CS航运公司发展战略

CS航运公司发展战略 第4章CS公司概况及战略分析 4(1 CS航运公司概况 CS航运公司是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为 主业的跨围经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。 4(1(1公司概况 CS海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、汽车船运输、特种运输 等专业化船队;正在开展LNG业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、 环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等 产业体系。 CS在全球i00个国家和地区，设有香港、北美、欧洲、东南亚、西亚五个 控股公司;境外产业下属90多家公司、代理、代表处，营销网点总计超过400 多个。 截止到09年底，CS拥有各类船舶440余艘，2018万载重吨，集装箱载箱位 50万箱;集团年货物运输完成量超过3(5亿吨、963万标准箱，在国家能源 和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。 海运坚持科学发展、建设百年CS的发展理念;坚持做强做大航运主业、积 极发展相关产业的经营战略;cs公司的“十二五’’发展目标是:成为具有较强 国际竞争力的国家重要骨干企业之一，建设具有世界一流水平的航运企业。 4(1(2发展沿革 1997年7月1日，CS公司在上海、广州、大连海运公司、中国海员对外 技术服务公司和中交船业公司等五家交通部直属企业的基础上组建成立，总部设 在上海。成立当年，总资产251亿元，资产负债率59(92,，总收入67亿元，运 力750万吨，运量1(44亿吨，亏损1(9亿元。公司放眼国际国内航运市场，确 定了“抓住沿海，拓展远洋;一业为主，多元发展"的发展战略，大力推进改革 和重组，推行专业化重组。在一年半的时间内先后组建了集运、船务、油运、货运、客运、国贸、货代、工业、投资等专业化公司，基本完成了专业化重组，形 成了以效益为中心，结构合理、优势互补的经营管理格局。 1997年8月28日，成立集装箱运输有限公司。先后采取了改造船、租船和 反周期运作大规模造新船的方式，积极发展集装箱运输。2004年，CS集运H股 在香港成功上市，2007年成功在上海A股上市。到2008年，公司的集装箱运量 超过1000万TEU。目前形成150多艘船，近50万标准箱位的集装箱船队规模。 大力发展油运、货运、特种运输、旅客运输、滚装汽车运输等航运主业。2008 年，油轮船队内贸运量占国内海上石油运输量的80,以上，散货运输船舶是中国 沿海最大的散货运输船队，客轮船队始终在渤海湾客运市场居于主导地位。 1998年3月6日，成立香港控股，向海外迈出重要一步。随着公司海外业 务特别是集装箱全球班轮航线的发展，1999年起相继成立欧洲控股、北美控股、 东南亚控股、西亚控股，境外网络覆盖全球五大洲86个国家和地区，共有90多 家公司、代理、代表处，营销网点超过300多个，形成较强的全球经营能力。 与成立当年相比，2008年底共有总资产1123亿元，净增872亿，增长347,; 资产负债率39(61,，下降20(31个百分点;年收入736亿元，增长超过10倍; 总利润从亏损1(9亿到盈利90(4亿;经营各类船舶440多艘、1798万载重吨， 运力增长140,。经过不懈努力，CS公司不断推进改革发展，努力建设现代企业 ，初步实现了从沿海向远洋、从向市场、从单一向多元的三个战略转变。 正努力发展成为具有重要影响和领先地位的大型综合性航运企业?。 4(1(3组织架构 4(1(4主要航线 油轮运输CS油运内外贸运输相结合，以远洋运输为重点，运输航线遍布 国内外各主要港口。远洋运输中，已在30多个国家和地区开辟了远洋航线，重 点从事中东——远东，西非——远东的原油运输和环太平洋地区(包括东南亚、 美国西岸及澳大利亚等)的原油、成品油运输;国内沿海运输航线则几乎覆盖我 国全部沿海港口及长江南京以下各沿江港口。 散货运输CS货运经营和管理着中国沿海最大的货轮运输船队。经过几年来 大规模的结构调整和优化，CS货运经营和管理门类齐全的散、杂、自卸货轮140 多艘、480多万载重吨，经营航线遍及国内沿海、长江中下游港口和世界各主要 港口。 集装箱运输CS集装箱班轮航线发展到目前已拥有内外贸干支线50余条， 航线服务范围覆盖整个中国沿海、亚洲、欧洲、美洲、非洲、波斯湾等全球各主 要贸易区域。主要有欧洲线、地中海线、美洲线、大西洋航线、非洲线、环球航 线、澳洲线、中东线、远东一中东一美西航线等。。 4(2 CS公司外部战略环境分析_PESTLE模型 企业总是依存于一定的社会环境之中，环境的不断变化可能给企业创造良好 的发展机遇，也可能企业带来致命的威胁。航运企业战略制定也必须符合宏观环 境的发展方向。本文用PESTLE模型分析CS公司的外部宏观环境，它既可以帮助分 析了解企业将可能面临的机会和威胁。 正如第二章所述，PESTLE将企业所处的宏观环境划分为政治环境 (Political)、经济环境(Economy)、社会环境(Social)、技术环境 (Technological)、法律环境(Legal)和自然环境(Environmental)六个领域，这 些领域被用于评估企业外部宏观环境。PESTLE模型的六个领域与CS公司的关系如 图3-2所示。 4(2(1经济环境 至U2009年底，全球交船量达至U6700多万载重吨，占现有运力规模的16,， 也是近几年交船量最多的一年。而2010年后主要的变数来自于受金融危机影响取 消的运力规模。据估计2010,2011年订单运力的30,将被取消，但即便如此，未 来的交船量仍会十分巨大。同时面对国际金融危机的影响，国际航运运价确大幅 的下跌，譬如，2009年的干散货运价(BDI)相对2007年来说下降了大约70,，集 装箱运价也是下跌很大，这对经营者来说是一个巨大的挑战，对中小型航运公司 来说更加是灭顶之灾，如果资金不足、运力更新慢，管理跟不上，决策上再出现 失误，在竞争中就失去优势，结果只能是可怕的恶性循环。随着中国经济的快速 发展，中国已经成为世界上最重要的海运大国之一。全球目前有19,的大宗海运 货物运往中国，有20,的集装箱运输来自中国;而新增的大宗货物海洋运输之中， 有60,至70,是运往中国的。中国的港口货物吞吐量和集装箱吞吐量均已居世界第 一位;世界集装箱吞吐量前5大港口中，中国占了3个。随着中国经济实力的不断 增强，世界航运中心正在慢慢从西方转移到东方，中国海运业也站在了世界海运 竞争的前台。世界经济发展环境正在发生巨大的变化，世界经济中心已经开始向 亚太地区转移，世界经济的发展也将会在西太平洋海岸掀起一股新的热潮，还有 进一步加强的区域经济和跨国集团开发，这些都在为中国的港口建设和海运业的 发展提供有利条件。面临大好的机遇，中国港航业却存在着严重的不足。例如缺 少大型油船和油船码头泊位，使中国石油进口运输中国轮承运率只全世界的10,， 不得不大量租用外轮运输支付大量外汇，更重要的是失去了中国海运业发展和增加就业的好机会。随着国民经济和对外贸易高速增长，中国海上交通运输业得到 了持续快速发展。海运量不断增长，中国海运在国际上的影响力不断增强，已成 为繁荣全球航运业的重要一员。随着中国海运业的迅猛发展，其市场环境也在不 断发生着变化，尤其是中国政府采取积极的对外开放和与国际海运惯例接轨的海 运政策法规，为海运业提供了更好的市场环境。中国海运从业者必须时刻了解、 研究自身所处的市场环境，才能审时度势，掌握航向，在不断遇到新情况、不断 解决新问题中，求得生存和发展。 航运业属于资本密集型行业，海运业投入成本较高，而回收时间较长。投入 一条新船例如巴拿马型散货轮，动辄数千万美金，而回收时间往往要5、6年，甚 至时间更长。维持一条船的营运成本也很高，其中船员费用，保险费，机务海务 管理费，海图费，海事通告费等以及体系管理费用，一年合计大约要200万美金 以上。同时，航运企业的很多国际业务，如船舶购置，设备更换，运费结算等都 需要以外汇结算，而公司是用人民币作为记帐本位币，因而，国际外汇市场发生 波动时，会因为汇率的波动造成汇兑损失。另外，船舶在全球航行，所需燃油供 应依靠世界主要港口的代理及供应商就地添加，并根据实际费用直接结算，燃油 成本是航运公司成本中的主要部分，每年运输成本中，燃油费用约占22,，而燃 油受国际原油价格波动的影响，造成公司的利润水平随油价的波动而受到直接影 响。 4(2(2政治法律环境 自从中国加入WT0以后，中国国际海运业管理就逐步与国际接轨，承诺开放 中国的航运业，包括国际海上运输、辅助服务、港口服务、船舶检验及海运基础 设施建设等方面，为应这种更为激烈的市场竞争，交通部提出要加快航运结构调 整，优化运力结构，加强航运企业和运力市场准入制度。另一方面，由于WTO的 加入和国际市场的开放，使中国的进出品贸易总额与外商投资额都将大幅度增 加，远洋运输市场的需求也有所增加，这对航运企业的发展无疑是有利的。