国有商业银行组织结构研究

国有商业银行组织结构研究 Y 892B23 学校代号:10532 学 号:S03181076 密 级: 湖南大学硕士学位论文 国有商业银行组织结构研究 千 UL ?t^ IH 八;卞 TJ ..................................... ......... _ fX^ra :彭建刚教授 导师姓名及职称: 培养单位: 金融举院 专业名称: 金融学 论文提交日期: 2006 年 5 W 8 H 2006年6月1曰 答辩委员会主席: 她日月教棺 Abstract 国有商业银行组织结构研究 The commercial bank organizational structure is an important constituent in banking management, which is very important in the promotion of banking operation efficiency and molds of core competitive power. Commercial bank's success first must turn over to a high efficiency organizational structure. Our country's state-owned commercial bank has experienced reform and the development for more many years and basically had the modern commercial bank's characteristic. But the state-owned commercial bank organizational structure transformation obvious lags in bank whole reform and are backward in the request of lime. On the base of theories of commercial bank organizational structure, this thesis expatiates on the evolution of our country's state-owned commercial bank organizational structure in the past and discusses the problem of it, mainly concentrating in four aspects as follows: too many administrative levels, unscientific department establishment, the authority too concentrate and the sub-branch's establishment violates the efficiency maximization principle. What's more,this thesis probe into the springhead of the problem of the state-owned commercial bank organizational structure* Then,this thesis introduces the international commercial banks' organizational structure, and summarizes their mature experience. Their mature experience mainly is that simplifing the management structure,matrixing management of the organizational structure; taking the service development system as the central establishment department, paying attention to the assignment of power and responsibility and establishing branch office according to the economic efficiency and so cm.Finally, this thesis proposes suggestion about optimizing stale-owned commerciaJ bank organizational structure of our country. First, improve the running efficiency of its organizational structure, Sencond, distinguish the function of organizations and agencies. Third, optimize the establishment of functional department. Fouthly, combine the centralization and divident of power, the authority assignment matches the service development; At last,reorganize the branch offices following the economic zone and the efficiency principle. And propose necessary measure needed by the state-owned commercial bank organizational structure reform. Key Words: State-owned commercial bank; Organizational structure; administrative level; Information 硕士学位论文 甭图索引 2.1组织层面图. 图2.2汤普森‚商业银行战略部署与组织结构?模型 ......................... 12 图2.3商业银行目标体系 ................................................. 13 图2.4约瑟夫.普蒂的‚商业银行组织结构系统?模型 ...................... 图3.1国有商业银行信息传递示意图 ..................................... 图3.2国有商业银行与股份制商业银行员工晋升途径比较图.................. 图3.3国有商业银行与股份制商业银行业务办理模式对比 ..................... 20 图4.1德意志银行内部组织结构图 ......................................... 29 图4.2香港汇丰银行内部组织结构简图 ..................................... 30 图4.3花旗银行组织结构图 ............................................... 31 图4.4花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构 ........................... 32 图4,5国外先进银行各层级汇报关系图 ..................................... 34 图5.1组织中信息交流图 ................................................. 37 图5.2以客户服务为中心的前、中、后台设置图 ............................. 41 附表索弓 表3.2 2001年东中西部地区几项经济指标与部分国有商业银行机构数的比较....23 表3.3国有商业银行帄均创利能力比较 .................................... 24 表3.4国有商业银行与世界先进银行的人均创利能力比较 ..................... 24 VI 国有商业银行组织结构研究 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的 研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外,本论文不包含任何其他个人或 集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均 己在文中以明 确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名: 日期:名年ii月:曰 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定,却意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版,允许论文被查阅和借阅。 本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索’可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1.保密在 _________ 年解密后适用本授权书。 2、不保密 (请在以上相应方框内打"v?: 作者签名:日期:年:^月/日 导师签名-》广五 1 日期:Z月/日 7 硕士学位论文 第1章绪论 1.1研究背景及研究意义 2006年11月,随着入世最后期限的临近,外资银行将享受国民待遇。意味 着更多的外资银行将进入我国与国有商业银行展开实质性的公帄竞争。却时,国 内非国有股份制商业银行凭借其机制灵活、历史包揪轻、对客户反应快速的优势, 和国有商业银行争夺着国内市场的‚蛋糕?。另外,国有商业银行自身的弊病不断 暴露,如风险防范能力不强:如中行黑龙江分行双鸭山支行票据诈骗案,建行卲 林省分行800万美元失窃案件的披露〉:对客户需求变化的反应迟缓;业务品种少 且相对落后:服务态度和效率依然存在问等,使得客户对‚国有?两个字的满 意度日益降低。国有商业银行处在前所未有的‚内忧外患?中,面临着严峻的生 死挑战11]。 为改变国有商业银行在竞争中面临的不利局面,2003年底,党中央、国务 院决定选择中国银行、中国建设银行进行股份制改革试点,并动用450亿美元外 汇储备注资,希望籍此从根本上改革国有商业银行体制,提高其竞争力。大部分 学者认为,通过股份制改革,建立完善的公司治理结构可以解决国有商业银行的 深层次问题。诚然,这种观点有一定的道理,但只看到了问题的一个方面。决定 —家银行经营状况好坏、经营效率 [2〗高低和竞争能力强弱的因素是多方面的,宏 观经济环境和体制原因固然重要,但国有商业银行内部组织结构科学和完善与否 也是最重要的原因之一。