郑州大学第三附属医院人力资源规划

郑州大学第三附属医院人力资源规划 郑州大学第三附属医院暨河南省 妇幼保健院人力资源规划 专业: 人力资源管理 班级: 2010级2班 学号:201087084121 姓名:吕彦豪 目录 一、 新时期医院人力资源管理 二、 医院人力资源管理的新要求 三、 郑大三附院人力资源总体规划 (一) 规划时间段与战略目标 (二) 人力资源管理现状分析 (三) 未来情景预测 (四) 护理人员业务规划 四、 医患关系与人力资源流动 (一) 影响医患关系的因素 (二) 人力资源流动 五、 郑大三附院文化建设——“天鹅湖精神” 郑州大学第三附属医院暨河南省 妇幼保健院人力资源规划 一、 新时期医院人力资源管理 现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。 二. 医院人力资源管理的新要求 1 树立正确的人力资源观念 人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长Richard Deupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”可见，人力资源是竞争取胜的关键。 2 转变人事管理职能 人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主，实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。 3 营造良好的人才发展环境 医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。 4 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度 选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。(1)公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。(2)平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。(3)竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明和岗位 规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。 5建立职责明确、有效放权的岗位责任制 医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。 员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。 有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权，能过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然，有效地放权是以选好人为前提的，如果人选得不符合岗位的要求，即使放权了，仍然达不到应有的管理效果。 6 建立科学、公正、公开的绩效考核制度 在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。 三( 郑大三附院人力资源总体规划 (一) 规划时间段与战略目标 规划时间为2012年11月25日至2012年12月31日。郑大三附 院秉承科技兴院、人才强院、创新管理、追求卓越的战略理念，立足河南， 接轨国际，力图创建全国一流妇幼专科医院。 (二) 人力资源管理现状分析 医院大力实施“人才兴院”战略，通过开展“名医工程”和“育人工程”， 培养和造就了一大批在省内乃至国内具有一定影响的名医和学科技术带 头人。医院现有在职职工1600余人，其中专业人员1300余人，具有高 级职称人员200余人，博士42人，享受国务院特殊津贴专家2人，河 南省特聘教授1人，河南省省管优秀专家4人，形成了一支政治过硬、 技术精湛、医德高尚的卫生人才队伍。今天，全院干部职工正秉承“病人 第一、信誉第一、服务第一、质量第一”的办院宗旨，大力弘扬“天鹅湖” 精神，精诚团结、无私奉献、开拓创新，朝着创建全国高水平妇幼专科医 院的目标奋勇前进。 机构组织 (三) 未来情景预测 竞争环境 人力资源的角色 , 员工的自由流动 建立人力资源的能力 , 持续的医院管理变革 服务医院的内外客户 , 扩展的价值链 明确不同的工作任务 制定人力资源战略 业务要点 考核 , 灵活性和柔性 病人满意度 , 三附院医务人员技术能力 护理人员服务能力及态度 , 科研与创新 医院员工能力的增强 , 数字化和无边界 与患者价值观的统一 (四) 护理人员业务规划 1.护理人员人力资源需求分析 郑州大学第三附属医院从1986年舰员至今，规模不断扩大，科研能力 不断增强，服务范围也越来越大。因此本院的护理人员需求一直在增加，我们应做好岗位分析，人员分析，让更多有志于从事护理及医护行业的人群进入郑大三附院这个大家庭。2001年至今，医院总收入增长了8.1倍;业务收入增加了8.7倍;总资产增加了8.5倍;净资产增加了10.6倍。为了提高服务水平，我们应提高未来招聘的人数和人员质量。根据医院这一特殊单位的特质，可采用德尔菲法和计算机模拟预测法借在专家帮助下对人力资源需求作出预测。 2. 护理人员人力资源供给分析 本院是三级甲等医院的公立医院，医院坐落于郑州市康复前街，交通便利，环境幽雅。近年来，医院加大基础设施建设投入，为广大妇女儿童创造了良好的诊疗环境。2005年建成并投入使用了国内先进、省内一流的新门诊大楼，此外，还兴建了儿科病房楼、装修改造了核磁楼、生殖医学大楼等。2012年6月底，建筑面积达4(8万平方米的妇幼保健大楼投入使用，医院的开放床位数达到1800张。本院实力雄厚技术先进，对从护理学校毕业的毕业生来说是很有吸引力的单位，人力资源供给相对充裕。从质的方面来讲，医院采购了先进的设备并采用了先进的管理方法，因此对录用人员的理论和实操能力要求更高，这客观的减少了人力资源供给。 3.人员招聘与配置 1) 招聘渠道。