法律 方面，国际海事组织(IMO)1994年通过的<及(MARPOL73,78》对 国际航运安全管理(ISM)及港口国检查(PSC)都提出了新的要求，同时，针对防止 国际恐怖组织的《国际船舶和港口设施保安规则》(ISPS)也于2004年7月生效， 更多更新的法律法规的出台，增加了航运公司的运作上的难度和成本。4(2(3技术环境 新技术的使用会大大降低航运公司的运营成本。例如现代卫星通讯技术以及 基于海事卫星的AMOS通信系统，可使公司每月的通讯费用下降20,，GPS导航 系统可以帮助船舶驾驶员制定最安全、经济的航线，避免了绕航造成的油耗和时 间的浪费。更重要的是增加了航行的安全性。于此同时，船舶加装海水淡化设备 的改造，以及对燃烧轻油的船舶主机进行技术升级，改为价格低廉的柴油动力装 置。大大节约了淡水费用和燃料费。另一方面，船舶设备技术状况会随着船龄的 增大对安全营运及市场竞争力产生较大的影响，而船舶的维护保养及更新设备所 需资金也会随船龄的增大而加速增长，增加了公司在资金方面的压力。 4(2(4社会文化环境 随着高素质人才的不断引进，员工素质不断提高，高学历员工比例不断增大。 CS公司加快培养和造就一支与世界一流航运企业需要相适应，与一流船队和相 关产业发展相适应，与公司全面、协调、可持续发展相适应的一流团队。主要是 指企业领导人才、高级经营管理人才、高技术人才三支队伍。按照科学发展观， 全面实施“人才强企”战略。 另一方面。随着人们环保意识的日益增强，世界各国对防止海洋污染(特别 是油污染)的要求日益提高，对船舶防污染设备的购置和维护保养也增加了公司 营运成本。 4(3 CS公司行业竞争分析 根据迈克尔?波特的理论，产业竞争结构强烈地影响着竞争规则和企业选择 的竞争战略。一个产业内部存在着激烈的竞争，这种情形既不是偶然的巧合，其 产业内部的竞争程度实质是根植于其基础经济结构中，并且远远超越了现有竞争 者的产业范围，波特教授将其归结为五种基本竞争作用力一潜在替代品威胁、潜 在进入者威胁、供应商和客户的讨价还价能力、行业内现有企业之间的竞争，并 依此构建了著名的“五种力量模型’’如图。这些竞争作用力集中起来决定着该 产业的最终盈利能力，最终盈利能力会随着这种合力的变化而发生根本性变化。 这些竞争作用力随着产业的不同其强度变现也有所不同。从战略选择和制定的角 度来看，上述这五种竞争作用力决定着一个产业的竞争强度和潜在盈利能力，但 是这五种力量的作用表现是不同的，常常是某一种力量或者合力起决定性作用。 这五种竞争作用力对于所有竞争者都是显而易见的，因此竞争战略制定的关键就 是要找到析竞争压力的来源，辨析出产业中正在起主要作用的最关键竞争作用 力，这样有助于明确产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域，找到回报最大化 的战略方向，同时突显企业的关键强项和弱项，为战略的制定奠定扎实的基础。 4(3(1潜在替代品威胁 当前作为国际航运业最大的替代品威胁应该是近年来迅速发展的航空运输 业。随着全球电子信息技术的快速发展，国际货物贸易中的产品日益向重量轻、 体积小、价值高方向等转变，这类产品对运输质量和时间的要求更加高。国际航 运业有其自身的运输特点，在运输这类产品会存在一定劣势，航空业的发展可能 会占领这一部分市场份额。但是从总体上来看，航运业有其独特的特点和优势， 因为国际货物贸易运输地理环境原因，使得该行业运量大、运价低的优势就尤为 突出，国际航运业仍然是国际货物贸易最主要和重要的运输方式，替代运输方式 的威胁确实存在但不是很大。 4(3(2潜在进入者威胁 对于一个产业来说，新进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要 求取得一定的市场份额，从而加大了行业的竞争强度，对行业内现有企业构成威 胁，这种威胁被称为进入威胁。。进入威胁的大小主要取决于的进入壁垒与新进 入者可能遇到的先进入者的阻击。如果进入壁垒较高或新进入者认为严阵以待， 则这种进入威胁就会相对较小。对某一个行业来说，决定进入壁垒高低主要由以 下几个方面所决定:?规模经济:?产品歧异:?转换成本:?获得分销渠道:?品 牌效应:?政府政策等。当前在中国国际航运业，影响我国国际航运业进入壁垒 的因素主要是表现在规模经济、产品差异、品牌效应和政府政策这四个方面。 (1)规模经济。如果一个行业中出现规模效益，那么规模优势较大的企业 将有更强的竞争力，并因此形成行业的竞争障碍。当前船舶大型化为主的成本领 先型战略被各大航运企业所采用只是因为这个原因。然而，在我国国际航运业中 中小企业比例较大，规模经济优势难以被发挥出来，无法形成必要的市场进入壁 垒，不但对于实力雄厚的国外航运公司没有任何影响壁垒作用，即使是对本国内 一些规模较小的新进入者的也影响不大，从而使得整个行业内企业不但要面对更 多强大的外国竞争对手威胁，而且由于国内产业中存在相当数量的规模小、素质 低的小型航运公司，从而使现有企业竞争容易陷入低水平、恶性竞争的局面中， 妨碍了企业整体素质和竞争能力的提高与发展。 (2)产品差异优势。产品差异是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌 信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。对于国际航运业来说，这种产品 差异优势就在于航运企业要提供有明显优势和区别的运输服务，形成与众不同的 优势从而取得某种对客户具有较强的吸引力的独特性，并将其转化成为客户的忠 诚度，从而成为行业进入的障碍。当前比较多航运公司采用的以物流和信息技术 为主的差异化战略即是典型的例子。我国国际航运企业虽然这几年也加快了在这 方面的投入和改善，但是由于规模、技术、资金等方面的限制，整体水平还不够 高，难以形成较高的进入障碍。 (3)品牌知名度。如今消费者对产品的品牌和知名度越来越关注，著名品 牌和高知名度企业的存在就成为新行业进入者的感情障碍。这种感情障碍一旦形 成，便难以克服，即使进入者有很强的实力，但可能因为感情障碍而失败。这种 障碍在国际航运业中一样存在，因为顾客出于对自身利益和信誉等方面的考虑而 特别关注货物运的及时性和安全性。为此，大多数货主在选择船公司时，都倾向 于有知名度和实力的大企业。据调查，国际航运业务中有60,左右都是由全球最 大的20家企业承担，由此可以看出品牌效应在国际航运业中的影响。我国也有 诸如中远、中海等几家具备一定实力的大型航运企业，这几家企业目前承载了我国80,以上的国际航运业务，形成了一定品牌效应。但是同时我们要看到，我国 大多数国际航运企业还是知名度不高中小企业，无法形成有力的进入障碍，潜在 新进入者威胁会要大一些。 (4)政府政策。各种政策限制和法律对行业的约束和限制也可以形成这些 行业的进入障碍，如对企业资本金、经营设备技术等方面的要求。但是在我国， 对经营国际船舶运输业务的限制不高。这几年随着中国经济与贸易的快速发展， 国际航运业的利润空间大幅度提高，加之国际航运政策的宽范性，使得许多过去 从事内河运输、规模较小的企业都开始从事国际航运业务。这种宽松的政策不但 无法构成进入障碍，反而使一些低水平的企业容易进入，不利于现有企业整体不 知素质的提高和发展。 由此可见，我国国际航运业的进入壁垒不高。而且产业企业结构大而分散、 整体实力不强，多数企业大都各自独自经营，对于新进入者可能采取阻碍手段也 十分有限，使得其潜在进入者的威胁变得较大。 4(3(3客户议价能力 作为客户为了追求更大的利润，降低风险往往期望更低价格、更高的产品 或服务的质量，并从竞争者彼此对立的状态中获利。对某一行业来说，如果出现 以下情况，则认为该行业的买方是具有较强的议价能力:购买是大批量和集中进 行的:从产业中购买的标准化的产品:客户转换成本低:产品对客户的产品质量及 服务没有直接重大的影响:市场信息是充分的。在国际航运业中，客户主要包括: 从事进出口的生产型企业、贸易型公司、相关的货代公司等。在这些客户中，对 于一些规模较大或业务能力较强的客户，其外贸运输需求量一般是较大，并且具 有长期性和连续性，其议价能力相对而言较强。其次来看国际航运企业所提供服 务的客户转换成本。目前大多数国际航运企业提供的运输服务是无差异性的，对 于客户而言重新选择一家船公司其转换费用是很低甚至可以忽略不计的:此外当 前市场上卖家过多，其中包括实力雄厚的外资船公司，这使得客户的选择范围更 大，这也使得客户在选择中更有主动权，议价能力也更高。另外，随着信息技术 的发展，人们获取信息的成本越来越低、能力越来越强，客户对运输业务结构、 成本构成更加了解和熟悉，加之现在国际航运市场中的运价报备制度越发完善， 市场越来越透明，这些都使得客户的议价能力进一步提高了。4(3(4供应商议价能力 国际航运企业的供应商主要可包括以下几类:为其提供船舶的造船厂、为船 舶提供燃料的企业、经营港口泊位和码头业的港口企业、以及为其提供揽货渠道 的船舶代理公司等等。这些企业与国际航运企业都有着十分密切的关系，但是各 类公司的议价能力则有所不同，下面分别进行讨论:1)船舶代理公司。多数大型 国际航运企业一般都设有从事揽货业务专业子公司，或与某些指定的船代公司签 有长期的合作协议，因此这类公司的议价能力在船公司可控制范围之内，而且由 于行业内船舶代理公司数量较多且实力较平均，根据供求效应其议价能力也不会 太高。