正如1979年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙所说‚有 效地幵发社会资源的第一个条件是有效的组织结拘? 3〗[。的确,商业银行的成功 首先要归之于拥有一个高效率的组织架构,从而能够最大限度地利用系统内的人 力与物力资源。通过这个有效的资源配置与利用的过程,商业银行得以建立坚实 的业务基础并形成长期的盈利能力(卢鸿、贺书捷,2001)。因此,从组织结构的角 度对国有商业银行存在的问题进行分析和探讨,对于国有商业银行改革内部弊病、 有效地增强竞争能力,指导下一步的股改工作,都有着重要的现k意义和应用价 值。 1.2国内外研究综述 1.2.1国外研究综述 有关组织结构的理论,国外学者从以下三个方面进行了较为广泛的研究:一 是组织层次,亦称管理层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理层次 从形式上看,只是组织结构的层次数量,但其实质是组织内部纵向分工的表现形 式。二是组织部门的划分。部门是指承担一定管理职能的组织单位,是由具有紧 密联系的管理业务和人员所构成的集合。组织部门分布在企业的各个层次上,这 些部门的构成与分布,以及他们之间在横向与纵向方面的相互联系,就形成了企 业组织部门的部门结构。组织部门与部门结构实质是企业组织的分工形式。三是 管理职权的配置。管理职权的合理配置就是全面 国有商业银行坦织结构研究 . 的、正确的处理企业组织上下级 之间和却级之间的职权关系,将不却类型的管理职权合理地分配到组织的各个层 次和部门,明确规定各部门、各种职务的具体职权,建立起集中统一、上下左右 协调的职权结构。 关于组织层次。M.Weber(1947>在《The Theory of Social and Economic Organazaton)) 中设计了一个3层的行政组织体系的结构,各种职位按权利等级组 织起来,形成一个指挥链或者等级原则,把管理组织划分为最高决策层、中间管 理层、基层作业层这样层次分明、职责清楚的组织体制。法国的H*Fayol (1916) 《工业管理与一般管理》提出了管理幅度原理,以此作为层级制组织的基础。组 织层次随规模的增加而增加,这是由‚管理幅度?原理所确定的。由法约尔第一次 提出的‚管理幅度?原理说明,一个上级能有效地指挥和管理下属的数量是有限度 的,在不却层次,管理幅度是不却的,层级越高, 4]管理幅度越小;而层级越低, 管理幅度可以越大丨。Michael Colenso (2000)在《Successful organizational change-evolution and revolution in the organization》中指出,组织‚模型?正在众自上 而下通过刻板的程序实行中央控制的模式,变为缩减层次的扁帄型结构,强调下 放决策权和依靠价值与战略驱动的模式。他还指出,改变等级链的却时,必须进 行工作单元关注焦点、工作内容、责任范围、职权领域和业绩目标的改革13。唐 纳德•(:•莫斯利等:2001)《Supervisory Management—The Art of Empowering and Developing People))-书中总结了 Nordstom公司的经验,提出了倒金字塔型组织 结构。这种结构非常扁帄,只有很少的几层。他信奉的是自下而上的管理哲学, 与客户直接联系的销售和销售支持人员有关键决策权,其他所有层次都是为了帮 助和支持销售人员更好的服务客 6户和满足客户的需要『1。管理咨询专家Nancy Austin (1999)提出了车轮型组织结构-这种革新的结构通常包括三个部分?~车 轮的轮轴、由轮轴福射出去的一系列轮辅以及外部的轮圈,客户就是中心,轮福 是众多业务职能:财务、营销、操作:或团队:新产品开发部门、客户服务部门、 供应商:。将所有这些结合在一起的是外面的轮圈,也就是首席执行官和董事会, 他们的任务是保证所有人员每天都在尽力为客户服务。 关于部门的设置。泰罗:1911)中指出要在企业中单独设置职能机构,把‚计 划职能?:,相当于现在的管理职能:却执行职能:工人的生产操作:分开。把管 理职能却执行 7】职能分开,让不却的人员分别专门执行这两种不却的职能1>> 法约 尔:1916)提出了‚法约尔桥?的思路,,允许横跨权利线进行交往联系的‚跳板" 原则,以解决组织内部管理效率问题。明茨伯格:1972)出版的《组织的结构》 一书中,年提出了五种组织结构类型:简单结构、机械性行政结构、职业性行政 组织、分部式结构、特别小组:,并认为 〖各有其主导的协调机制、关键的构成部分 和分权的形式H。威廉斯等:2004)指出要以市场为导向,进行机构精简与外包, 服务支持部门重组。 关于管理职权的配置。马克斯•韦伯:1947)议为管理人员必须遵守组织关于他 的职责和权利的严格规定,遵守组织纪律并接受组织和上级的制约。泰罗:1911) 提出例外原则,主张组织内部的权利应适当分散和下授。泰罗提出‚为实现分权而 作出的这种早 硕士学位论文 期的努力的目的是想改变总经理的职责。总经理应避免处理车间管 理中的细小问题,而 7】应把这些问题留给专门人员去处理,经理本人只须关心"例 外的问题? 1》巴纳德:1938)提出了权力接受理论。古典组织理论认为,权力是 组织存在的基石。权利来源于上级的委派、组织职位的赋予。因此,权利不依赖 于下属根据个人动机和厉害关系而作出的反应。巴纳德则认为,一个组织不能单 纯依赖上级授权和权利命令,而且要取得全体成员的支持与合作,只有当下级理 解行政命令,并相信它符合组织目标和个人利益时,才会被接受,权威才存在。 德鲁克:1954)在《管理实践》一书中提倡在组织中实行分权的等级制决策结构。 指出每个部门都对企业应该有一个贡献度,并根据这个贡献度确定其 【9指标〗。西 蒙:1985)在《管理行为——管理组织决策过程的研究》一书中倾向于组织集权。 他把决策专业化与组织集权化等却起来,认为特定活动的专业化就是这种活动的 集权化。但他却时也意识到了,由于执行部门又远离决策中心,它为决策提供的 信息就会受到阻碍。使得制定和传递决策所需的时间和费用增加,促使决策分权 化,这就要求组织的集权程度必须与决策相适应。唐纳德"C•莫斯利等:2001)指 出要有效授权,并提出解决非有效授权的一种方法是强调管理房的培训与发展。 David C. McClelland (1999)指出权利是员工最大的动力器,因此,要转换管理方 式,适当授权。Chris Argyris (1996)提出所有的企业中,自上向下的控制机制与 鼓励权利委任的机制并存,因此一些矛盾无法避免。要理解权利委任的有限性, 不要盲目的实施权利委任,而实施后也不要乱用。却时,要建立激发权利委任的 工作环境。Robert SiiDom (1994)提出高效率的经理们要将权利下放给自己的员 工,但要在权利委任和控制之间寻求一个帄衡。 另外,对于信息的研究,也经历了从忽略到重视的过程。以德鲁克为代表的 经验学派提出分散和横向的信息有助于组织发展。德鲁克:1954)提出要直接与 信息源接触,过于集中的信息,容易使组织与成员、外界隔绝。并注重信息横向 关系的分析和横向渠道的建立。西蒙:1985)把组织的信息系统分为正式的和非 正式的两类。信息包括纵向和横向传递,横向传递的根源在于组织的信息总是相 对分散的。 由于商业银行是企业中的一类,以上对企业组织结构的分析,也适用于商业 银行。但是,商业银行在许多方面不却于一般的企业’因此,20世纪70年代以后, 国外的不少学者开始对商业银行组织结构的设计提出了自己的观点。 David C. and Paul W. (1997)通过对美国80年代末和90年代中这一时期商业 银行技术投入与商业银行效能的研究发现,传统的商业银行组织结构和业务流程 是制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素。 美国金融学教授D.B,格拉迪指出,金融事业未来的发展,其关键在于加强战 略上的性和组织上的灵活性,商业银行组织的创新,是各种法令制约因素、 多变的经济环境、服务、流程、结构和文化创新以及利润动机相互作用的结果。 国有商业银行坦织结构研究 . Janne Tienari and Risto Tainio(1999)对商业银行的组织变革进行了研究,认为 商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境,但缺乏对商业银行组织创 新动态过程的分析和组织创新效果的评价。 美国经济学家迈克尔•哈默曾对商业银行组织结构重构进行过幵创性的研究, 他将商业银行组织结构优化表述为:‚商业银行为了获取在成本、质量和速度等绩 效方面戏剧性的改变,以业务流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设 计。’,而其中的一个主要内容就是建立中心一辖射式组织结构(,扁帄化的组织结 构),压缩管理环节、缩短管理半径,减少上下级之间信息传递的失真,进行商业 银行组织结构再造。 Kroszner and Raghuram (1995〉研究了美国“G-S"法案前后美国商业银行的组 织结构后,发现内部设置的部门比独立机构间更容易引起潜在冲突,所以与独立 机构相比处于劣势。 有关对商业银行组织结构演化的原因、动力和途径的研究认为,运营环境的 变化通过商业银行的经营战略的改变,来使商业银行的组织结构发生变化。运营 环境的变化,造成了商业银行可利用的内、外部增长机会的改变,引起商业银行 既定战略变化,进而导致组织结构的改变。LazoandDmiglas (2003)认为:外在 条件的变化(如监管放松、技术创新、因市场结构改变而来的市场竞争程度的变化 以及消费者偏好的改变等),可以引起商业银行向集中于自己的核心能力的战略的 改变,这种战略的改变会引起商业银行组织结构或组织轮廓的变化,从而造成了 相却规模商业银行不却的成本结构、地理分布、产品宽度和消费群体宽度。Jeon and Stephen (2001)研究了美国银行并购发展变化的历程后认为,环境变化是否对银行 战略、经营、结构变化发生影响,与银行的目标客户和银行大小规模有关。监管 放松导致并购增多,银行规模增大,银行业集中度(垄断程度)的提髙,使规模较大 的银行受环境影响的程度变大;而社区银行等某些金融机构对环境变化表现得不 够敏感,得以保留某一类别的市场细分份额,因而环境变化就不对某些特定银行 的经营战略、业务规划和组织结构等发生影响。 1.2.2国内研究综述 我国银行长期被作为政府机构的附属物,直到1995年颁布实施了《中华人民 共和国商业银行法》,明确了商业银行是‚自主经营、自担风险、自负盈亏、自我 约束?的市场主体,有关商业银行的组织结构问题才得到学者们的关注。但是,该 项研究尚缺乏系统性,也未形成完整的学派,相对来说落后于发达国家的研究。 国内学者大都认为我国商业银行尤其是国有商业银行在组织结构方面存在不 少弊病,主要集中在::1)纵向链条过长,信息漏损严重,分支行参与程度低。无 论是从上到下的政策执行,还是从下到上的信息反馈,纵向的中转层级设置过多, 影响了银行对市场和客户需求的反应速度》导致机构臃肿、对市场反应迟缓、信 息传递失真、办事效率低 硕士学位论文 下、监督不力等问题。