间，采买、研发和零零件厂商三位一体，展开“3-3-3推进活动”，在亚洲、美国和欧洲三大地域的生产基地鼎力展开降成本活动，目标是降低成本6000亿日元。为全面协调该项活动，还特意成立了负责该项活动的“3-3-3推进室”，“3-3-3推进室”的职责是从技术、采买等公司内部有关部门和零零件厂商处收集信息，研究降低综合采买成本的人员由280名来自全公司的技术和管理人员组成，包括产品设计、试制、生产工艺和采买等各类专业人员，办公地址设在位于神奈川县厚木市的日产技术中心内，并按电子、内饰等系统区分红六大商品群，技术人员与采买人员的办公桌并排在一同，这种现象不只在全球汽车厂商中十分稀有，而且还改变了日产技术中心多年来的闭门造车、小看成本控制的新车研发生风。着重与供给商成立长久伙伴关系与供给商的关系是采买管理的一个重要方面。关于采买和供给双方来讲，都要考虑成本和利润、长久伙伴和短期买卖关系等问题。好的供给商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采买绩效领先的公司更着重成立与供给商的关系，从长久及帮助供给商成长角度去减低成本。采买绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采买方式，不再千方百计逼迫供给商退步，或寻找多个供给商并采取分而治之的方式。现在，长久的合作供给关系更受青睐。在克莱斯勒，已经放弃了与供给商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了很多供给商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供给商设计并制造高质量、符合通用规格、低成本的零配件。事实上，当供给商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成。供给商也可能因此获得长久合同。