2)港口企业。主要为船公司提供港口泊位和码头相关业务(包括货物仓储、 装卸、代理报关、商检等)。目前很多大型航运企业都开始涉足投资港口码头业 务，其目的是可以降低港口费用，并且不会因码头拥挤而延误船期，从而保证服 务质量的提高。这样港口的议价能力就被大大降低了。3)船舶燃料供应公司。目 前我国大部分国际航运企业的船舶燃料是由中国船舶然供应总公司供应的，其价 格一般根据国际原油市场的供求状况而统一制定，价格的波动不仅是针对一家企 业而言，因此对国际航运企业的影响也有限。4)造船厂。这类公司的议价能力则 是根据航运市场中运力需求状况以及航运企业订造船舶的供求关系而定，价格也 相对较稳定。综上所述，供应商的议价能力对国际航运企业来说影响有限。 4(4 CS公司竞争对手分析 通过分析各种竞争力量的性质和强度构成，可以发现当前CS公司的竞争压 力主要来源于潜在进入者威胁、客户议价能力和行业内现有对手间竞争强度这三 个方面，企业竞争战略的选择制定多数是基于这三方面的考虑而做出的，其中行 业内现有企业间的竞争行为更是影响企业战略制定成败的最关键因素。这是因为 在分析中我们发现，现有竞争者的行为变化会影响其它竞争力量的变化。因此企 业不能被动的适应行业竞争，而应该主动地通过战略行为优化行业竞争结构。面 对日益复杂多变的动态竞争环境，战略制定不再只考虑一个竞争回合、而是立足 于竞争对手之间的互动。由此可见，了解竞争对手的动态和战略行为是企业选择 制定竞争战略的一项基本任务。 对竞争对手的分析可以从四个方面来考察:未来目标、现行战略、假设和能 力。对这四种要素的理解可预先对竞争对手的反应有个概略了解。大部分企业对 于竞争对手的现行战略只有一些直观的感觉，而很少去分析理解是什么驾驭竞争 对手的行为。这包括对手的未来目标以及对其自身条件和产业本质的假设。对这 些要素的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多，它是确定竞争对手将来如 何行动的关键。 4(4(1竞争对手的未来目标 对竞争对手未来目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和利润收益 是否满意，可了解该竞争对手是否将改变现行战略以及对外环境或对其它竞争对 手的战略行动做出反应的魄力。下面考察国外竞争对手的未来目标。随着中国加 入世界贸易组织，国内航运市场进一步开放，国外航运企业的主要目标即是要更 深层次的开发和挖掘其潜力巨大的中国国际航运市场机会，扩大其在中国的综合 市场份额，尤其是集装箱班轮运输市场、干散货运输市场和油轮运输市场的市场 份额。做出这一判断主要是因为:2006年，全球航运市场出现前所未有的繁荣， 而中国成为其中毫无疑问的最大亮点。中国因素，成为2006年集装箱班轮运输、 干散货运输和油轮运输这三大国际海运市场全面上扬的主要驱动力，成为目前国 际航运界提到最多的关键词。实际上从2002年开始，中国经济由量变发展到质 变，进入新的增长平台，正在成为所谓的“世界工厂"。不但如此，由于进入重 化工阶段，中国的原材料和能源消费量以及进口需求正在大幅、快速增长，从而 正在形成一个全球前所未有的超大规模市场。来自中国的需求，正在改变着全球 经贸格局、原材料和能源供需格局以及服务于全球贸易的国际航运市场的格局。 4(4(2竞争对手的经营假设 竞争对手分析的第二个关键因素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设: ?竞争对手对自己的假设:?竞争对手对产业及产业中其它企业的假设。每一个 竞争对手都对自己的情形有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名的企业、 产业领袖、规模效应生产者等。正如竞争对手它自己持一定假设一样，每个企业 对产业及其竞争对手也持一定假设。而这些假设恰是该企业制定竞争战略的基础。对竞争对手各种类型假设的检验能发现在竞争对手认识其自身能力和环境中 所存在的偏见及盲点。根据竞争对手的这些盲点可帮助本企业建立具有针对性的 竞争战略。 首先来看国外航运企业对其自身情况的假设。国外航运企业对其自身情况的 假设一般基于以下几个方面:营规模较大，资本雄厚，经营效益较高:国外航运 企业管理先进，机制灵活，科技手段高，运输服务产品全面周到，竞争实力强: 国外航运企业在人才和技术竞争上具有明显的优势:国外航运企业对国内政治、 经济、文化环境不尽熟悉。 国外航运企业对国内经营环境的假设:中国近二十年来经济高速增长，具有 良好的外部发展环境:中国对外贸易蓬勃发展，大批国外跨国生产企业进入中国， 同时国内外贸企业也具有良好的发展潜力，外贸市场进出口额度大幅升，故中国 国际航运业具有广阔市场发展空间:国内众多中小国际航运企业提供的外贸运输 服务水平不高，不能满足快速发展的国内外贸企业以及大批国外跨国企业的外贸 运输需求:国内多数国际航运企业管理较落，经营成本较高等。 4(4(3竞争对手的资源和能力 对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的第三个要素。通过了解 掌握竞争对手的优势与劣势，可以将国内航运企业所处的竞争形势和地位突出的 显示出来，扬长避短，制定最佳战略计划。 外国国际航运企业的优势:1)均是跨国型航运巨头(多为上市公司)，经历过 创业、资本积累、发家的漫长过程，是市场经济的老手，对航运市场的突发事件 有较强应变能力:2)均拥有雄厚的资本，不惜花费巨资购造大型、现代化的船舶 设备，提高船队的技术装备水平，保持船队的竞争实力:3)均作为全球承运人， 在世界各地拥有广泛的市场和服务网络:4)均建立了成熟完善的全球信息管理系 统和物流系统，能积极配合货主提供更高层次的服务:5)均参与了各种联合与结 盟，借以提高企业自身的竞争力，降低企业经营成本，并扩展其在全球航运市场 上的占有率，6)在中国市场享受国民待遇，在某些领域甚至享受一定超国民待遇， 例如税收方面，从而增强了其在国内市场的竞争优势等等。 劣势:1)在国内的分支机构不足。外资企业的管理模式及经验等软件可以立 即发挥作用，但硬件设施的建立并不是短时间所能完成的，尤其是在国内各地的分支机构。进入中国的多数外国航运企业主要集中在经济发达、环境较好的沿海 城市与地区，而在其他内陆城市的分支机构或代表处则要少得多。为了扩大其市 场覆盖面，很多国外船公司采取与国内航运企业合作模式来获取这些企业的网络 优势，以弥补其不足。2)不熟悉国内政治、经济、文化传统。这是绝大多数外资 企业面临的一个主要问题。由于对我国特殊的政治、经济环境不够了解，外资航 运企业对我国国家制度、国际航运政策以及产业环境的熟悉和消化还需要一个磨 合的过程。 4(4(4竞争对手的主要竞争战略 由于吨位增加、运力过剩和价格战激烈，都使得当前的航运市场竞争越发激 烈，大多数航运公司都不可避免地承受着巨大的压力。现有国际航运业中的竞争 优势和盈利能力高低取决于行业中现有企业之间的竞争，因此大多数船公司都在 积极寻求新的发展思路，以对付来自本行业竞争者以及潜在进入者的威胁。要想 在竞争同行中取得竞争优势，就要对竞争对手进行分析，了解对手当前主要采用 的战略模式，把握当今国际航运市场的竞争特点和思路。当前国际航运市场的竞 争战略大致可以划分为三种类型、:成本领先战略、差异化战略和合作竞争战略。 (1)成本领先战略 在国际航运市场中，成本领先与规模经济越来越紧密联系在一起，为了发展 规模经济，目前国外多数航运企业主要采取了船舶大型化战略。按照规模经济理 论，通常，随着船队规模的增加，每单位运输服务成本将摊薄减少。在平均运费 率维持不变的情况下，单位运输服务的收益将随着船舶规模的增加而增长。此外， 在更大型船舶的建造过程中也存在规模经济的效应。由于建造成本并不相应地随 着船体载货容量的增加而按同比例增加，所以国际航运企业如果想要保持竞争优 势，唯有通过运营和建造具有更大经济性的大型化船舶。然而，当少数航运企业 为获得规模经济采用超大型船舶后，其他航运企业为获得同样的规模经济而跟风 建造，也有可能使得整个航运市场出现运力过剩的情况。 (2)差异化战略 差异化主要就是为客户提供不同的、有别于其他航运公司的更高层次的服 务，当前主要包括开展综合物流服务和信息服务。 (1)综合物流服务战略。将服务业务从传统运输服务向物流方向扩展，这 己成为当今众多船公司发展的新领域和趋势。很多航运企业在实践中逐渐认识到: 在海洋运输传统业务的基础上，全面介入物流服务，积极配合货主对运输服务提 出的更高层次的要求，以客户需求为中心全面提高运输的服务水平，将给自身带 来多方面的竞争优势。基于上述共识，不少国际知名航运企业已经积极开拓向综 合物流服务。发展综合物流服务给这些企业带来了更大的发展空间和利润源泉， 并且巩固和增强了这些企业在航运主业上的竞争优势。事实表明，发展综合物流 服务是国际航运企业的一次新发展机遇。从海洋运输向综合物流服务发展，已经 成为国际航运企业发展的必然趋势。 (2)信息服务战略。随着科学技术的发展进步，未来的时代是信自的时代， 同时，信息技术在航运行业中也显得尤为重要。未来的竞争也将是信息的竞争。 