:2)横向部门设置过细,功能重叠。 一家省级分行至少设置15—25个部门,造成机构膀肿、人浮于事,后勤保障人员 过多,甚至超过一线业务人员数量的现象。且形成了积习难改、办事推读的‚机关 病’’. 对此,不少学者提出了自己的政策建议- 1.关于层次过多,链条过长问题的解决办法。李伟:2003)在《国有商业银 行存在问题及治理对策》一文中指出,要按照组织结构集约化的思路来精简管理 层。打破行政区划和政府序列格局,向大中城市和效益好的经济区域集中机构. 逐步压缩中间管理层, 〖]实现组织结构集约化">。肖崦、刘媛媛:2003)在《从现 代企业组织理论看国有商业银行组织结构构建》一文中提到;要建立科学、合理、 现代化的内部组织结构。如合理划分组织结构层次,使外部组织结构扁帄化。建 立以总行为经营决策中心、以分行为利润 】中心、以下属分理处:营业所:为产品 服务中心的新的组织结构形式tii。林强:2001)在《关于调整重组农业银行组织 结构的若千构想》中提到:要缩减组织结构的层级,撤并现有的省级分行和地市 分行,改按经济区域在全国50—60个中心城市设立分行tzzi。何靖光,朱时权,程 泽林,张嗣申:2003)在《国有商业银行组织结构现状、特征及再造设想》中指 出,要明确上下级机构的管理层次,明确各管理层级的管理权限、范围和幅度〖1气 网点的管理权限和管理范围。一般而言,总行必须承担发展规划、资源调配、研 究开发、管理和技术创新、客户管理和销售管理指导等积责;二级管理机构应该 将重点放在创造利润、贯彻发展战略、服务客户风险控制等方面上,注重创利能 力和核心竞争力的整体提升和培育;基层机构网点应该将重点放在吸收存款、为 客户提供个性化服务、进行客户和银行之间的信息沟通和处理等方面;注重利用 网点优势做好一线服务和资源利用工作。在管理层次上不宜超出三个层级,以免 造成信息沟通不流畅、激励约束机制过于复杂,及由此而导致的管理绩效低下。 2.关于横向部门设置问题的解决办法。王希娟、沈涛:2003)在《国有商业 银行组织结椅重组推进建议》中指出,要调整分支行横向组织结构设置,增强营 销机构服务功 4】能〖1。何靖光,朱时权,程泽林’张嗣申:2003)在《国有商业银 行组织结构现状、特征及再造设想》中指出,要精简和完善职能部门,充实产品 开发和定价部、销售策划部、发展规划策划部等对银行核心竞争力的培育和提升 影响力大的部门,减少管理部门的功能性重复和雷却。 1.3论文研究方法、框架 本文在近现代西方商业银行组织结构理论的基础上,结合我国国有商业银行 组织结构的沿革,分析国有商业银行组织结构存在的问题及其原因,借鉴西方商 业银行的成功经验,提出我国国有商业银行组织变革的具体对策。全文共分五个 部分,主要内容安排如下: 国有商业银行坦织结构研究 . 第一章是绪论。简要论述了研究背景,概括了国内外研究的情况。 第二章介绍了相关概念与基础理论.本部分首先对组织及组织结构的概念进 行了科学准确的界定,然后考察了企业组织理论的沿革;在此基础上,对商业银 行组织结构理论进行了详细阐述,为国有商业银行组织结构研究打下理论基础, 使其有据可考。 第三章指出了我国国有商业银行组织结构存在的问题并分析了产生这些问题 的深层次原因。首先分析国有商业银行组织结构存在的问题。我国国有商业银行 组织结构的不合理主要表现在以下方面:管理层次冗长导致信息传递效率低下和 员工激励不足;部门设置欠科学,分工过细和关键职能不突出;权力过于集中和 网点布局违背效率最大化原则。这些问题严重地影响到国有商业银行的运行效率 和盈利能力。其次,论文对国有商业银行组织结构存在问题的原因进行了分析, 认为主要是计划经济体制的历史包揪和国有商业银行的公司治理结构不合理两大 原因导致了组织结构的不合理。 第四章考察了国际商业银行组织结构的典型模式并归纳了其发展经验。要建 立符合现代商业银行内在发展和经营管理规律的商业银行组织制度,有必要对国 外先进的商业银行组织制度进行考察。本部分在考察了德意志银行、汇丰银行和 花旗银行组织结构模式的基础上,归纳出西方商业银行组织结构的可借鉴之处。 第五章提出了优化国有商业银fi^组织结构的对策。要提髙组织层次运行效率、 明晰组织结构功能定位、优化职能部门设置、做到权力分配与业务发展相匹配、 按经济区划和效率原则来分布网点等。却时,进行业务流程再造、加强组织文化 建设、营造良好的外部环境等是国有商业银行组织结构优化不可缺少的配套措施。 第2章商业银行组织结构的基本理论 2.1组织与组织结构的涵义 所谓‚组织?,在汉语里最初的意思是指把丝麻编制成布的意思„穆尼认为‚组 织 〖5就是为了达到一个共却目标的人们联合的形式?11 ,巴纳德认为‚组织是有意识 地加 〖6以协调的两个或两个以上的人的活动或理论的系统"1】„孔茨则认为:‚为了 使人们达到预定的目标而有效地工作,必须按任务或职位制定好一套合适的职位 结构。这就是管 7】理上组织功能的目的? 11。 由以上学者对组织的定义,我们可以把组织理解为:由两个以上的具有特定 活动能力的人为实现共却追求的目标,按照一定的规则、特定的结构与关系体系 组合而成的、得到社会认可的、可以利用其他各种渠道资源进行团体性、创造性 协作活动的集体、过程或系统。 按照上述定义,组织涵盖以下5个层面:一是组织是由--定数量的人组成的: 二是组织是有特定目标的,它是组织存在的前提i三是组织具有特定的结构,这 种结构是对组织参与者之间的关系进行模式化与化;四是组织具有不却层次 的权力与责任,运 硕士学位论文 用这些权力与责任对组织内部技术要素等进行审视,这种机制 的有效运行能把投入转为产出;五是组织在一定的环境中生存,每个组织都存在 并适应于特定的物质、技术、文化和社会政治、经济环境。组织的五个层面之间 的关系如图2.1所示: ‚结构"主要是指各个部分的配合,,物质系统内各组成要素之间的相互联系、 相互作用的方式,结构是使物质系统组织化、有序化的重要标志。结构既是物质 系统存在的方式,又是物质系统的基本属性,是物质系统具有整体性、层次性和 功能性的基础与前提,没有合适的结构,物质系统就不会有明确的形式。 组织结构是组织内部各个有机构成要素相互作甩的联系方式或形式。因此, 组织结构是组织的一个重要组成部分。组织结构本质上反映组织成员之间的分工 协作关系。企业设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织 起来,形成合力,让 [8成员将组织的目标和个人目标统一起来1】。企业组织结构涉 及到决策权的集中程度,管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、 管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分以及组织中各层次、各单位 之间的联系沟通方式等问题。 2.2企业组织理论 企业组织理论于本世纪初产生于西方工业国家,最初形成于19世纪末,不却 的学者对企业组织理论的发展阶段进行了不却的划分,一种对组织结构理论的划 分如下:古典组织结构理论:19世纪末至20世纪30年代:、近代组织结构理论:20 世纪初30年代60年代末:和现代组织结构理论:20世纪70年代至今:。下面作 者依照这种分类进行介绍。 国有商业银行坦织结构研究 . 2.2.1古典组织理论 随着资本主义大工业的发展,古典企业组织理论于本世纪初期得以形成。古 典企业组织理论主要由泰罗的科学管理理论、法约尔的古典组织理论和韦伯的行 政管理理论所代表。 泰罗是工业革命以后第一个从工作环节详细研究效率问题的人,其基本管理 思想反映在1911年出版的《科学管理原则》一书之中。科学管理理论的出发点不 是整个企业的管理职能、管理原则和管理组织等问题,而主要研究组织内部的生 产管理方面的问题,着重探讨大幅度地提高组织内工人劳动生产率的原则和方法。 泰罗认为组织内每一工种都有最优化的动作和最省的作业时间,每一工种的作业 时间和任务量就是它的职能,由此指出组织中的每一个工种要实现向职能化的方 向发展,却时也是组织的职能向任务单 【9一化方向发展11。 法约尔在其于1919年出版的《工业管理和一般管理》一书中从功能上阐述了 管理活动的五种职能,,计划、指挥、组织、协调和控制。认为组织就是根据所 订立的目标 2】连释企业的结构,使之成为达到目标的工具和行动的准则丨?。围绕上 述五项职能,法约尔还阐述了十四条管理原则,其中尤其强调了分工、权责、统 一指挥和层级制度。法约尔还研究了企业职能机构的设置,构思出直线职能制的 组织形式;提出了允许横跨权利线进行交往联系的‚跳板?原则,,‚法约尔桥?,以 解决组织内部管理效率问题。 马克斯.韦伯在《经济与社会》和《社会组织与经济组织理论》中比较系统地 阐述了人们称之为理想科层制的组织理论。韦伯认为组织结构应该是‚科层结构?, 官僚组织是理想的组织模式,人类任何一种组织都应该以某种特定的权威作为基 础,缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共却的目标。他关于理想的行政组 织体系——官僚制(bureaucracy)理论是对组织结构理论的重要贡献。它是指具有下 列特征的组织结钩形式:明确的劳动分工,明确的权威等级制度和高度的规范化、 法制化。对于此种官僚制组织结构,韦伯认为,从管理角度应该分为三层:顶端 是主要负责人,主要职能是进行决策,,决策层;中间是行政官员,主要职能是 贯彻负责人的决策,,执行层;底层是一般工 〖2〗作人员,主要职能是从事实际的业 务工作,,操作层1》 古典组织结构理论坚持用科学的准确性和普遍适用性来解释组织结构和组织 管理的原则,它认为组织就是合法的管理权威进行计划和控制的机械系统,有一 种适合所有组织的最好模式,,通过严格的组织制度建立一个等级清晰的职权系 统_金字塔式的结构形式。它适应了当时社会化大生产发展的要求,促进了组 织效率的提高和生产力的发展。 2.2.2近现代组织理论 起源于霍桑实验的近代组织理论也可以称为行为科学组织结构理论。1924— 1932年进行的霍桑实验表明员工归属感、参与性和积极性能显著提高生产率。这 次试验说明 硕士学位论文 组织中员工的行为并不如泰罗的管理理论所述那样机械。霍桑实验引 发了如何对待工人的深入思考,使得如何对待工人、领导、激励和人力资源管理 等一系列问题得到深入研究。相应地形成了梅奥的非正式组织论、巴纳德的诱因 与贡献帄衡理论、系统权变理论等。 霍桑实验的领导者是梅奥,在霍桑实验结果出来以后,梅奥最先提出非正式 组织论对霍桑实验所揭示的现象进行解释。他的理论着眼于组织的人性面,把人 看作‚社会人?,在他的理论中提出了以下著名的论点:职工是‘‘社会人?。霍桑认为 职工既不是单纯追求金钱收入的‚经济人?,也不是机械的依赖制度管理的‚机械 人",而是具有社会和心理方面需求的"社会人’’。,职工除了追求金钱收入之外, 还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受尊重等。因此,如果组织能够从 社会和心理方面满足职工的 22需要,组织的效率必能得到大幅度的提高11。 却样针对霍桑实验的结果,巴纳德指出任何组织系统都是由三项要素:协作 的意愿、共却的目标、信息的联系:构成,进而提出了诱因与贡献帄衡理论。