依然实行内部晋升为主，适当从外部招募。内部采用推荐 法、布告法等招募方法，外部招募首先针对在本院实习期满的护理人 员，因为这些人员对本院的工作环境及医院文化有了一定了解(护理 人员实习期为10个月)，能很快从事工作。另一方面，本院可通过 校园招聘从郑州周边的护理学校直接招聘应届毕业生或从其他医院 招募有工作经验并取得护士资格证的护理人员。 2) 人力资源的有效配置。通过人力资源的空间配置和时间配置合理分配 人力资源，将能力倾向不同的人员分配在不同的科室，实现人尽其才。 夜班是护理人员经常面对的问题，所以制定科学合理的工作班制是尤 为重要的。 4.培训与开发 护理人员的实习是以“师带徒”为主，郑大三附院进行“成功员工训练”是文化建设的重要内容，员工要制定个人生涯计划就需要了解医院的发展思路，摆正医院、科室、个人三者关系，个人希望成功，医院也希望成功，在目标上是一致的。但是，在实现目标时，存在一个统筹、规划、安排和处理好两者利益的关系问题。 医院需要什么样的员工,员工该为医院做些什么,医院又该给员工怎样的承诺和机会,这是员工制定个人生涯时需要回答的问题，也是训练的目。医院和个人都要提高效益，根据市场变化调整自我，与整体保持步调一致，努力提高领导能力、工作艺术及行医技巧。 5.薪酬与员工福利 现在医院大多还是计划型的管理，本院也不例外。护理人员的薪酬分配基本按工龄与职位分配，激励机制有待完善，人力资源部应调查各方信息建立完善的激励机制。福利分配要坚持合理性原则、必要性原则、计划性原则和协调性原则。要尽可能的避免靠关系走后门的现象。另外，本院薪酬体系还存在一些问题，现在还是“基本工资+奖金”的薪酬形式，结构不合理，由于现有体制的限制，不能有效的激励，没有让医生和护士的价值得到充分体现，化是现在医院首先解决的问题。 1) 从战略角度来确定医院薪酬策略 医院必须从战略的角度进行分析，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平及薪酬形式做出选择。 医院制订的薪酬政策主要涉及到医院薪酬成本与预算控制方式及医院的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 医院可选择的薪酬模式有以职位或岗位为中心、以能力为中心及以技能为中心三种模式;具体实施中究竟选择哪种策略模式，医院应具体情况具体分析。 职位分析与职位评价 2) 职位分析主要是进行工作的重新，消除不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与岗位说明书。 职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较医院内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。 3)确定薪酬结构与水平 薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系的内在公平性。 薪酬水平是指医院中各职位、各部门以及整个医院的平均薪酬水平，它决定了医院薪酬的外部竞争性。在当前的经济形势及市场环境下，薪酬水平应更多的关注职位与职位之间或者不同医院中同类工作之间的薪酬平均水平，而不是整个医院平均水平的对比。 4)市场薪酬调查 市场薪酬调查的目的是为了参照郑州地区、本行业的薪酬状况，制定和调整医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系的外在公平性。薪资调查的主要内容:薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。 5)可变薪酬设计 可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划有:利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等;长期激励计划主要有: 员工持股计划、股票期权计划等。目前医院在员工持股计划、股票期权 计划等长期激励方面，尚未有比较成形的操作方案及成功案例，在操作 过程中可更多的参考国内知名企业的成功经验，同时考虑国家卫生系统 及本地区有无相关的政策作指导，还要结合本地区、本医院的实际情况。 四( 医患关系与人力资源流动 (一)影响医患关系的因素 1)医务人员:a.医德境界不高 b.传统医学观念 c.医疗缺陷。 2)患者方面:a.不信任心理 b.道德修养差 c.医疗行为和医疗效 果的争议 d.医闹等不正当职业的存在 3)经营管理方面:a.经营思想不端正 b.管理措施不到位 4)社会因素方面:a.卫生法规不健全市场经济的影响。 (二)人力资源流动 医患关系是一直以来的管理难题，也是不可避免的，近两年医患关 系日趋紧张，按普通的道理说，一边是病人，一边是医生，二者之间 不应当如此尖锐对立，可是，如今闹出的一起起血案，让我们不能不 看到，其实所谓的“医患关系”，果然到了剑拔弩张的地步。对于这类 事件，只能是具体问题具体分析，有的是患者吹毛求疵，有的是医者 无仁心。无论是哪方面的原因，我们都不得不承认有些优秀的医护人 员因医患关系而流动，甚至脱离医护行业，这对医院，对社会都是损 失。 因此我们应做到两方面:一方面，完善招聘制度，将“仁心，仁 术”列入招聘考核之中，并且仁心重于仁术。另一方面，提高医护人 员地位，维护其合法地位，令其在从事这一神圣职业时不会自身受到 伤害。 五( 郑大三附院文化建设——“天鹅湖精神” 我们要做医院的亲善大使和行业天使，在每一个医疗环节尽职尽责地为病人提供优质服务。 无论身在何处，我们都要正面积极地宣传自己的医院、自己的科室、自己的专业;褒扬我们的书记、我们的院长、我们的主任、我们的同事，那么我们医院就是一个美丽的天鹅湖，我们再差，也是一只美丽的小天鹅;如果我们今天贬低医院、明天说书记、院长不好，再说我们的主任和同事不如自己，那么医院就是一个咸菜缸，我们再好，也只是一个萝卜条。 三附院(省妇幼)的每一位职工都是医院的服务品牌和形象代言人，要通过我们的一言一行、一举一动、一个微笑把三附院(省妇幼)的文化传递给病人。 附件: (1) 企业背景.docx (2) 企业文化建设计划.docx