因此，信息服务是创造国际航运企业经营特色、提高服务层次的重要方式，也是 竞争的重要手段。因为只有完备的信息服务，不但能向货主提供方便、快速的多 式联运服务，还能及时提供货物的动态信息服务，满足货主日益增长的货运需求。 国际上的马士基、东方海外，国内的中远、中海都不惜投入大量资金进行技术开 发，从而形成了公司独特的经营特色，提高了服务质量，赢得了市场。 (3)合作战略 从90年代中期开始，国际航运业就进入广泛的合作、联盟时期，并且这种 结盟的浪潮有愈演愈烈之势。目前，合作已成为当今国际航运企业普遍采用的竞 争战略。目前全球最大的20家航运企业90,以上都采取了不同形式的联合，这 20大航运企业占世界航运船舶总载重量的比例由1986年的35,上升到2003年的 60,左右。由此，我们可以看到航运公司的不断壮大和公司间的联营、并购活动 已经使运输能力集中于几个大型的航运联合体中。个企业中间，而且会波及到整 个行业中去。早期当国际航运业的增长还比较缓慢的时候，行业内企业的竞争主 要是围绕争夺市场而不是扩大市场的低级竞争，并且主要通过增加船舶运力或低 价策略这些基本的手段，最终造成的是费用增加、运力过剩以及效益下降等不良 后果。由此可见，这种独立经营、单打独斗的竞争模式不但不会增强企业的竞争 力，反而会造成两败俱伤和双输的局面。 现在的合作和联盟并不意味着压抑竞争造成垄断，在这些企业密切的合作 中，行业内的竞争压力并未减少，航运公司的服务质量不断提高、运价大幅降低、 4(5 CS公司现行战略分析 对航运企业而言，由于每个企业其内部条件不同、所处的竞争环境不同、所 处发展阶段不同，所选择的战略也是有所不同的，以CS公司为例，面对复杂的 竞争环境，CS公司采用了各种主要的竞争战略:成本领先战略、差异化战略、 合作战略。笔者分析其现行战略中的成功与值得借鉴之处，探寻其中的缺陷与不 足，从而为CS公司未来的发展提供有益的战略思路。 4(5(1成本领先战略 成本领先战略在三个通用战略中是最为直接明了的。早在公司成立之初，CS 公司就将控制成本、提高效率放在了重要位置。航运公司的成本主要有以下几部 分组成:造船成本、燃料成本、营运成本和管理成本。CS公司从成本的各个组 成部分着手对成本进行控制，对每一个成本中心进行监督和绩效考核，将成本控 制与部门绩效、个人绩效挂钩;通过准确科学的市场研究和预测，选择恰当的造 船时机，降低造船成本和风险;通过与大燃料供应商合作，对油价进行锁定来降 低燃油成本;通过先进科学技术、通讯技术以及管理理念的运用来降低营运成本 和管理成本。在早期成本控制的效果还是比较明显，进入2000年以后，随着经 营环境和竞争对手的变化，CS公司的成本领先战略向大型化、规模化的方向发展，通过规模效应来降低造船成本和营运成本。公司的船队规模、吨位、运力都 持续的增长，2004年世界最大的8500TEU的集装箱船“CS亚洲"下水，其满载 时出远洋一个来回预计赢利可达4000多万元人民币，其营运效率和收入相当于 75艘万吨货轮。船队的大型化和规模化为公司降低了成本，带来了效益，但同 时其弊端也不容忽视。首先，成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业 就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。当渴望成 为成本领先者的企业不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为 每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在 成本上领先，并“说服”其它企业放弃其战略。所以，除非重大的技术变 革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于 先发制人策略的一种战略。其次，其他航运企业为获得同样的规模经济而跟风 大量建造大型船舶时，也有可能使得整个航运市场出现运力过剩的情况，加剧整 个市场的竞争。事实上07-09年包括CS公司在内的很多航运公司都与各大造船 企业签订了造船合同，2010-2015年将有大量的新船下水，届时的运力过剩与市 场不确定的矛盾将更为激烈。 4(5(2差异化战略 差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区 别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视 为是独特的产品和服务。差异化战略的

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多种多样，如产品的差异化、服务差 异化和形象差异化等。差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种 有效的竞争战略。CS公司正是从公司品牌形象和产品、服务的差异化两个方面 着手:公司提出了建百年CS，创世界一流航运企业的目标。努力提高服务的质 量和水平，力求树立起一个大型、先进、优质的不同于其他航运公司的品牌形象。 另一方面，CS公司从突出信息通讯和港口物流一体化来凸显公司服务的差异化。 完善以信息通讯为中心的物流服务体系，航运实务中，信息流是伴随货物流而产 生的，并规定和调节货物流的方向、数量、速度，因此信息通信控制对货运起着主 导和控制的作用。先进的船公司很注重对信息的掌握、控制和处理，如网上订舱 (Net-Booking)、电子数据交换(EDI—Electronic Data Interchange)等。CS公 司看到了远洋系统中的息技术的重要，努力引进先进技术，更新陈旧设备。在信CS公司 明确其与海内、外港口合作发展的思想，在把握枢纽港的基础上，狠抓干线港、中 继港、喂给港等支线运输网络的建设。使港口在海运物流节点上提供零间断，创 造最大的增值，进一步增强船公司在世界范围内的物流服务。 但我们同时看到，随着越来越多国际大型航运公司进入中国市场，带来先进 的管理理念和技术，随着越来越多的国内航运公司服务质量的提升，在差异化上 改进和努力，整个航运业提供的产品和服务正在趋于同质，差异化的凸显正在变 的越来越困难了。 4(5(3合作战略 在CS公司成立之后，参与国际航运合作主要是在1998年以后，从合作的时 机看，CS错过了最初的联盟形成阶段。当几大联盟经过几年的发展，成员相对 固定后，CS己失去了加入这些大联盟的机会，在选择合作伙伴上也受到一定的 限制。虽然起步晚，但CS的航运合作发展仍较为迅速，通过舱位互换、舱位买 卖、联合派船等合作形式，目前CS已基本上在全球所有主要航线上开展了合作。 在合作过程中，CS能过市场调查研究，捕捉市场运向，并根据市场需求及时调 整合作的航线、合作伙伴以及合作的方式。截止到2009年，CS公司已经与包括 长荣、阳明、川崎、泛洋等展开广泛的合作。合作开发或者进入了世界各主要航 线其中包括欧洲航线、波斯湾航线、太平洋大西洋航线、南北美航线、澳洲航线、 东南亚航线等等。早期的这些航线的合作方式主要以舱位互换、位出租和联合派 船这些资源合作方式为主。这种合作模式几乎被用于CS公司所经营的所有航线 上。根据我们之前对资源合作方式分析研究，这种模式的特点合作协议约束条件 低，灵活性较大，风险较小:但由于合作力度较为松散，企业通过合作所能获得 的经济利益和战略利益有限。 2000年后，CS公司的战略合作有一定的深入和多元化。不再局限于与其他 航运公司在航线上的合作，现在已经发展到与大型矿山、电厂、粮油农作物经销 商、港口、码头以及银行直接进行战略合作的阶段:包括与中煤集团、华润集团、 中海油、沙钢集团、北洋钢铁、神华集团、宝钢集团、中铝公司、天津港集团等 签订战略合作框架协议;达成战略合作的还有一些城市例如海南、深圳;与一些 大型银行也建立了战略合作关系例如中国银行、交通银行等。 综上所述，CS公司在经营管理中对三个主要的竞争战略都有涉及，不同战 略的运用也为CS公司在不同时期的打经营发展带来了一定的帮助和提升。但是， 作为一家定位于世界一流的航运企业，CS公司目前的战略定位和实施明显还是 不到位的。无论是采取成本领先战略还是差异化战略，虽然在一定程度上能够提 升CS公司的服务和竞争力，但是难以使得CS公司的核心竞争力得到本质的飞跃 和提升。同时，随着全球经济一体化，国内航运政策更加开放，越来越多的国际 航运联合体和航运巨头加入了对中国市场的开发与挖掘。成本战略和差异化战略 所能对企业带来的提升空间进一步被压缩。面对新进入者威胁以及更大的客户压 力，面对复杂、瞬息万变的外部市场环境带来的机遇和挑战，仅仅停留在资源合 作之类的初级层面的战略合作，显然也难以为CS公司打开更加广阔的发展空间。 CS公司需要根据自身的能力、资源和发展方向来选择适合的竞争发展战略，将 自身的条件与外部环境的机遇和威胁相结合，克服自身劣势、应对竞争对手，巩 固和扩大对市场的占有率，战略的重新调整和定位就势在必行。 第5章CS公司战略选择和定位 CS公司战略的重新选择和定位，需要在当前世界经济一体化与国际航运市 场竞争更为激烈的市场环境下，依循航运行业战略的特征，结合自身的资源和特 点，寻找最佳的契合点。 5(1航运行业战略特征 对一个国家而言，航运业是一项战略产业。