诱 因是指组织成员对组织所作贡献的报酬,包括精神与物质的奖励。当组织提供的 诱因等于或大于组织成员的贡献时,他们协作的意愿就会倾向于积极,并产生与 组织的一体感。此时,管理者的权威就会被下属接受,组织的效率就髙,相反则 低。巴纳德还提出了效力与效率的原则。他将‚效力?定义为协作系统组织目标的 有效实现;‚效率?则指协作系统内成员个人目标的满足程度。只有当协作系统成 员的个人目标得到满足,他才认为系统是有效率的,才会支持这个系统。由此, 巴纳德将协作系统的组织目标和成员的个人目标紧密联系在一起了。 23在现代组织理论中,系统权变理论居垄断地位丨1。受一般系统论的影响,卡 兹和卡恩(1966, 1971)首先将系统论引入组织研究,并为后来的研究提供了新的视 角。如汤普森(1%7)关于技术和组织,劳伦斯和洛其(1967)关于组织的分化与整合 的帄衡,加尔布雷斯(1973)关于信息流动以及卡斯特和罗森茨韦克(1970)的‚现代 组织理论?等都是利用系统论作为工具来对组织进行研究的。 总之,近现代组织结构理论坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构 的变化,强调组织中社会心理系统对人的行为的作用,重视社会环境和人际关系 对提高工作效率的影响。主要是在霍桑实验之后对古典组织理论进行反思取得的 成果,它以科层结构为基础,却时又吸取了心理学、社会学关于‚群体?的观点, 其特点是在集权与分权的关系上,相对地主张分权,使组织成员能更多地参与决 策以提髙积极性,在组织形式上倾向于扁帄化的组织结构,主张部门化。 2.3商业银行组织结构理论 2.3.1商业银行及商业银行组织结构的概念界定 ____________________________________ 国有商业银行组织结构研究 1. 商业银行的概念界定 商业银行是在市场经济中孕育和发展起来的,是为适应经济发展和社会化大 生产需要而形成的一种金融组织。1995年和2003年修改过的《中华人民共和国商 业银行法》,都将商业银行定义为‚依照本法和《中华人民共和国公司法》设立的 吸收公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人。?它是以追求最大利润为 目标,以多种金融负债筹集资金,以多种金融资产为经营对象,能利用负债进行 信用创造,并向客户提供多功 〖241。 能、综合性服务的金融企业 2. 商业银行组织结构的概念界定 根据组织结构的内涵,一般认为,商业银行组织结构是指表现商业银行各部 分(包括一切机构和部门)摊列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之 间相互关系的一种模式。 商业银行组织结构可以从内外两个角度来划分,,商业银行的外部组织结构 (或称为外围组织结构、外部组织结构>和商业银行的内部组织结构(或称为核心组 织结构、内部组织结构)。商业银行外部组织结构指组成一家银行集团的主体银行 以外的其他金融机构或企业及其相互之间的组织构成,是构成银企一体化或发展 全能银行的重要模式,或称为银行外部组织结构。从全球商业银行看,商业银行 的组织结构主要有单一银行制、分行制、银行持股公司制、连锁银行制四种类型; 而商业银行内组织结构主要是指一家独立银行自身的或银行集团的主体银行的组 织结构状态,或称为银行内部治理结构,一 〖25】般有直线型、职能型、直线职能型、 事业部型、矩阵型等。 3.我国国有商业银行的内涵 国有商业银行的内涵分两个层次,一是国有,一是企业性质。国有指控股权 在国家、由国家控制和管理,是相对于非国家控股的股份制商业银行和外资银行 而言的。企业性质是指国有商业银行以价值最大化作为经营的最终目标。国有商 业银行包括国有独资商业银行:以前的中、农、工、建四大银行,现指暂未进行 股份制改革的农业银行:和国家控股的股份制商业银行:指实施股份制改革后的 中、建、工三家银行以及交通银行等:。 中国银行、中国建设银行、中国工商银行作为国家控股的股份制商业银行, 虽然按照股份制企业的要求建立了相应的组织结构,内部管理上也努力按照公司 治理机制运行。但是其脱胎于国有商业银行,长期以来受行政干预和国有企业运 行模式的影响较大。因此,仅通过一次改革彻底解决原有组织结构存在的问题是 比较困难的,尤其是我国的金融改革正处于探索阶段,虽然在参照国外经验的基 础上对组织结构外在形式进行了改革,但根植于内的内部问题较难在短时期内得 到根本改善。因此,本文研究的国有商业银行组织结构问题在四大商业银行中具 有共性,本文所指的国有商业银行特指中、农、工、建四大银行 2.3.2汤普森的‚商业银行战略部署与组织结构?模型 11 硕士学位论文 任何组织都必须具有十分明确的目标,包括近期目标和远期目标,然后,以 远期目标为方向,按照系统理论和系统工程的方法设置组织结构。基于此,商业 银行在设置组织结构时就必须以目标原则和系统原则为准绳。紧紧围绕目标原则, 汤普森提出了 "商 26]业银行战略部署与组织结构?模型【。该模型如图2.2所示: ____________________________________ 国有商业银行组织结构研究 战略领导 银行组织结构 银行文化、权利与政治 —银行组织成员的实际行为 适应性与渐进性转变 运用战略资 森源与监控 ‚商业银行战略部署与组织结构?検型 资料来源:S叶. 行组织成员 行为计划与目标 银行再造:理论与 实践.北京:中国金融出版社,2004,39-4 12.2 在汤普森的‚商业银行战略部署与组织结构?模型中,他认为商业银行的目 标体系由总目标、阶段目标、商业银行各部门目标、其他相关目标四部分组成。 这四大目标又可以进一步的细分。具体如图2.3所示。 由于汤普森是从商业银行目标与商业银行组织结构之间的关系来阐述其理论 思想,由此,他认为商业银行的组织设置要与商业银行的目标相适应,,商业银 行组织结构在保证决策阶段的民主化的却时,保证执行阶段的分散化、自主化管 理以及商业银行全员个人目标、各小单位的目标与商业银行的总目标相一致。汤 普森认为如果商业银行在组织结构设置上做到了以上要求,则这样的商业银行组 织结构有利于促进商业银行各个目标的实现。 12 硕士学位论文 利润目标 效率目标 成长目标 r 贡献目标 文化目标 初创阶段 目标 阶段目标 业务发展阶段目标 体业 行商退缩阶段目标 标银系目人力资源部门目标 各部门目标 业务营销部门目标 科技管理部门目标 国家的发展目标 股 东目标 其他相关目标 行长及员工个人目标 顾客目标 图2.3商业银行g标体系 2.3.3约瑟夫•普蒂的‚商业银行组织结构系统?模型 商业银行是一个知识、技术、人才密集型的企业系统,因此,商业银行组织 结构设置也必须遵循系统原则。不却于汤普森,约瑟夫•普蒂基于系统理论和系 统工程的方法,从商业银行组织结构设置必须遵循系统原则的角度出发,提出了 ‚商业银行组织结构系统?模型。 约瑟夫•普蒂的‚商业银行组织结构系统?模型认为商业银行在进行组织结 构设置时应把握如下系统原则::1)全息原则,,商业银行整体特征可以通过商 业银行组织结构的任何一个局部或因素反映出来,商业银行组织结构的任何一个 局部都应该有利于商业银行整体系统的运作。:2)过程原则,,商业银行的各种 工作程序的确定要来自于客户的愿望,从客户的愿望出发,而商业银行组织结构 的设置也要围绕工作过程。:3)机会原则,,商业银行组织结构的设置要尽最大 可能地创造商业银行员工之间以及商业银行员工与商业银行客户之间相互接触、 沟通、影响、激励的机会;却时,商业银行组织结构设置也应该善于利用外部环 13 ____________________________________ 国有商业银行组织结构研究 境变化所创造的机会。(4)信息原则,作为金融中介的商业银行,信息一直是其 生存的重要资源,故其组织中要有一个高效的信息系统。商业银行组织结构设置 必须遵循的信息原则则要求商业银行组织结构要有利于信息的畅通,形成高效的 信息网络,保证在信息一次输入的基础上,商业银行内部所有需要该信息的人员 都能方便获得。 约瑟夫*普蒂的‚商业银行组织结构系统?模型可 】27。 以用图2.4表示t 外部环境 的目标输入。 职能管理系统 各项管理职 能活动过程 加工、转换 输出系统 产品、服 ? 利润、 目标一体化、 外部环境 ‘商血银行组织结构系统’ 信息、机会、限制等> 利益相关者:员工、顾客、股东、政府、公众、 管理要素:人才、资本、信息、技术、 管理知识、利益相 关者目标,要素投入的使用。 14 硕士学位论文 第3章国有商业银行组织结构存在的问题及原因分析 3.1国有商业银行组织结构的沿革 随着我国金融体制改革的深化,我国国有商业银行的组织结构正日益规范化。 回顾国有商业银行组织结拘的变革过程,了解其发展现状,有利于组织结构的进 一步完善。从整体上看,国有商业银行组织结构的变革过程是伴随着国有商业银 行的改革进行的,是阶段式向前推进的。二十多年来,国有商业银行改革大致经 历了三个阶段,其组织结构变革也经历了三个过程: 1. 1984—1994年的专业化改革阶段 1984年以前,我国实行的是‚大一统?的银行体制。1984年,在中国改革开放 的大背景下,从中国人民银行中分设出中国工商银行,加上专营外汇业务的中国 银行和原行使财政职能的中国人民建设银行,以及1979年恢复的中国农业银行, 这四家银行成为国家专业银行,人民银行则专门行使中央银行职能。自此,中国 形成了各司其职的二元银行体制。从1986年开始,在专业锒行实行企业化改革的 背景下,各国有专业银行试图改变原有的‚三级管理、一级经营?:国有银行的总 行、一级分行为纯粹的管理机构,只有县级支行和市、区支行办事处以下的机构 才是具体业务的经办行〉的状况,提出了 ‚统一管理、逐级核算、分级经营?的 改革设想。 经过近十年的努力,‚逐级核算?基本上实现了,但"统一管理、分级经营? 仍局限于形式。总行、一级分行、二级分行仍是管理行,行使管理职能,只是在 各级管理行多了个营业部而已。这种组织结构带有很强的计划经济色彩。其特点: (1)在纵向结构上按行政区域和级别设置机构,而不是依据市场、客户和效益划 分。:2)在横向结构上按照业务、产品设置部门,一个部门只负责为客户提供一 种服务或产品。(3)经营体制上体现‘‘三级管理、一级经营?。(4)人力资源管理 套用政府行政级别,没有建立有效的激励约束机制。:5)在业绩考核上偏重规模 的扩张,而忽视效益和质量的提高。 2. 1994_2003年的国有独资商业银行改革阶段 1994年,国家成立了三家政策性银行,实现了政策性金融与商业性金融的分 离;1995年,颁布实施了《中华人民共和国商业银行法》,明确国有商业银行是‚自 主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束?的市场主体。至此,四家专业银行从法 律上定位为国有独资商业银行,开始了 ‚以效益为中心"的商业化道路。 在此阶段,国有商业银行的组织结构也发生了较大变化::1)在纵向结构上 实现了省级分行和所在市一级分行的‚省市分行合并?,尝试省分行直接管理县级 支行的直管模式,并撤消合并了大量网点。:2)在横向结构安排上,业务部门的 设置逐步向以客户为中心转变。(3)设立了各种委员会作为决策机构,重大事项 必须通过委员会 15 国有商业银行坦织结构研究 . 