SBU的另一种形势---像变形虫式的经营.doc

SBU的另一种形势---像变形虫式的经营.doc 像变形虫式的经营 陈生民 原创 | 2011-03-02 06:44 | 投票 标签: ;,, 企业经营 领导力 这几年的心得，一个经营者至少在两方面要有见解:一是经营哲学，我们经营企业的目的是什么,二是经营模式，要如何创造收入、控制成本，并产生利润。这两个问题想清楚了，投资人才会给你资金、好的人才才会加入你的团队。所以，当我看到稻盛和夫写的《阿米巴经营》，特别佩服，他在27岁创业就想清楚了～ 稻盛和夫的经营之道总结起来有两点:一是敬天爱人的经营理念，这已经为大家所熟知，二是会计，这部份很多经营者忽略了。稻盛从创业以来，经营事业从来没有亏损过，就是他研究会计的缘故，研读《阿米巴经营》就可了解为什么经营者必须懂得会计～ 稻盛重视会计，并不是一般的会计，而是管理会计，所谓《阿米巴经营》，就是变形虫式的经营方式，每个公司都可以在经营过程中分裂成若干个阿米巴，简单的说就是一个独立核算单位，每个独立核算单位就是一个小公司，如果设计得当，阿米巴的领导人就会与最高经营者同心。 我在台湾的中国生产力中心工作了将近14年，我们用的管理制 度类似《阿米巴经营》，每个阿米巴就像一家小公司，有自己专注的培训与辅导业务，这套制度是经营大师，也是生产力中心的总经理石滋宜博士设计的，不过经过两个发展阶段:初期我们用项目，将每个部门的的收入与支出成立项目来管理，后期，再将管理单位从大部门的“处”扁平化成“组”，组的规模从4、5人到10多人，每组设经理一人，每个月有自己的财务报表，可以了解上月的收支状况，这套制度的运作我认为有三个很重要的优点: 1.可以锻炼中层主管人员提升到经营者思考的层次。 2.可以使中层主管具有强烈的市场敏感度与竞争意识。 3.可以促使中层主管重视财务数字。 所以，当时整个生产力中心生气勃勃，每个主管都非常卖力地为台湾的中小企业提供各种咨询与培训服务。 我一直认为只有少数真正懂管理的企业才会采用这种经营模式，一度很多专家认为这就是“利润中心”制度，其实不然。因为没有一种懂得分享与共赢的经营哲学，内部缺乏管理会计帐务的设计，以及信息共享的IT平台，利润中心还是一个僵化的分公司而已，组织也不会因为采取了这种方式而有活力。而《阿米巴经营》鼓励的精神是 一种“小而有弹性”的经营哲学，一个阿米巴中的每个人对于组内的财务状况都非常清楚，信息共享、责任共扛，才能真正激发人的斗志～ 我的朋友冯仁厚老师写了一篇《稻盛和夫的经营活法》，我引用其中一个段落，让大家了解阿米巴经营的创造过程: 稻盛创业初期，由于业务成长快速，由20多个人不断的增加到300多人，自己一个人根本忙不过来，直到某一天，稻盛脑中闪过一个念头:“员工人数到一百人左右，还能够由一个人来管理。因此把公司分成小团体的组织，那会如何呢,”当时的京瓷，还没有能够管理一百人的其他领导者存在，但已经能够培养出可以管理二、三十人的领导者了，于是稻盛决定把小团体划分为可以交给这领导者管理的单位，把公司分割到足以构成事业的单位，让他们都能独立计算盈亏，再分别设置领导者，就好像小城镇里的工厂一样独立。并且，为使不懂会计知识的人，也能看懂财务报表，更进一步设想一些方法，把损益表做成更容易懂的《单位时间利润表》，连第一线的员工也很容易看的懂，也就让所有的员工都变成能够参与管理了。也就是说，这套系统除了可以培育领导者之外，也同时在公司内让关心公司管理、拥有经营思维的员工变多了。 我认为大企业应该学习阿米巴经营，中小企业更应该掌握阿米巴 经营的精神:小而活，尤其在今天竞争越激烈，越需要企业灵活但不乱的应变，现在企业导入阿米巴经营比过去容易多了，因为IT的管理平台自然可以将分解成若干段，方便进行阿米巴的切割，加上计算机的云计算功能，许多跨越在不同部门、不硐地区的内部管理报表可以迅速产生，实施阿米巴的成本与门坎也降低许多。为什么不做呢, 阿米巴经营的挑战有两个:挑战粗放的管理模式、挑战不愿透明化经营的心态。其实这两点都显而易见，关键在老板。 大凡老板都很聪明，我们不需要教育他或是改变他，而是要让他自己来发现，过去的经营模式有多呆板、多自我设限，现在的经营模式太粗糙、太不尊重人，怎么可能激发人心,如果更多经营者注意到这点，那么经营就会走向良性循环的一面。