它不但是经济发展的基础，国际 运输的主要方式，更是一个国家的国家地位的重要标志，是保证国家安全的重要 条件。它带动和促进了现代大工业的出现和发展，也是国家收入的重要来源。航 运业具有资金和技术密集、经营国际化、经营风险较高、运行周期性等特点。航 运行业的战略特征也和其行业特点有着紧密的关系，它主要具有以下特征: (1)目标长远性 航运战略的目标往往与国民经济目标，交通运输的战略目标紧紧联系在一 起，直接决定着船队的结构、规模以及未来的战略地位。因此，航运战略具有长 远的目标性。 (2)相对的稳定性 航运发展战略是一个长期的目标决策，它是在对世界经济、国际贸易以及区 域经济等市场环境大量的经济信息进行分析之后，做出的预测与判断，是将自身 发展与国家战略相结合，经过多方面的分析、论证确立的战略目标、战略重点， 需要保持相对的稳定性。 (3)战略的整体性 ? 航运战略是决定未来企业的发展方向，是战略地位的规划与设计，因此它不 是单一的目标，而是由多个目标组成的总体。 (4)高度的政策性 航运是为国民经济建设服务的，对外贸易的主要运输主体，服务于区域经济 和国际贸易的需要;同时它也要为国家经济战略、海洋战略、军事战略所服务， 因此航运战略有着高度的政策性。 (5)发展的动态性航运所面临的是一个处在变化之中内外环境，战略目标应该随着政治、经济、 社会、自然环境的变化而做出适当调整和改变。永远不能改变的战略是不存在的。 5(2 CS公司的战略选择 面对复杂、瞬息万变的外部市场环境带来的机遇和挑战，CS公司如何根据 自身的能力、资源和发展方向来选择适合的竞争发展战略，将自身的条件与外部 环境的机遇和威胁相结合，找到最佳的契合点。当前，合作战略正在成为与竞争 战略一样重要的战略管理工具。瑞士国际管理发展学院院长洛朗甚至宣称，在未 来竞争激烈的环境中，合作是确保企业成功所应具备的三项基本条件之一。早在 加世纪90年代初期，国际航运业就开始了广泛、多层次的合作。目前，合作战 略在航运企业中已具有了与竞争战略同样重要的地位，航运企业已普遍意识到通 过战略合作可以增强其竞争力和盈利能力。实际上，许多航运企业同时采用竞争 与合作的战略以强化企业的竞争地位。当前国际航运企业的竞争性质正在外部环 境因素已改变而变化，企业间的竞争规则也发生了变化，企业群体竞争己成为国 际航运业的主要竞争模式。中国加入WTO，国内航运政策更加开放，越来越多的 国际航运联合体和航运巨头加入了对中国市场的开发与挖掘。面对新进入者威胁 以及更大的客户压力，无论是采取成本化战略还是差异化战略，虽然在一定程度 上能够提升企业的服务和竞争力，对我国大型国有航运企业而言，难以起到本质 的飞跃和提升。CS公司要想在这样的环境下克服自身劣势、应对对手的挑战， 巩固和扩大市场占有率，深入、广泛合作战略就成为了一个关键因素，下面进行 具体分析。 (1)适应市场环境变化的需要 经济的全球化与信息化发展加速了全球市场的一体化进程，传统上靠市场分 割保护的国内市场现在已不再安全，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全世 界，必须在全球范围取得优势才算是取得了竞争优势。全球化经营的公司与只在 某一国内或者某一地区经营的公司相比更具有规模经济、范围经济和学习经济的 优势。但由于公司自身条件限制，单个企业不可能在所有的市场上处于领先地位: 而且面对变幻莫测的世界局势，仅凭一家企业的实力，也难以在所有区域的航线 上取得竞争优势。在这样的形势下，“合作”在竞争中的特殊效果被逐渐突显出 能迅速地以较低的成本进入新的地区而成为全球承运人，并通过提高发船密度、 增加挂港等措施，提高客户服务水平，争取更大的经济效益。据日本大阪商船三 井公司2001年度报告，将来甚至世界最大的航运公司都难以独立存在，国际航 运业正在进入承运人联盟的时代o。 (2)迎接竞争挑战的需要 国际航运业是一种全球环境下的市场活动，随着市场竞争的日趋激烈，国际 航运企业必须能够适应各种客户在全球范围内运输质量、时间、方便性、安全性 等诸多方面的要求，这就对企业的资源提出了更高的挑战。规模偏小的航运企业， 受实力和技术等影响，航线少、覆盖率低、运输质量不高，这类企业很难在短时 间内获得资源上根本的改善，另一方面，自身实力资源雄厚的大企业，也很难在 所有国际航线上保持优势，而合作正可以改变这种瓶颈制约而带来新的机遇。船 公司在海上和陆上，硬件和软件等方面进行全方位合作，通过联合配船、舱位共 享、设施共享和信息共享等多种途径可以在较短的时间内获得资源的扩大，大大 提高服务质量，以满足客户对运输的各种要求。此外，战略合作还可以最大限度 地降低营运成本、寻求规模经济，增强其竞争绩效，增强企业在竞争中的地位。 另一个重要是，当自己的竞争对手都手挽手联合起来的时候，公司要单独参与竞 争就变得日益困难。在竞争的压力下，许多原先的独立承运人(如中远、长荣等 公司)也开始广泛地开展合作业务o。因此，进行合作便成了我国国际航运企业必 然的选择。 (3)避免不良竞争的需要 目前，我国国内航运企业鼓励性政策驱动下，数量不断增加，除少数大型航 运集团公司外，众多分散的企业充斥在市场竞争当中，造成航运市场运力严重过 剩，竞争混乱的局面。在这种情形下，企业间如果不结成稳定的协作关系，仍继 续过去利己的竞争方式，不但无法获得期望的利益，往往反而会造成两败俱伤的 结果，加剧市场内的恶性竞争，同时无力抵抗外来新进入者对于市场的侵占和掠 夺。战略合作正是企业看到竞相采取利己行为的不良后果而建立的一种约束双方 利己行为的机制。通过合作，一方面可以控制业内竞争者的数量，使我国国际航 运业的竞争在一批规模较大、数量适中、市场地位相近的航运企业中展开，以改 善过去的低水平的不良竞争局面，并有助于我国国际航运企业整体素质的提高: 另一方面将绝大多数运力一定程度上的集中，有利于合理控制运力的增长，按照 航运市场的需求调控运力，平衡供需关系，从而达到稳定运价的目的。 综上所述，我们得出结论:CS航运公司目前最优竞争战略是合作战略，只有 合作战略才能扬长避短，在航运企业自身能力的基础上，与外部环境建立起最佳 结合点。 5(3 CS航运公司合作中的有利因素 (1)拥有较大的船队规模和运力。截止到09年底，中国海运拥有各类船舶 440余艘，2018万载重吨，集装箱载箱位50万标准箱;集团年货物运输完成量 超过3(5亿吨、963万标准箱。 (2)完善的国际营运网络。在全球范围内建立营销网络。据统计，CS公司 已开辟了跨太平洋、远东至欧洲、日澳、中澳等20多条全球运输主干航线，船 舶挂靠世界上100多个重要港口。在全球100个国家和地区，设有香港、北美、 欧洲、东南亚、西亚五个控股公司;境外产业下属90多家公司、代理、代表处， 营销网点总计超过400多个。 (3)物流服务完备。近年来CS也开始大力着手进行物流服务，为国内外的 大货主提供运输、仓储等物流服务。成立了覆盖全国的物流公司、船务公司、代 理公司，近年还成立了环球空运公司，物流服务更加全面完善。 (4)投资港口码头。在上海、广州、大连、宁波、香港等主要港口城市都 成立了港务公司，并与大连港、天津港等建立了战略合作关系。为CS公司的长 期战略打下坚实基础。 5(4 CS航运公司合作中的不利因素 (1)不同所有制之间合作的困难。不同所有制之间的差异主要体现在产权大型企业 与外资合作的经验，但经营过程中仍会出现较多的摩擦。 (2)对于2000年以前国外大型航运集团已经结成的联盟和集团，国内航运 公司比较难以介入。特别是一些强势航运联盟己逐渐对于一些主要航线处于垄断 地位，这些趋于稳定的联合体对联合体以外的公司已作为战略性的竞争对手来对 待，这使得这些联盟体对进一步扩大合作比较抗拒。由此，CS开展战略性合作 造成障碍。 (3)管理以及实力上的差距。长久以来，国有企业的管理模式由于体制问 题，始终处于一种低效率的状态，职责不清、办事效率低，相对国外先进的管理 经验，表现得管理绩效较差，成本高，效率低。另外，CS公司虽然是一家有相 当规模的航运公司，但和国内的中远集团，国外的马士基、地中海比还有相当的 差距。自身实力的限制，使得CS公司长期合作的模式仅限于进行联合派船、舱 位互租等较低层次的资源合作形式上。相对联盟、并购这些合作方式，从其动因、 目的、主体(强强联合)来看，以CS目前的竞争实力加入现有联盟存在着一定的 困难，即便加入，也有可能处于不平等的合作关系之中。因为现行战略联盟的形 成，也是竞争实力相抗衡的结果。因此，提高竞争实力应该是CS公司的重点， 合作的最终目的也是为了提高CS自身的核心竞争力。 5(5 CS公司航运合作模式分析 从合作的大方向上来说，按照合作企业双方所属行业的相互关系，国际航运 企业合作划分为纵向合作和横向合作;这两种合作模式在航运界都有被采用，从 合作的具体内容上来划分，航运企业横向合作模式可以进一步划分为--:资源合 作、战略联盟和并购，他们的合作紧密程度由小到大，因为合作的关系和形式的 不同，在市场上表现出来的作用和效果也明显不同。 5(5(1纵向合作 纵向合作是一种垂直方式的合作模式，其实质是将从事同一产品的不同阶段 或者是上下游的企业相互衔接起来，以组合成提供纵向一条龙服务的组织形式。 这种合作模式比较多的存在于加工制造业以及与其相关的原料、运输、销售等行 业的企业之间。