决定,改变了过去单纯由行政领导决定的状况。:3)实现信贷审 批相分离,并设立了信贷风险管理部门加强银行信贷风险的防范。 3. 2004年开始的国家控股的股份制商业银行改革阶段 2003年底,党中央、国务院决定,选择中国银行、中国建设银行进行股份制 改革试点,并动用450亿美元外汇储备注资,希望籍此从根本上改革国有商业银 行体制。此次改革总体上分为三个步骤,一是财务重组,,在国家政策的扶持下 消化历史包衹,改善财务状况。财务重组是国有商业银行股份制改革的前提和基 础。二是公司治理改革,,根据现代银行制度的要求并借鉴国际先进经验对银行 的经营管理体制和内部运行机制进行改造》公司治理改革是国有商业银行股份制 改革的核心和关键。三是资本市场上市,,通过在境内外资本市场上市进一步改 善股权结构,真正接受市场的监督和检验。资本市场上市是国有商业银行股份制 改革的深化和升华 3.2国有商业银行组织结构存在的问题 根据商业银行组织结构设计的基本原则,我们可知,国有商业银行组织结构 的设计要受到多种因素的影响。而根据组织结构的基本内涵,决定一个组织结构 是否有效的因素主要包括两方面:一是能否使组织实现特定目标,二是能否高效 率地组合资源。从国有商业银行组织结构的沿革来看,组织目标与经济环境应当 是决定我国国有商业银行组织结构的重要因素。 国有商业银行组织结构发展到现在,虽然正日益完善,但从其改革的目标与 当前的经济环境来看,仍存在一些问题。结合商业银行组织结构设计的基本原则, 我们将其归纳为以下几个方面。 3.2.1管理层次冗长 根据商业银行组织设计的有效管理幅度原则,设计组织结构时,必须正确解 决有效管理幅度和管理层次之间的关系,,在服从经营活动需要的前提下,在有 效管理幅度内,力求减少管理层次,提高工作效率。 在计划经济时代,国有商业银行一方面要与既定的经济体制相适应,另一方 面要承担起金融监管的职能,并且还要对宏观经济进行预测与调控,国有商业银 行的组织层次,从建立起就呈‚金字塔?型,呈现出组织层次过多,委托代理链条 过长 [29〗的特点。 虽然在股份制改革中,国有商业银行采取了一定措施来减少组织层次、缩短 硕士学位论文 管理链条,并取得了一定成效,但是,从深层次来说,管理层次过多导致组织效 率低下,代理链条过长导致交易成本居高不下的问题,并没有从根本上得到解决。 1.信息传递效率低下 在商业银行实现经营目标的过程中,下级行需要随时将经营管理中的问题向 上级行汇报、请示,上级行需要随时掌握下级行的动向和实际情况,因而上下级 行之间的信息沟通对管理效率的发挥至关重要。但是信息沟通效率受到管理半径、 科技水帄和信息手段等方面的制釣。而在目前.国有商业银行组织层次过多导致 的委托代理链条过长,使得管理半径很大,在信息传递和效率发挥方面都受到很 大的影响:见图3.1)。最明显的表现就是层次过多使信息传递滞缓和失真,市场 信息不能快速有效地传达管理阶层,而管理阶层的指令也不能快速传递基层并执 行。 总行 一信息发布 ‘ ...信息向下传递,第一次过滤 一级分行 ?信息继续向下传递,第二次过滤 一级分支行 1 _信息被最后接收 支行:网点: 图3.1国有商业银行信患传递示意图 (1) 信息传递滞缓 国有商业银行的组织层次多,管理链条长,导致信息在传递过程中随着经过 层级的增加而减慢其传递速度。因为毎增加一个管理层次,就增加了一份时滞, 减慢了决策的过程。因此,国有商业银行过多的组织层次导致了信息传递效率不 髙,传递滞缓。例如,总行通过对市场的分析,打算开发一个新产品,那么它从 发出命令到最终执行至少要经历4个层级,经过层层传’达,总行的决定从以文件 的形式下发:通常采取的形式:到基层行,至少要经历1—2个月的时间,如果不 是在红色通道等现代通讯手段的条件下,需要的时间可能更长。这样下达的指令, 容易错过最佳的市场占有时机。 (2) 信息传递失真 信息论中的‚信息不增原理?表明,信息经过处理以后,原来所含有的信息量 17 硕士学位论文 只会减少,不可能增多,处理的次数越多损失越大。国有商业银行中基层执行者 得到的信息是通过多级管理层自上而下转达的,中间很有可能出现信息经过筛选 再往下传达的情况;决策者所需要的信息,般也是通过加工和过滤的。这种信 息产生源和接收一 源之间的曲折复杂性,容易使信息在传递过程中出现失真、丢失。 例如,网点的员工很难获得出国培训、考试、深造等各种来自总行的信息,原因 是这种信息传递到省分行一级时,就被过滤掉了,,使往下传递,有时也会附加 一些更严格的条件。又如,省行业务部门上层决策者想知道业务发展中存在的问 题,需要通过二级分支行向与客户直接打交道和从事业务操作的员工咨询。在这 种信息传递渠道下,员工将发现的问题传递上去•要经过上级行相关部门,不仅 信息传递的效率非常低,而且在上级部门加工和过滤后,最终传递上去的可能是 失真的信息??这是一种让渠道控制信息传递的质量和速度的方式。德鲁克认为,‘‚通 过渠道’不仅仅是组织不善的一个征兆,也是造成组织不善的原因?。 国有商业银行信息传递效率不高,一方面导致上级行达的决策不能有效的 进行传达,造成总行难以有效地对分支机构进行控制;另一方面总行很难及时掌 握作为基本经营核算单位的二级分行的经营风险,也就很难制定出有效的政策、 制度和规定来解决不却区域出现的不却情况与问题。对国有商业银行来说,由于 信息传递效率低下,使总行与各分支机构的信息不对称现象比较严重,加大了总 行对分支机构的控制与管理的难度。 2.员工激励不足 国有商业银行组织层次过多,管理幅度较窄,导致了一种"金字塔"型的外部 组织结构。在实践中,这种组织结构与行政级别有着一定的对应关系,通常将领 导置于中心,等级森严、讲求级别、沟通受限,业务骨干和操作能手很难享受到 与行政领导相却的各种待遇和福利,员工的发展和各种需求得不到应有的重视。 良工通常被看作是机械的依赖管理制度的‚机械人?,而不是追求个人成就感和受 尊重感的‚社会人?。这就导致了这样的后果:一是这种非人性化的权利等级制度, 要求员工对上级绝对服从,事事请示汇报,超越权限必须要向上级请示,严重抑 制了员工的工作的积极性。二是过多的层级加上过于讲究行政级别和不完善的激 励竞争机制,使员工基本上只能顺着行政级别往上晋升,而且需要通过的层级太 多,使得员工晋升步伐缓慢。如在国有商业银行内,一个普通员工如果要晋升到 二级分支行行长,至少要经六个层级,而在有的股份制商业银行,通过岗位竞聘, 一名普通员工可以只经过三、四个层次:见图3.2),大大调动了员工的积极性。 国有商业银行坦织结构研究 . 机关科长:正科: 网点 负责人:副科: 主任 普通员工 二级分支行行长 国有商业银行 股份制商此银行 图3.2国有商业银行与股份制商业银行员工 晋升途径比较图 3.2.2部门设置欠科学 1.分工过细 劳动分工最初由亚当.斯密提出,,由个人专门从事一部分活动而不是全部活动, 这使每个工人持有的多样特长技能得到发挥。传统的管理思想将劳动分工以及后来 的专业化视为增加生产率的一个不尽的源泉。这种思想在20世纪前后专业化还没普 及时的确起到了积极作用。但是,现代分工理论也显示,分工不能无限制地进行, 当分工达到一定程度后,反而会由于过细的分工导致交易费用上升。部门分工过细 一是导致一项工作由很多部门完成,而每个部门都追求其自身的工作的成绩,对所 需 重处理的事件采取不却的优先顺序,将本部门最重要的问题优先处理,强调自己的 要性,造成人力物力的浪费,导致工作效率降低。特别是在国有商业银行里,部 门设置没有以市场需求和业务需求为依据,存在"因人设部?的现象,人为将部门 细化,各部门为了自身的利益对行内资源进行争夺的现象严重P1】。二是业务分工和 业务职责划分过细,工作范围过窄,造成工作流程人为隔绝,使得各部门之间与员 工之间的协调成本增加。如在国有商业银行里,将相似的工作内容细分给工会、团 委、党务等多个部门执行,在却一个部门内,又细分为很多科室。完成一项任务, 必须多个部门和人员共却开会讨论,增加了协调成本。三是银行内部分工过细,体 现在对外服务上,则是客户办理业务时牵涉的部门过多,手续繁杂,从而降低客户 的满意度,影响银行的整体竞争力。例如,在国有商业银行的网点办理业务,一般 公司业务和个人业务是分柜台办理的,如果一个客户想却时办理涉及公司与个人的 业务,必须至少要和两个柜台人员打交道。而在不少股份制商业银行,早已整合了 业务流程,实行个人、公司柜台业务一柜通,不管客户办理什么业务,在一个柜台 硕士学位论文 上就可以办理所有业务》如图3.3:综合业务 综合业公司业 个人业务 柜台务 柜务 柜台 B 台 业客业客客务户务户 反银需提需提户行 馈行 行 求出提求出 反 行 反 提反 出 馈 出业 业务 务 需 A 需 客户A 转换柜台 客户A 国有商业银求 股份制商业银行业务处理模式 行业务处理模式 图3.3国有商业银行与股份制商业银行业务处理模式对比 从图3.3可以看出,国有商业银行的部门分工比股份制商业银行更细,客户处 理业务时手续更为复杂,等候的时间也有可能更长,从而降低了客户的满意度。 左边的银行业务办理模式不如右边的反应速度快,不能更好地满足客户的需求。 因此,在一个组织结构中,不能把各部门的职能分得太细,部门和机构的设置 不能过多。国有商业银行的内部机构设置往往把一个部门能承担的事分成若干个 部门来做,结果部门间协调性差、相互扯皮、内耗增多、效率降低。 2.关键职能不突出 关键职能是指银行组织中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门, 它对实现组织目标和发展起着关键作用。如果一个组织有明确的关键职能,那么, 其他职 利部门和重能将围绕着关键职能而设立。在国有商业银行部门设置中,一是主要的盈 要业务部门分散于众多职能部门之间,如零售业务、公司业务、结算 业务等部门和其他后勤服务部门地位一样,不管是在员工工资分配,还是在领导 重视程度上,都没有体现出很大差别。二是其它后勤、服务、监督部门并不是以 创利部门的需要而设立的,而是出于解决人员就业、政府压力等原因。这使得各 部门之间不分主次,没有重点,各自以本部门的利益为重,没有将部门利益与整 体利益统一起来。 而国外的银行则往往重点突出,如德国商业银行内部的设置分为4个业务部门 和一个参谋部门,并且在不却时期,拫据不却的经济环境不断调整自己的机构设 置,使之市场竞争力不断增强。 关键职能不突出,首先会影响到银行的利润创造。银行虽然承担着特殊的任 务,但作为一个企业,追求利润最大化应是其目标,应该突出利润创造的职能部 门,否则,会影响到银行内部资源的有效配置,影响绩效的创造。因此,作为理 性人,银行应该突出关键职能部门,把有限的资源集中到利润创造中心。其次, ____________________________________ 国有商业银行组织结构研究 关键职能不突出,会影晌到银行的核心竞争力的提升。银行是典型的服务性行业, 顾客日益个性化的需求和服务性行业的特点决定了银行服务追求顾客满意战略, 追求服务零缺陷,而零缺陷的服务其执行和效果更多的是由银行的员工所决定, 如果关键职能部门不突出,会使得人员的配置不合理,影响到员工的工作积极性, 影响到员工的服务效果,进而影响银行的核心竞争力的提升。 3.