在航运业中，目前比较多是在物资流动中的各个环节的纵向合作， 也就是综合物流的合作。纵向合作的优势在于合作双方能获得自然的协同效应: 一方面使需求方获得了稳定的需求来源，从而降低了交易成本:另一方面使供应 者获得了固定的销售渠道。同时，纵向合作还能加强供应链各个环节的配合，从 而加速运作流程，缩短周期，降低运输、仓储、能源等各个方面的成本。目前， 纵向合作在国际航运业的发展潜力主要集中在国际多式联运业务及综合物流领 域，实践中已出现多种形式的垂直联合，其中包括仓储、陆运、报关、商检、代 理、等多种服务企业参与其中。例如航运公司经营某些码头的泊位，因为这样不 但可以降低港口费用，而且不会因为待港或者押港而延误船期，从而保证货物运 输的准时和安全。 5(5(2横向合作 横向合作是指一个行业中两个或两个以上从事性相同或相似活动的企业间 的联合，是一种水平方式的合作模式。其优点在于:在市场竞争中，当行业的竞 争者实力相当时，各竞争者只能保持平均的利润水平，而企业通过合作，方面扩 大了规模，降低了单位产品成本，提高了效率，形成了规模经济，增加盈利水平: 同时横向合作可能造成卖方集中的现象，可以有效地减少压力，增3口g,J造垄断利 润水平的可能性。横向合作可以分为资源合作、战略联盟、并购; 5(5(2(1资源合作 资源合作是国际航运公司为减少投入，降低成本，充分利用各自的资源，在 某些航线行的舱位以及设备使用方面的合作。根据合作形式不同，又可包括以下 几种类型: (1)舱位共享 这种形式的合作，是指两个或多个航运公司就在某一条航线的就营运达成协 议，规定各方投入运营船舶的具体数量，按实际投船的比例确定各方在每艘船的 舱位分配数量。这种方式最明显的特征是合作各方共同经营同一航线，按共同的 船期表、挂靠港来营运。但各方所投的运力又有所相同，各方负责各自投入船舶 的营运，各方船舶在各港使用的码头、使用的代理公司等，都由各个航运公司按 照自己的需求进行选择，保持各自独立的市场营销和定价政策。 (2)舱位租用 舱位租用是合作一方作为承租人向合作另一方租用部分舱位的合作形式。这舱位租用通常有两种情形: 一种是双方针对一方的某条航线订立舱位租用协议:另一种是合作双方租用对方 不同性质航线的部分舱位。由承租方按协议定期向租赁方支付固定舱位租金，无 论舱位实际使用与否，租金都要按照合同约定支付。其优点是，通过舱位租用， 拥有过剩舱位的船公司可以降低亏舱，减少货源不足带来的压力，增加收入:而 承租一方则可以利用对方公司现有的船舶和航线，以较低成本增加发船密度，增 加市场参与。不足之处在于，出租方会因此为自己增加一个市场竞争对手，并有 可能损失一部分潜在或现有的客户。 (3)舱位互换 舱位互换有些类似舱位出租，不同之处在于是自己某一航线的舱位换取对方 的舱位，而不是支付租金。合作各方维持原有独立经营的航线，各自拿出部分舱 位来换取对方类似航线的等量舱位。其优点在于，合作各方可以在不增加或调整 任何航线和船舶投入的情况下，增加发船密度，扩展挂靠港口的覆盖面，尤其是 当其中一方因政治、法律或者政策等原因无法直接靠某些港口时，航运企业可以 通过这种方式的合作来利用对方在这些港口的优势来弥补自己的不足，从而达到 优势互补的目的。 以上各种资源合作的模式都能使合作企业充分利用资源，降低成本，增加市 场覆盖率。但这种较为松散资源合作方式虽然能解决一时的问题，带来短暂的收 益，但因为无明确的长期战略目标，不能为企业带来更大更长远的益处，因而其 能够获得的利益较为有限。 一 5(5(2(2战略联盟 战略联盟是两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成 的一种长期合作关系，它既包括从事类似活动的企业或者从事互补性活动的企业 间的合作，既包括强强联合也包括强弱联合。这种合作或联合必须涉及企业的战 略思考，要求共同承担责任，相互协调，精心谋求各类活动的相互合作。使得各 个公司为了实现联盟的共同目标而采取一致或协同的行动。联盟伙伴保持着既合 作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以 及在公司活动的整体上仍然保持着经营管理的独立自主相互间可能是竞争对手 的关系。波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度 的长期协议”(Porter，1990)。战略联盟的形式有多种，有的涉及股权参与(如合资)，有的不涉及(如市场 合约)。国际航运业的战略联盟是在资源合作的基础上发展起来的一种合作方式， 这种合作不仅停留在调剂资源余缺的层面上，而是以长期战略合作为目标，以涉 及多条航线、采用多种合作方式、合作范围广泛，在合作层次上更深入。其优点 在于:国际航运企业战略联盟的优点在于:由于是以长期的战略性合作为目的， 合作各方更重视合作的稳定性和长期利益，因而合作范围更广，程度更深，合作 建立在长期信任的基础上，降低了交易成本，有助于企业长期竞争力的形成，更 容易获得长期的利益。例如，可以在不增加船舶投入的情况下扩大自己市场的覆 盖面，进入新的区域，开辟新的航线:通过增加某一港口或地区的发船密度，提 高周转速度，增加周转量:可以通过码头设备共享降低经营成本:同时，由于联盟 的规模大，增强了其与港口议价的实力，有利于获得优惠的装卸费率:另外，联 盟规模大，更有能力应对市场的不确定因素，根据市场的变化来部署、调整航线 和运力，提高自己的应变能力。其劣势在于:首先，但是联盟伙各方又都是来自 不同的独立的实体，都有着自己固有的公司文化、管理作风、组织结构和战略目 标，这些企业背景的不同使得联盟的战略兼容变不是那么容易。其次，联盟收益 一部分是共享的，但有一部分是不共享的，这就使得联盟成员便有牺牲共同利益 而让分开部分利润最大化的动机，从而造成各方的利益冲突。所以联盟各方的兼 容性是一个关系到合作能否成功的重要问题。 5(5(2(3并购 企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影 响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。并 购是兼并与收购的总称。兼并(merger)是指一个企业购买其他企业的产权，使其 他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为。收购(acquisition)指一个企 业取得对其他企业的全部或者部分控制权的一种行为。 战略上的调整和主营业务的重组是各大船公司之间实施并购的最基本原因。 世界航运市场正在逐步形成一个全球化的发展格局，企业的经营活动范围已从一 个国家或地区扩展到全世界，但是单个航运企业受自身条件的限制，不可能在所 有区域的航线都覆盖并且取得竞争优势，而通过企业间的并购，以产权为纽带把 合作伙伴联结起来，可以在短期内充分发挥联盟的规模经济优势，提高竞争力， 为进入全球其他市场，扩大竞争优势创造更加有利条件。其优点主要在于:实现量 资产，实现优势互补:可降低企业经营成本，增加运输收入等等。但其缺点一样 存在不容忽视:首先，在并购初期需要调用企业大量的流动资金以及流动资产， 使企业流动性减弱，在一定时期内降低了搞风险能力;其次仍然是互相兼容的问 题，被并购的企业能否完全被同化，能否接受新的企业文化、价值观以及新的战 略目标。如果兼容出现问题，企业内部将出现异化、内耗，严重的将会影响公司 的经营和发展。 5(6资源合作与联盟并购 5(6(1经济性 对企业而言，取得利润最大化是企业发展的根本目标，企业间的合作的目地 正是基于这一点的考虑而展开的。通过合作企业可以凭借规模扩大后的协同效 应，达到获取最大化财务利润的目的。但是由于不同方式合作力度不同，协同效 应的高低也有所差别，从而直接影响企业获利能力。资源合作是利用合作各方已 有的船舶系统资源，在个别航线进行的舱位以及设备使用方面的合作。这种方式 仅能获得部分船舶系统费用的分摊，但是由于资源合作形式本身的局限性，使得 这些协同优势的获得对降低船公司的费用压力起不到太大的作用。与资源合作相 比，战略联盟的合作方式能够获得大部分管理费用和某些集装箱费用的分摊。从 理论上讲，战略联盟还应该能够实现营销、单证制定、信息技术系统和物流等重 要过程的最佳协同作用。然而，由于这些过程需要处理公司特有的机密数据，使 得合作各方很难真正达到完全协同。例如共有营销功能，就需要共同存取客户和 费率的数据:公共航运物流也意味着客户、货物、费率等信息如果不马上存取， 就可能被推断、猜测出来。为了整体达到这些可能的最佳协同作用，合作各方应 建立一些相对独立的组织机构和中立的仲裁人，并在相互之间对各自最敏感的数 据实行高度保密。但是，即使各合伙人能商定一些共同而又中立的内部组织机构， 对营销力量的控制仍是一个未解决的极重要问题。为了实现规模效应和尽量减小 不协调，营销力量必须统一起来，但是，每个合伙人为了进行最佳控制和保持自 己特有的市场身份，又必须直接而完整地控制营运力量和代理。要想解决这个难 题，唯一的方法就是不与一个独立的伙伴合作，而是参加一个组织的航运公司合 作，也就是说完全兼并或收购一个伙伴。这样一来，一个(或两个)市场身份就由 “新”公司的身份所取代，无须对个别数据加以隐藏和保密了。事实上越来越多 的企业认识到，在激烈的行业竞争中，只有把企业变得更大才能降低成本、占有 市场和达到规模经济。新加坡东方海皇对美国总统轮船公司的并购就是一个成功 的例子。 5(6(2团队性比较 国际航运企业间的战略结盟已成为该产业的基本特征之一。从1994年的3 大联盟到1998年后的五大联盟，国际航运业的结盟呈扩散趋势。许多以独立承 运人身份存在的企业也开始加入战略联盟中，领先企业的结盟行动己成为其他企 业跟随效仿的目标，这是对先驱企业的战略效仿、先动优势、争夺竞争伙伴和在 竞争中不被甩出等多方面综合考虑的结果，对于同一行业内的企业，主导企业的 结盟行动代表了一种潮流，跟随企业尤其是竞争对手企业，如果脱离这一潮流， 则会面临竞争出局的局面。因此结盟的企业通过获取领先优势、取得结盟伙伴的 战略支持等将变得更有竞争力、更灵活。处于战略联盟的企业可获得非联盟企业 难以获得的团体优势，这种优势来源于联盟企业自身的特定能力。结盟各方原有 的竞争优势被注入联盟中形成群体优势，使得团体中的每一成员都能从中获益。 为此，许多并购后的航运企业仍参与联盟，以获取这种团体优势，如合并后的铁 行渣华参加了大联盟。总的来看，三种合作方式各有优缺点。资源合作方式属于 较低层次的合作，合作协议约束条件较低，灵活性较大，是一种易于控制和操作， 风险较小的方式，但它的财务利益低，也难以获得团体优势及战略利益;战略联 盟和并购属于较高层次的合作，一家公司不可能拥有所需的全部资源和能力，在 全球市场上进行有效竞争，只有通过联盟或并购，才有可能获得这些资源和能力。 并购在管理控制上比战略联盟容易，获得财务利益和战略利益也优于战略联盟， 但成本和风险往往大于战略联盟，也较难获得团体优势。针对不同的目标定位， 综合采用这三种合作模式是比较理想的选择。 第6章CS公司合作战略实施建议 6(1 CS公司战略合作的选择 如我们在前文多介绍的，国际航运企业间的合作主要分为资源合作、战略联 盟和并购模式。目前国内具备一定规模的航运公司与CS公司有着相似的发展现 状。国际航运企业选择何种合作方式，主要取决于企业的合作目标，如果企业期 望得更大的经济利益、迅速提高实力、得到长期竞争优势，则主要选择战略性的 联和并购方式，如果企业的目标仅仅局限于某一市场范围，如希望改变某条航线 的经营状况、降低成本或提高航线舱位利用率，则主要采取战术性的资源合作方 式。CS航运公司经过十几年的发展在国内已经是一家具有相当规模的航运公司， 其通过早期的资源合作，已经取得了不错的效果，其航线已经覆盖到了世界主要 地区，其船队包括散货轮、油轮、集装箱船都有了相当的规模。并且通过与国内 各大有巨大运输需求(包括矿石、粮食、石油、煤炭等)的集团公司合作，已经 占领并巩固了相当的国内市场。这个时候CS公司如果想进一步提高自己的实力， 提升自己在国际市场的影响，分享更多的国际市场份额，就应该考虑新的战略合 作发展方向了。 资源合作解决了某一航线或者某一区域的问题，而战略联盟能在本质上提升 公司的核心竞争力，它是更高一个层次的战略合作。战略联盟就是联盟合作者各 自贡献其核心竞争力和其他特有资源，共同参与国际竞争，优势组合资源，实现 优势互补，整合效应。以战略联盟的方式进行合作需要有一定的内部和外部条件。 其内部条件包括:首先，企业应具备一定的合作经验，有助于合作的管理、合作 过程的控制、合作风险的防范等，这是合作获得成功的关键基础:其次，企业本 身还应具备一定的核心竞争力，战略联盟的实质是联盟伙伴的核心竞争力的整 合。如果不能贡献出核心竞争力，其他企业不会愿意与之联盟，即便联盟也处于 弱势地位，失去了联盟中讨价还价的能力。从外部条件看，则是国际经济、技术 和航运业本身等总体竞争环境变化的趋势。近几年，国际竞争的变化对航运公司 的经营目标也造成了很大的压力，因而当各航运企业审视竞争环境和评估自身竞 争力和资源时，发现依靠他们目前自身的资源和实力，难以应对复杂的竞争市场， 问题。本文认为，未来选择的战略联盟伙伴应该是相互间容易建立起彼此信任， 在知识和技术上具有互补性，在管理风格上彼此容易接受，在企业规模上比较接 近的企业。联盟建立以后可以使企业的市场地位明显提升。例如与中远集运联盟。 其优势在于同是大型国有航运企业，文化沟通绝对没有障碍，减少本国国际航运 资源因自我竞争造成的浪费，由于都是国有大型企业，只要政府觉得必要，联盟 的操作比较容易，也不存在体制和机制上的问题。其劣势在于，从世界排名和企 (( 业的市场规模和总体实力来看，CS公司仍与中远集运有着一定的差距，不太符 合合作伙伴要实力相当的原则，CS公司在合作中难以处于领导和控制的地位。 除了中远，CS公司还可以考虑与其他国家大型航运公司联盟，例如同样具有东 方文化背景，实力和排名与CS公司相当的的东方海外集团。 6(1(2并购对象的选择 在企业联盟成功的基础上，根据国际航运市场的发展，可以进一步考虑企业并购的合作 模式。当决策采用并购模式时，首选对象应是已经建立联盟的伙伴。当然，对于国内同性质 的企业则不受此限制。例如，如果与中海进行合作，则有可能在政府的干预下，直接进入企 业并购阶段。何时从联盟模式到并购模式，这取决于联盟体内对于并购是否具有共识，航运 市场是否已到了寡头垄断的地步，联盟体内部是否为并购作好了必要的准备等。 ‘ 6(2战略合作的资源储备 6(2(1人力资源储备 人才的重要性已经是众所周知的，人力资源对于航运业更是尤为重要。人力 资源开发与管理对航运企业的生存和发展起着举足轻重的作用，其质量好坏直接 影响着航运企业的竞争实力和发展后劲。航运人力资源的范围比较广泛，航运公 司除了需要具备基本航运知识和技能，能够满足世界海上运输需求，能推动海运业发展和前进的人才外，还需要直接服务于海上航行的海员、从事海上运输组织 的管理和业务人员，港口生产和管理得人员等，还要包括从事海运业咨询、研究、 教育等多方面的人员。如果企业与国内外的大型航运公司联盟合作的话，还需要 更多的金融、财务、法律、外语等多方面的人才，充足、全面的人力资源储备是 确保合作战略成功深入发展的先决条件。 6(2(2资本储备 航运行业是资金密集型行业，造船、买船、技术改造、营运成本这些都需要 大量的资金来支持和维系，合作中的联盟与并购更是需要庞大的现金流来支持， 因此对航运企业需要全方位的提升自身的筹融资能力。对于航运企业来说，面对 更加复杂的筹融资环境，不仅要考虑自身的经营发展、国家经济发展战略、对外 贸易政策等等，还要考虑国际海运市场变化、国际贸易政策法规、国际政治环境 等因素。航运企业处于动态发展阶段，会受到许多例如国际航运市场的变化、政 策的改变、经济周期、企业自身的规模、企业发展阶段等等诸多因素的影响。因 为经营环境复杂，受内外部因素影响程度大，战略时间跨度大，CS公司就更加 需要应时而动，及时调整，采取直接融资、间接融资多种筹融资方式为企业的合 作战略的提供充足的资本储备。 6(2(3物力资源储备 通常来说，物力资源指的是指企业进行生产经营活动所需枯并拥有的土 地、厂房、建筑物、机器设备、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原 材料等。企业物力资源是指企业从事生产经营活动所需的一切生产资料， 其构成状况可按物力资源在生产经营过程的作用划分为劳动对象和劳动手 段。对航运企业来说，除了船队是航运公司最主要的生产资料和工具外， 还包括了很多其他重要的物流资源: (1)客户资源:作为国际贸易的主要运输方式，国际航运企业业已积累了 丰富的成功经验和国际国内物流的客户群体，掌握了大量的客户和潜在客户的信 息，发展综合物流服务有市场先天优势。 (2)信息系统资源:为了保证国际海运业务的安全性和及时性，的国际航 运企业已经建立了一整套完备的信息管理系统，保证了信息及时，准确的传递。 (3)品牌资源:大型国际航运企业在世界物流界享有较大影响力和较高的知名度，可以充分发挥自身的品牌优势，顺势向上下游延伸，拓展服务领域。 (4)服务网络资源:遍布全球的服务网络，在全球范围内的营销网络。以 CS公司为例，在全球100个国家和地区，设有香港、北美、欧洲、东南亚、西 亚五个控股公司;境外产业下属90多家公司、代理、代表处，营销网点总计超 过400多个。这些都是发展合作战略重要的基础和保证。 6(3航运公司合作关系的建立 正如我们前面所分析的，建立合作关系对航运企业实力的增强，业务的拓展 有着很大的帮助。但是，它们由于合作存在内在的不稳定性和不确定性，仍可能 会给管理带来挑战，给经营和发展带来风险。其风险性在于，合作伙伴可能沟通 不善，伙伴之间可能对企业的管理、业务的经营多有分歧，甚至以双赢为目的的 合作最终因为因冲突而破裂。因此，企业要想真正使合作成功的建立并顺利实施， 必须要有一个可行的