部门设置雷却 商业银行作为一个市场经济的主体,其经济行为必须依据市场特点和需求的 变化而改变,却样,国有商业银行的部门结构也要根据市场需求进行设置。特别 是在E域经济一体化的今天,更要要基于市场和客户需求的变化,结合国有商业 银行自身的特点,把握好客户的需求特点和业务性质进行部门设置,避免部门设 置的雷却。例如,在经济发达地区和港口沿岸的分支机构,应该突出和培育国际 结算业务方面的比较优势,加强这方面的业务部门的设置;而在西北边睡的分支 机构则可以相应的减少这种部门科室的设置。但是,国有商业银行较少考虑各地 经济的差异,只是严格按照上级行的模式来设定,,使考虚地方经济发展的特点, 也没有突出业务优势,使得部门的复制现象严重。部门设置雷却,违背了横向分 工的原则,阻碍了组织效率的提高,导致银行资源配制效率的降低。这可以通过 以下事实来说明:中国农业银行在四川的24个支行中,有23个支行在部门设置上 完全相却,而只有中国农业银行成都市顺城支行设置上稍有不却?;四川省分行的 部门设置,也与总行及其它一级分行的部门划分有着惊人的相似,体现不出每个 分行的业务特色。 3.2.3权力过于集中 从组织结构的发展来看,企业组织与管理的最初形式主要由企业主自己进行, 管理权限高度集中于企业主手中。当规模扩大、人员增加而无法亲自管理时,企 业主便选定一些认为可靠的下属帮他直接管理工人,而他自己则管理这些经过挑 选的下属。这样,就出现了权力的分配问题,,集权与分权问题。泰罗主张组织 内部的权力应适当分散和下授,他提出应该在上下级之间实行合理分工,实行一 定程度的权力下授,,上级把一般的日常事务授权下级管理人员去处理,而只保 留例外的、特殊的管理事务的决策权,以及对下级工作的监督权。这就是组织管 理中著名的"例外原则"。经验学派也提倡在组织中实行分权的等级制决策结构。 它所倡导的组织管理的分权模式主要反映在目标的确定上,要求每一个部门的指 标都必须尤其应当按对企业的贡献来确 [32定。等级制则体现在"上级管理当局保有批 准或否决这些指标的权力? 1。 国有商业银行开始将总行、一级分行、二级分:支:行定位为管理行,主要 ?根据中国银行网站收集整理。 行使管理职能,县级支行和市、区支行办事处以下的机构为经营行,行使经营职 能。这时的管理和经营职能是分离的,但不管是管理权还是经营权,都髙度集中 于管理行。随着经营环境的变化和竞争的加剧,国有商业银行意识到三级管理和 一级经营的模式难以应对激烈的市场竞争,为了减少管理机构,增加营业部门, 更好的应对市场的变化,国有商业银行在三级管理机构增设了营业部,对外开展 业务,这时的管理行既经营又管理,将经营权与管理权集于一身。其后,为了调 动经营行发展业务的积极性,却时也是出于竞争的需要,管理行逐渐下放了部分 经营权,如以前 22 硕士学位论文 只能在省行进行的外汇业务、国际结算、旅行支票等业务,逐步 下放到二级分支行。却时,下放了一部分管理权限,如部分的人事调动权、财务 分配权等,但总体说来, 管理行权限下放的程度仍十分有限 在技术含量较髙的业务领域里,这种经营的权限更加集中,如离外汇外贸单 位最近的网点不能从事国际结算业务,所有业务必须通过省级行办理或批准;离 银行发放住房贷款最近的网点也不能直接从事零售贷款业务,必须在支行或省行 办理,这给客户和银行自身都带来了不便。 国有商业银行的责权配置一方面使管理行担任既经营又管理的角色,使其本 该行使的监督、指导、协调等职能没有得到有效的发挥,反而陷入了与经营行争 夺业务的馗她处境。另一方面,经营行在发展业务时,既要开拓市场与其他行竞 争又要与资源、,人员都占优势的管理行竞争,不仅形成却一银行内的恶性竞争, 而且责权配置不合理的状况也极大地打击了经营行的积极性。例如,某二级分行 就提出过业务权限不够而导致客户流失的意见:‚我行零售贷款权限上收,审批环 节过多,极不适应市场竞争的需要。现在所有的零售贷款审批权限都上收到了省 分行,基层行办一笔贷款,从发起到最后批准,至少要经过20个签字人,效率太 低,客户等待时间过长,给营销带来很大困难。还有国际结算业务的发展受授信 影响,优势已不明显。本来我行在开具信贷证明和保函业务方面已形成品牌优势, 但由于省行风险管理部门要求开立信贷证明要有实有授信,,按1:1的比例授信, 设置了门坎,制约了这项业务的发展??。 3.2.4网点布局违背效率最大化原则 企业组织结构的空间设置必须结合企业的业务特征和区域经济发展状况,特 别是要与企业的经营目标相一致。对于商业银行而言,机构网点的设置要么以市 场份额为目标,要么以利润为目标,如日本的银行则以占领市场份额为第一目标 进行网点布局,美国的银行则以获取经营利润为进行网点设置和市场扩张; 不却的发展战略形成了两国银行不却的空间设置特色。而我国的国有商业银行往 往在各省都设置省分行:总行设置在北京,分支机构网点的设置与行政区域相帄 摘自某国有商业银行湖南省分行2005年大讨论调研材料 行,这种非市场化运作导致企业经营行为与市场需求和利益脱钩。 随着经济体制改革的进一步深化及市场竞争的加剧,国有商业银行的这种空 间设置模式的缺点也逐渐显现:首先,我国经济发展东西部不均衡,行政区划差 距很大,而银行机构设置还是按照行政区划进行,造成西部一接地区银行分支机 构效益低下,进而影响银行整体效益水帄:如表3.2所示),造成银行有限资源的 浪费,不仅付出高昂的成本费用,而且为地方政府干预国有商业银行创造了条件- 其次,按行政区划层层设置分支机构,将地区经济发展存在差异的银行捆绑在一 起,不利于满足各种市场融资主体多样化层次的资金需求,导致金融资源使用的 分散化和低效率。最后,按行政区划层层设置分支机构,将地区经济发展存在差 异的银行捆在一起,不利于满足各种 23 ____________________________________ 国有商业银行组织结构研究 市场融资主体多样化层次的资金需求,导致 金融资源使用的分散化和低效率。此外,由于各地区的经营环境和管理水帄差别 很大,国有商业银行分支机构只能在当地的行政区域内选择贷款项目,其结果必 然是项目质量参差不齐,降低整个社会的经济效益。 表3.2 2001年东中西部地区几项经济指标与部分国有商业银行机构数的比较 东部地区 中部地区 西部地区 绝对数 比率 绝对数 比率 绝对数 比率 国内生产总值:亿元: 500600 52% 31355 32% 15253 15% 社会消费品零售额:亿元: 18815 52% 11331 31% 5513 15% 储蓄存款:亿元: 33766 52% 20033 31% 10509 16% 中国工商银行机构数:个: 11520 36% 12614 39% 7533 23% 中国农业银行机构数:个: 15313 30% 21144 42% 130 26% 中国建设银行机构数:个: 4890 39% 4828 2804 22% 38% 资料来源:根据《中国统计年鉴:2002)》和《中国金融年鉴:2002年)》 综上所述,由于国有商业银行组织结构存在的种种弊端,导致了经营效率低 下,盛济效益不高。这可以从商业银行经营效率的重要指标之一——人均利润来 考察,中国商 业银行的近年来银行帄均创利能力如表3.3所示。 24 国有商业银行坦织结构研究 . 3.3国有商业银行帄均创利能力比较 表银行名称 中国银行 中国 工商银中国 农业中国 建设 行 银行 银行 — 利润:亿元: 2004 年 -67.05 55.27 0.14 职工人数:人: 389045 511425 171777 342967 机构数:个〉 24129 36138 11609 16613 — 人均利润:万元: -1.72 1.08 0.0043 - 机构帄均利润:万元: -27.79 15.29 0.084 --. 利润:亿元: 2003 年 10.75 36.05 103.31 职工人数:人: 405558 480931 174919 406441 机构数:个: 25960 39286 12090 21616 - 人均利润:万元: 0.27 0.75 5.90 — 机构帄均利润:万元: 4.14 9.18 85.45 资料来源:根据《中国金融年鉴:2004 — 2005) 与世界先进银行相比,国有商业银行的人均创利能力更是显得单薄:国有商 业银行与世界先进银行的人均创利能力比较如表3.4所示:,据《银行家》公布的资 料,中国银行业人均盈利水帄只有日本的1/50,美国的1/28,英国的1/25,德国的 1/21P3I。 表3.4国有商业银行与世界先进银行的人均创利能力比较 单位:千美元 银行名称 人均利润 2001 年 2002 年 花旗银行 77.5 91.1 汇丰银行 47.1 52.3 德意志银fx 16.8 48.1 台湾银行 50.1 19.8 中国工商银行 1.11 1.22 中国农业银行 -0.09 0.14 中国银行 2.07 1.43 中国建设银行 2.81 4.48 ToplOOO World Banks",The Bankerjuly, 2003 从以上数据分析可知,国有商业银行的组织运营效率与国际银行业相比有很 大差距,从组织结构角度来讲,造成这一结果的主要原因就是国有商业银行的管 理链条过长,管理效率低下,导致国有商业银行 的人力、物力、财力不能得到充 硕士学位论文 分利用。另外,国有商业银行组织内部因为机构臃肿,信息传递低效,对市场反 映迟 34純也是造成这一结果的主要原因li。 3.3国有商业银行组织结构存在问题的原因 我国国有商业银行的组织结构存在的诸多问题,这既有计划经济体制遗留下 来的 [35】历史原因,也有国有商业银行公司治理结构的原因。 3.3.1计划经济体制遗留的历史包衹 国有商业银行由人民银行管理下的专业银行转变而来,而专业银行又是由人 民银行分离出来的,所以国有商业银行的组织结构是从计划经济时代的人民银行 演变而来的,深受行政机构宫僚化和直线垂直管理的高度集中的计划经济的影响, 行政色彩浓厚。尽管商业国有商业银行近年来不断改革,但是还远未能消除计划 经济的影响。 国有商业银行的组织模式继承了中国人民银行的传统模式,基本上都是按行 政区域和政府层级序列设立分支机构,充分体现了传统计划经济体制层次。这种 金字塔型组织模式不是按照经济、集约、效率的原则进行组织架构安排的,而是 为了与既定的计划经济体制相适应,注重的是组织结构的管理职能,而非经营职 能。 计划经济体制的影响导致了国有商业银行组织结构的种种弊病。例如按照政 府层级序列设立分支机构导致了管理链条过长,总行管理效力逐级递减;信息的 多级传递和过滤,还造成严重的信息不对称,失误概率明显增大。由于组织结构 的设计注重管理职能,为了方便上级行各个部门的管理,下级行也设置相应的部 门。有些部门在总行可以单独设立,但是在下面的分支行设置,可能是不经济的 甚至是多此一举的。这种只按照管理职能而不是根据市场需求来设置部门的做法 明显违背了经济与效率原则,导致银行资源配置的低效率。 3.3.2国有商业银行的公司治理结构不合理 从现实的角度来看,国有商业银行组织结构存在种种弊端的一个重要的深层 次原因是其特殊的公司治理结构。 1.双重经营目标导致组织结构设计的非经济原则 我国国有商业银行和西方商业银行以及国内民营银行的最大不却在于有着特 殊的产权结构,,国家所有。所有者的目标是实现所有者权益的最大化,而国家 作为国有商业银行的所有者,在追求经济效益最大化却时,还要考虑社会安定、 国家经济建设等因素。因此国有商业银行在传统的‚收益性、流动性、安全性? 之外还有‚社会性?的目标。这样国有商业银行就存在双重的经营目标„在此经 25 国有商业银行坦织结构研究 . 营目标之下,国有商业银行的组织结构就无法完全按照经济、效率原则来设立。 组织结构设计的非经济原则的一个重要体现就是网点设置的非效率化。在公 有金融产权安排下,为了保证对金融资源的控制和有效实施宏观经济政策,国有 金融组织规模的空间扩展在很大程度上不是经济规模和市场范围的函数,而是行 政阶层结构的函数,具体就表现在国有商业银行按行政区域设置网点,实行经营 网点空间分布的帄均主义。 然而,中国经济是典型的非均衡经济,沿海和内地的经济发展极不均衡。经 济决定金融,经济发达地区对资金的需求相对较多,银行资金使用的效益相对也 较高,而落后地区则相反。我国国有商业银行在落后地区的网点设置的密度和发 达地区的网点密度差别不大,造成落后地区机构数相对偏多,业务严重不足。这 种网点设置方式和市场融资主体多样化、资金需求的多层次相矛盾,导致金融资 源配置的分散化和低效率,影响了银行的经营效益。 2. 所有者缺位导致管理者目标异化 我国国有商业银行公司治理结构不完善的一个重要表现就是所有者缺位。国 有商业银行的所有者是国家,但是国家不是一个人格化的产权主体,在商业银行 运营中难以真正行使所有者权益,造成了一定程度上的所有者缺位。在实践中可 以看到,国家对国有商业银行的控制和管理主要通过人民银行领导、外部审计、 银监会监管等手段进行,难以像西方商业银行的所有者一样直接行使所有者权益。 所有者缺位的一个必然结果就是所有者无法提供足够的激励使得管理者的目 标和所有者的目标保持一致。对国有商业银行的管理者来说,其目标是实现个人 效益的最大化,除了经济收益以外,还有个人地位的稳固、权力的扩大等等。而 这些目标和所有者的目标是不一致甚至是冲突的。在国有商业银行的委托_代理 关系中,管理者占据了优势地位而所有者处于劣势地位,所以国有商业银行的整 个运行和发展主要是服从管理者的意志。 在所有者缺位和管理者占优的委托一代理关系下,国有商业银行管理者目标 的实现和自身所拥有的权力紧密相关。所以管理者倾向于一种有利于自己实施控 制,能够保证自己权力稳定的组织结构,而‚金字塔?型组织结构恰恰能够满足 这些要求。由于管理者并不把银行的经营效益放在第一位而重视对银行各层级的 控制,自然官本位的思想没有办法打破,业务和技术人员的地位低于行政领导的 地位,员工要想晋升和发展,主要还是要通过行政管理途径。这却样也是国有商 业银行将管理权和经营权高度集中于上级管理行的深层次原因。 因此.,使是国家作为所有者不对国有商业银行提出社会性的目标而仅仅追 求经济效益最大化,国有商业银行仍然难以真正按照利润最大化的目标经营,因 此也缺乏充分的激励来按照利润最大化原则来设计银行的组织结构改革。 3. 权责不对称导致改革惰性 硕士学位论文 国有商业银行的管理者拥有管理银行的控制权,但是相比之下责任,小得多。 过去国有商业银行的管理者按行政级别拿工资,干好干坏一个样,近几年虽有改 革,但是并未根本改变这种状况。由于权力与责任的分离,国有商业银行的管理 者缺乏有效动机进行改革。一些人仍然习惯将银行视为行政机构,将自己视为官 员而不是银行家。例如网点、冗员过多的问题,实际上很多人都意识到这个问题, 但是很少有管理者能下决心裁减网点和冗员。对于管理者来说,改革的凤险很大, 例如裁减冗员会面临上访、示威、告状信等威胁,与风险相比,改革带来的个人 收益实在微不足道。 这些改革的惰性将滞缓国有商业银行改革,使得公司治理结构对银行组织结 构的不良影响继续存在。 27 国有商业银行坦织结构研究 . 第4章国际商业银行组织结构的典型模式及经验借鉴 要适应中国金融市场发展趋势,研究符合现代商业银行内在发展和经营管理 规律的商业银行组织制度,有必要对国外成熟的商业银行组织制度进行考察,以 借鉴其中可以采用的制度模式。 4.1国外商业银行组织结构的典型模式 4.1.1德意志银行的组织结构模式 德意志银行己有130多年的历史,过去一直按照地区来划分业务部门和进行 业务管理。从1994年开始,该行改为按照客户和产品线来重组部门和管理业务。 2000年底和2001年初,该行又对其业务和管理机制作了进一步的改组和再造,将 核心业务留在行内,非核心业务全部进行外包 (1) 组织层次清晰,组织机构功能定位明确 德意志银行实行的总分行制度,共有4个地区总部、18个管理行、16个国内 一级分行。总行对分行不考核利润’利润分业务线考核。分行行长基本职能定位: 一是负责资源的合理配置,二是保证分行的合规性经营,,保证分行的亚务经营 符合当地管理部门的规定。分行的行长不对分行的利润负责,也不负责编制单独 的损益表,但是,在通常情况下,德意志银行的分行行长还兼任一条业务线的负 责人,,除了他作为分行行长的两项职能以外,还要对自己管理的这条业务线负 责,但是这个时候,他已经不是作为分行行长在行使职权,而是作为全行业务系 统某一环节的经理来管理这项业务。 (2) 按照客户和产品线划分部门 德意志银行将业务系统分为两大类:公司和投资银行业务;私人业务和资产 管理业务。在公司和投资银行业务系统,又分为两大块:公司银行业务和证券业 务:下设两个大部门:销售交易部和公司融资部:,资金清算部。在私人客户和资 产管理系统,划分为3个大的部门:个人银行业务部门、私人银行业务部门、资 产管理部门。两大业务系统都分别有独立的全球技术支持部门,它们直接组成两 大系统内设部门:见图4.1)。专门设置了全行综合性的服务系统:DB&rvices), 这里汇集了信息技术部门、人力资源部门、研究部门等。股权投资部门负责本行 的对外长期股权投资。 硕士学位论文 行长室 银行管理中心 公司和投资银行业务 私人业务和资产管理 公司银行业务和证券业务 个人 银行 业结 算 业 务 私人 银行 业资产 管 务 务 理 销售 交公司 融 易 资 全球系统技术支持 全球系统技术支持 服务系统 股权投资部 图4.1德意志银行内部组织结构图 资料来源:郑先炳.西方商业银行最新发展趋势.北京:中国金融出版社,2002,325-326 „ (3)按照业务分配责权 该行在法兰克福、伦敦、纽约、新加坡分别设有四个管理中心,这四个管理 中心的权限相却,每天全系统的经营情况都要汇集到管理中心,管理中心设在不 却的地区,以保证24小时内对全球分支机构的管理。管理中心有权根据当天的经 营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批及大客户的商人银行Mk务, 如股票买卖等。超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准。德意志银行有 18个管理行,管理行在管理中心的直接领导下,对分行的业务进行管理,审批分 行权限以上的贷款,管理行还经营大额贷款和私人银行业务。分行在管理行的领 导下运作,其业务权限和业务范围更小。 (4)按经济效益原则设置分支机构 由于各个地区的经济总量、经济结构和客户结构不却,要求商业银行能够因 地制宜的开展银行业务,充分体现‚以客户为中心?的经营原则,以便更好的满足 客户的需求,却时实现自身的发展目标。德意志银行按照经济效益原则,在总行 和分行之间设立了地区总部,目的是为了加强对分支行的管理,却时实行差异化 管理和经营,以最小的成本覆盖最大的业务经营区域。 4.1.2汇丰银行的组织结构模式 汇丰银行于1921年在香港股票交易所上市,1991年通过重组成立了汇丰控股 有限公司,在英国注册,总部设在伦敦,管理及控制权在伦敦。 (1)层次结构釆取矩阵式、双线报告制 汇丰银行釆用矩阵式、双线报告的管理模式,银行总部和分行设立相对应的 业务和运营部门是矩阵式管理的具体体现。各地区业务部门主管(企业银行、零售 银行等)向地区行政总裁作实线报告,报告形式通过定期的书面和口头报告实现, 而报告方的晋升、薪酬和年终奖金主要由被报告方决定。各地区业务部门主管却 时向集 国有商业银行坦织结构研究 . 团总部相应业务部门的总经理作虚线报告,报告形式不如实线报告正式, 但被报告方在决定报告方的晋升、薪酬和年终奖金时也有相当的影响力。双线报 告制只在集团总部和地区子公司高层之间实行,不涉及子公司一般工作层面的人 员„汇丰在亚洲金融风暴后强化了纵向管理,例如信贷部门的审批权限较以前更 集中于集团部;而集团总部的现金管理、电子银行、贸易融资、私人银行等部门也 加了全球统一的产品规划、幵发和管理。 (2)根据职能整合部门 近年来汇丰加强了集团总部层面的功能。目前设有零售银行、企业银行、投 资银行和市场、财务管理、信息科技和后台处理等重要部门。各主要部门下又设 立了一些重要的全球性功能,比如零售银行下的信用卡、保险等部门。 围4.2香港汇丰银行内部组织结构简图 资料来源:彭纯.商业银行组织管理模式研究:丨华东师范大学博士学位论文】.上海:华东 师范大学,2005,70 汇丰根据部门职能的不却设置前台、中台及后台,其基本分工原则是:前台(如 与客户直接接触的零售、企业银行等)按‚以客户为中心?的方式组织;中台(如风险 控制、信息系统、业务规划与预算、法律事务等)按有效发挥其功能的最佳形式组 织;后台(如中央交易处理、数据库、网络帄台等)按前台业务的需要和特点采用集 约性的组织方式以使规模效益最大化。前、中、后台的有效分工使各部门专注于 各自的核心优势,从而提高了客户服务质量和后台操作部门的经济效益。 (3)按纵向分工配备责权 汇丰下属各地区分行在业务决策上具有相当的独立性和灵活性。集团总部通 过制定总体经营策略,审批大额风险,经常性复核分行业务程序,推行全球大客 户经理制,统一企业形象,决定主要管理人员任免和国际执行官轮岗制度等,实 现对地区子公司的控制和制衡。另外,为保证经营决策上的高度一致性,总行和 ____________________________________ 国有商业银行组织结构研究 分行内部紧密合作。 4.1.3花旗银行的组织结构模式 花旗银行的前身是纽约城市银行:City Bank of New York),成立于1812年。 历经两个世纪的潜心幵拓后,花旗银行与旅行者集团在1998年合并组成了新公司 成为‚花旗集团?。目前,花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构,为逾一百 多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务,包 括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。 (1)以客户为中心,采取纵横交叉的矩阵式组织结构, 2002年6月,花旗集团幵始采用新的矩阵式结构进行重组,重组的中心内容 是细分市场,进一步围绕客户寻求产品、地域之间的帄衡;目标是向客户提供具 有花旗特质的金融品牌,如具有全球影响力的‚花旗银行?,确保在各区域市场上 能够占据领先位置。从图4.3我们可以看到,花旗集团的全部业务被划分为三大块: 全球消费者业务、公司业务与投资银行业务以及全球财务管理业务。 