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。合作的建立需要按照以下三步来进行，如图4(1: 6(3(1确定合作目标 不论企业是因为来自竞争对手的压力与挑战，还是为了主动地参与国内外市 场竞争，企业都必须对公司所处的内外环境进行细致地分析，重新评估企业的战 略目标，找出能够巩固和提升竞争优势的机会和方式，确定企业是否有必要进行 战略合作:如果需要合作，企业还需要明确希望从合作中达到的目标(运力、航线 以及市场)，这是构建合作关系的基础。通过确定目标，可以明确企业要达到的 合作程度，从而决定了企业在合作模式和战略伙伴等方面的选择。在很多情况下 合作各方获利的大小可能是不均等的，三个主要因素决定了其利益分配:合作各 方的战略意图、合作各方的贡献大小和企业自身的实力以及学习能力(包括企业 获取知识的能力、适应能力、新思想的接受能力)，这种能力越强，企业从合作 中得到的收益也就可能越大。可见，企业要制定出合理的合作目标，首先要对企 业内外环境的全面把握，这也是企业构建成功合作关系关键步骤。6(3(2构建合作关系 认识到合作对其今后发展的必要性后，选择适当的合作伙伴就变的尤为重 。判断什么样的合作伙伴是合适的，一般要从两个方向进行分析:其一是要看 企业变成合作伙伴后，对该企业的发展是否有益:其二是要看该企业加入合作 ，合作发起者通过合作所获得的利益，是否大于其为此所必须付出的代价，即 益是否大于成本。合作伙伴的选择需要从双方的利益来考虑。这要求合作的发 者对自己认为有可能成为合作成员的企业发展状况有比较正确的认识。如果发 者认为某企业加入合作对其今后的发展是十分有利的，并且加入合作对该企业 说，也是明显利大于弊，就应该向该企业发出倡议，并进行协商，向其说明加 合作将为其带来的益处。在确定了合作方式和合作成员后，紧接着应该考虑如 协调运用企业内部和外部的资源，更快地实现自己的战略目标。企业间通过共 同讨论确立合作的核心任务，是共同通过增加航线、发船密度，扩大挂靠港口覆 面等来提高服务质量，或由竞争转为合作来防止双方之间的过度竞争，并根据 作的核心任务与企业的自身发展目标来选择采用何种合作方式。适宜的合作方 可以为合作者带来较大的战略适应性与灵活性，有利于确保企业未来的战略选 权。在确定了合作方式后，接下来应当共同讨论、制定、签署正式的合作协议。 协议应当针对合作的核心任务、运作及管理方式，合作成员所承担的责任义务 所享受的权益以及退出的方式进行明确规定。高质量的协议书对合作的开展， 以及解决合作中可能发生的企业间的纠纷和分歧是十分重要的和必要的。 6(3(3促进合作发展 合作成员、合作方式和合作的操作规程确定后，合作的构建并没有结束， 使合作实现预期要求，合作各方还需要不断地对合作的效果进行定期评估，通 定期审视自身的发展变化，来判断战略目标的达成状况，反思合作中出现的问 ，并从中吸取经验和教训。不断评估与总结，有助于企业从整体上反思其合作 略的利弊得失，从而使企业能够更准确、及时地做出调整和改变，以保证合作 的顺利进行，合作目标的实现。如果合作中出现的问题得不到及时的发现和解决， 导致合作关系的恶化，最终导致合作的失败。 (2)合作中主动寻找共同点;在合作中，主动寻找与合作伙伴之间的共同 点是减少、降低合作障碍的有效办法。积极向国际通行的管理模式学习，充分利 用第一阶段的合作，学习其他企业先进的管理经验。同时，CS公司应加快现代 企业制度的改革，使体制上尽可能与国际接轨。 (3)据市场性质调整自己的合作战略;密切关注外部市场环境的变化，并 根据自身的情况，对合作方式进行调整。如当市场从垄断竞争进入寡头垄断的时 候，CS公司必须选择联盟，甚至是并购方式保持生存能力，否则就有存在被淘 汰出局的可能。 ’ (4)积极探索纵向合作的方式;将与战略联盟伙伴的合作推向深入，积极 探索与航运、物流、港口、仓储等企业等进行在物流其他环节中的合作，这种纵 向合作的主要目的是为了增强企业对上下游的影响和控制，即始终注意自己的核 心竞争能力，以最大限度地获取联盟带来的长期战略效益。 6(5合作发展综合物流 随着贸易全球化在世界范围内进一步发展，航运市场竞争更加激烈、更加白 热化。决定航运企业竞争力的三个决定因素是服务质量、价格和产品的供给。当 前航运市场在买方市场的情况下，为顾客提供可信赖的服务是最重要的因素，因 此重视现代物流业的发展强化对一体化物流链的控制，确保其对海上货源的控制， 已成为各航运公司经营战略的重要组成部分。主要外国船公司纷纷组建了自己的 物流公司。同时，随着国内外航运公司的联盟合作更加全面、深入，发展现代综 合物流已经成为整个行业发展的方向和趋势。6(5(1发展综合物流的优势 当前国际贸易运输量八成以上是靠海洋运输完成的，海洋运输具有其独特的 地位，由于地理因素的关系，海洋运输是联系各个国家和地区的主要运输方式， 在全球经济一体化趋势下，它的主导地位是不可替代的;同时国际航运企业业已 积累了丰富的成功经验和国际国内物流的客户群体，掌握了大量的客户和潜在客 户的信息，发展综合物流服务有市场先天优势。而且大型国际航运企业在世界物 流界享有较大影响力和较高的知名度，可以充分发挥自身的品牌优势，顺势向上 下游延伸，拓展服务领域。还有就是国际航运企业属于资密集型企业，其占用和 拥有巨额的资金并由此产生巨大的现金流，可以依靠自己的投资形成企业的核心 竞争能力。 6(5(2发展综合物流的劣势 服务功能单一，物流服务水平有待提高。这是航运企业发展综合物流的首要 问题。综合物流企业区别于传统航运企业就是满足客户多元化和个性化需求，传 统航运企业只能满足客户港到港的运输服务，虽然也相应开展了一些多式联运服 务，但服务的覆盖范围有限，服务的品种单一。另外，服务的质量和水平也十分 重要，只有提高了服务的质量，保证时间性，才能和空运、陆运等其他物流竞争。 另外，物流网络有待扩大，信息化水平需要提高。虽然已经在全球范围内建 立了营销服务网络，但还不能完全满足客户的需要。综合物流服务是基于为客户 提供最优化的物流解决方案，既在满足客户需求基础上，实现物流服务成本最低， 与传统航运企业的有所不同，因此需要在现有网络进行改进和扩张。物流规划能 力有待增强。相对于目前世界上如大型综合物流服务提供商，差距在于，航运公 司不能制定完备的物流服务规划，设计流程，提供全程物流解决方案。需要进一 步培养物流方面的专业化人才。 ‘ 6(5(3发展综合物流的机遇 目前全球大约有5万家跨国公司，占有了世界超过40,的资产，生产了世界 55,的产值，控制了世界贸易量的75,。这种跨国生产及贸易的迅速增长，对全 球的贸易运输活动提供了巨大的商机。跨国公司为了及时将产品发往世界各地，公司_为了适应这种变 化，及时改变经营策略，与跨国公司建立良好的合作关系，已成为全球各大航运 公司首要的任务。全球的经贸一体化极大地促进和推动了全球航运一体化的进 程，成为全球承运人已经成为每个航运公司的战略目标。 ( 同时，规模化经营的发展。全球航运一体化将大大推动了各大航运公司经营 策略的调整。90年代以后，各主要航运公司为适应日趋激烈的市场竞争而纷纷 采用大型、快速、节能船舶来降低成本，以求在竞争中取得成本优势。因此企业 的规模化经营战略，必须从单纯追求在规模上的扩张，转变成为专注市场营销质 量;从一味地强调船队和运力优势、一味地通过降价争夺市场，转变为重视市场 研究、客户满意度，重视完善的信息网络体系，健全和规范基础管理体系。成熟 的企业所取得的利益主要来自于自身的核心竞争力(包括内部管理、品牌、服务 质量、营销等)。通过建立覆盖的营销网络，广泛收集潜在客户信息，进一步细 分客户，针对不同客户实行差异化管理和服务，同时寻找市场上客户的需求还没 有被发掘出的地方，创造新的市场需求，为企业规模化经营拓展空间。 6(5(4发展综合物流的威胁 客户需求质量提高。迫于市场竞争压力和全球经济发展的趋势，客户的需求 已经逐步从传统物流向综合物流需求转变，客户希望的不仅是运输服务，还希望 航运企业能提供运输、仓储、配送、包装、加工为一体的综合物流服务，从而， 谁拥有从原材料采购到成品配送的全程物流解决方案，为客户降低成本，缩短生 产周期，满足客户多元化和个性化的需求，谁就能最终掌握客户，从综合物流发 展趋势来看，物流网络再设计，构建物流信息系统，定做条型码扫描系统等方面 需求旺盛，同时，产品包装、流通加工、质检、贸易代理，报关、结汇等方面也 存在很大的市场空间。因而，国际航运企业不进则退，重新设定发展战略，迎接 物流新趋势的挑战。。 物流企业竞争加剧。航运企业向物流业发展首先面临其它传统物流企业的竞 争威胁:包括公路运输企业、空运公司、仓储企业等，随着经济发展和物流需求 的增长，相当一部分传统物流企业也认识到了综合物流的趋势和机会而向综合物 流方向转变，经过一段时间的经营，形成的一定规模和服务网络方面的竞争优势。 其次是国际物流企业，其经过长期的发展，配合本土制造企业的国际化道路，已 经在网络构建，信息技术，管理水平，人才储备等方面形成了先入为主的强大优 势。除此之外，还有新兴物流企业和制造企业内部物流部门或合资公司的竞争威 胁。 现在，发展综合物流服务是整个航运业面临的一次全新的发展机遇。从海洋 运输向综合物流服务转变，已经成为国际航运企业发展的大方向和必然趋势。在 经济全球化形势之下，中国物流需求正在大规模的增长，与经济共同成长，谋求 合理经济利益，实现向综合物流发展的战略转型。国际航运企业应该充分利用自 身在资金、品牌、管理、信息以及人才储备等各方面的优势，完善信息通讯为中 心的物流服务体系，促进港口物流网络一体化，克服各种困难，促进由传统运输 向综合物流的转变。在航运竞争愈演愈烈的今天，以货运为中心的物流服务在航 运界显示出强大的发展前景。海运仍是整个物流体系中的一个重要链条，因而航 运公司在保证本行业的高质量的发展同时，还得不遗余力地发展综合货运体系。。