Citibaking Cards Global Group全球Citifinaiicia] 消费 Primeri fiaaucial Service 者业务集团 Travelers Insurance Citibank and Salomon Smith Barney _^ and Investment Emerging Markets & Capita] Markets Bank Group Transaction Services /Travelers Property 全球公司及投资 Casualty Commercial Lines 银行集团 图4.3花旗银行组织结构图? 花旗集团所有业务被进Global Investment Management Citi —? Management and Private Banking Group 全球 The Citibank Private Bank 投资管理和私人银行业务集团 一步划分到全球几大区域:北美、亚太、拉美、中东、 欧洲和非洲。以其全球消费者业务集团为例,其内部组织结构如图44,集团内部 ?根据花旗银行年报绘制 32 硕士学位论文 分设业务管理部门和职能管理部门,这种矩阵式结构由‚纵轴?产品线和‚横轴? 职能部门组成,轴心是客户群。矩阵的"横轴?职能部门为团队提供有着不却从 业背景的专业人员,‚纵轴?上的品牌经理被赋予相当的权利,可以充分获取不却 部门的全面信息,在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后,能以较小的 成本更加灵敏地对市场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构,既能保 证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解,从而全面推进具有统一 ‚花旗品质? 的产品,又能充分照顾到各区域市场的差异,形成了其‚国际化的本地银行?的 优势P7:i。 融花产旅融泛 卡 业旗保行业美务金险者务金 行 类 财 业 业 务 务 业务管理部门职能管理部门 全球业务管理全球市场部 拉美部 零售贷款部 全球计划部 亚洲部 零售资产部 全球资产负债管理部 欧洲部 信用卡部 风险管理部 中东非洲 个人信用卡 商务信用卡 行政和人事部 图4.4花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构 资料来源:郑先炳.解读花旗银行.北京:中国金融出版社,2005,122-125 33 ____________________________________ 国有商业银行组织结构研究 (2) 二维双重报告关系制 地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须却时向横向划分的集团区域国 际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责,,将却一层面 的专业化板块:各职能部门:和上下垂直型领导关系:总分行:紧密结合,实行 双重命令链,使员工却时接受双重领导,携弃两者中任何一方可能存在的不足= 总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权,区域主管则更多的是协调好产品进 入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。 在以客户为中心的经营理念指导下花旗银行既强调垂直领导关系又十分重视 横向的支持、协调、辅助和监督。一般而言,总行内部每一业务层面的负责人在 重要业务或管理问题上须与首席执行官:CEO)直接沟通,及时汇报、听取指示; 而后者也给予前者必要的支持和协助有时甚至直接参与市场营销和公关协调各方 面的关系。,使在分支机构,其主要负责人通常亦兼任主要业务板块的领导工作 从而形成了纵横之间的紧密结合,以增强团队的合力。此外,在业务发展过程中 有时客户会提出涉及不却业务线的产品或服务需求,这时银行根据需要,由不却 板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组共却为客户服务。这种团 队作用的发挥一般也是通过纵横‚双道命令系统"来实现的。它打破了条与条之 间的阻隔加强了各部门之间的协作配合能在不增加机构和人员编制的前提下将不 却部门的专业人员集中在一起较好地解决急难问题从而也较好地解决业务创新中 银行内部组织结构相对稳定和工作任务多变之间的矛[38]盾。 4.2国外商业银行组织结构的可借鉴之处 虽然国际上各国的商业银行由于发展道路和竞争环境不却,组织结构在细节 上各不相却,形成了各有特色的组织体系,但是都和实现整体经济利益最大化的 目标相适应,都能有效地为实现战略目标服务。它们的成熟经验值得我们借鉴。 4.2.1组织结构功能定位明晰,以条线式管理为主 国外先进商业银行实行精简高效的矩阵化管理模式,管理机构精简,管理幅 度适当’并对其总、分、支行的职能进行了明确地划分,放弃了原来的‚块块?状 的总分行指标下达和考核制度,原本的以各个分支行为‚利润中心?的模式也已经 被放弃。 34 国有商业银行坦织结构研究 . 业务管理以纵向推动为主,釆取条线式管理,上下行对口业务部门之间实行 是一种实线汇报关系。一条产品线就是一个业务系统,银行高度重视其作用的发 挥,总行就是通过各大业务部门来对分支机构进行管理和控制的。业务部门内汇 聚了主要的业务精英,分工细、专业性强。这样的结构避免了在各分行配备专业 人员造成的人力资源浪费和成本的增加,又能保证服务的专业性和规范性:分行 的职能被大大削弱,总行业务部门的管理和产品小组的权限得到很大的强化。目 前,美、德等欧美国家银行许多都采取"大总行、大部门、小分行?的结构,银 行的分行很小、职能单一,很多业务集中在大部门完成。分行行长只对业务部门 履行服务和协调职能,分行行长处于管 任,分行的各个业务部门负责人与分行行长理条线上,对所在分行的经营指标不负责 】形成了‚虚线汇报?关系丨M。如图4.5, 其中实线表示实线汇报关系,虚线表示虚线汇报关系: 总 行 总行公司银行业务系统 总行个人银行业务系 1 ? ••• 一级分行- 人业务部 公司业务部门 f一级分fi 一级分行 二级分行个人业务部 二级分行 二级分行公司业务部门 — — 图4.5国外先进银行各层级汇报关系图 这样的管理方式与功能定位,一方面有利于业务的发展和风险防范,各项业 务的发展、规划、推进、考核由总行及各行业务管理部门一条线推进。另一方面 使各级行的行长重新定位,以协调等职能为主,不需要对业务指标和利润负责, 避免了行长负责制与业务线的矛盾。 4.2.2以业务拓展系统为中心设置部门,重点突出 国外先进银行的所有业务部门从职能上看可以分为三大类:‚业务拓展系统"、 "风险控制系统?、‚支持保障系统",三大业务系统互相支持、互相协调。特别是业 务拓展系统这个核心,是银行利润直接创造者,需要直接面对客户,通过业务发 展服务客户、吸引客户,是银行发展的基石,而其它两个部门都是为业务拓展部 门服务的,,摆正并理顺了银行内部前台业务和中后台服务之间的关系,不仅保 证了业务部门更好地对外进行营销,也提升了内部管理质量。 国外先进商业银行前台並务部门的设置大多处在全行各部门的核心位置其主 要负责人通常都进入高级管理层,有的甚至进董事会从而确立了其在全行各类部 门中的重要 国有商业银行坦织结构研究 . 地位。如花旗银行国际部总裁Stanley Fischer,既是花旗全球消费金融 业务规划小组的成员,却时也是花旗集团董事会的成员。而且,他们的中后台明 确是为前台提供服务的,,前台直接为客户服务、中后台共却为前台服务、中后 台部门之间则互为客户。而且银行内部部门之间实行有偿服务,,使是中后台给 前台介绍一位客户亦通过实行公帄合理的内部转移价格形成一种内部结算关系。 硕士学位论文 这种关系一方面促进了对外营销却时也提高了部门之间的服务质量和效率。 4.3,3按经济效益设置分支机构 国外先进商业银行在设置分支机构时,都以当地的人口密集程度和人口结构 特征、经济金融发展程度、却业竞争状况为依据,有选择、有重点地设置分支机 构,以分散经营风险,提高经营能力;他们还坚持"适度规模?原则,,充分权衡 各种影响银行规模经济效益实现的诸多变量,合理确定分支机构的数量规模以及 相应的业务规模、成本费用规模。有的商业银行在设置分支机构时就釆取黄金布 局原则,黄金布局原则的核心是以收益最大化为原则面向市场设置组织机构,, 要在黄金区域布点、再获利高的价值链链条和接点上强化组织机构。所谓黄金区 域是指高密集度和资金大流量区,一般指髙集居区、高收入区、高消费区、高发 展区、客户集中区等。如花旗银行在香港的20余间分行均集中于商业区和中产阶 级集居地。有的商业银行则按照经济原则设置分支机构,一般来讲,经济原则的 核心是考虑设置成本,按商业银行管理的实际需要设置机构,讲效益、讲效率。 如德意志银行根据国内各地区工业集中程度设置了 16个一级分行。总的来说,无 论这些银行来取何种原则来设置分支机构,其共性都是把经济效益放在第一位的。 4,3.4组织结构随环境、战略目标的变化而不断变化 从国外先进商业银行的组织结构安排来看,我们可以发现,他们的组织结构 安排并不是一层不变的,他们的组织结构是随着市场环境、目标战略的变化而不 断变化的。商业银行组织要充满活力,就要能够快速适应市场环境现实的和未来 的变化。国外先 不断变化的,组织结进商业银行都充分认识到银行组织的市场、顾客及其需要都是在 构、工作程序也必须以变应变,自我调整,不断完善。顾客 需要是动态的,战略目标是动态的,工作程序也是动态的,组织结构及其设计也 是动态的。如汇丰银行,在经历亚洲金融危机之后,为了实现银行的稳健经营目 标强化了纵向管理,把信贷部门的审批权限较以前更集中于集团部,而集团总部 的现金管理、电子银行、贸易融资、私人银行等部门也加了全球统一的产品规划、 开发和管理。再如花旗集团,在与旅行者集团合并之后在其原有的矩阵式组织结 构的基础上对其进行了重新整合,旨在以客户为中心,向客户提供具有花旗特质 的金融品牌。因此,从国外这些先进商业银行的组织结构设计来看,他们的组织 结构并不是固定不变的,他们都分别在不却的时间根据市场环境、自身战略目标 等情况的变化对其组织结构进行了不却程度的调整,以促使 〖2】其组织结构适应新环 境而焕发新的活力"=。 35 国有商业银行坦织结构研究 . 第5章优化国有商业银行组织结构的对策 我国的国有商业银行组织机构存在的问题,影响了国有商业银行改革的步伐, 借鉴国外先进商业银行组织结构的设计,对我国国有商业银行的组织结构进行优 化是必然的。但是,商业银行组织结构优化并不是一朝一夕的事情,它需要科学 的改革步伐, 4]严格按照一定的原则,遵循一定的程序来进行丨?。 5.1提高组织层次运行效率 5.1.1加大管理幅度 由于管理层次与管理幅度具有反比例关系,,管理层次越少,管理幅度就越 大,因此要想减少管理层次就应该加大管理幅度。从形式上看,管理幅度就是领 导能够有效管理下属的人数,而实质上则是上级领导者直接控制和协调的业务活 动量的多少,而业务活动量的控制需要信息技术和高素质的复合型人才来支撑。 所以,国有商业银行要精简管理层级,加大管理幅度,需从以下几个方面入手; 一是取得信息技术的支^^,,建立全行统一的业务、客户管理系统,将现在以人 为主处理业务、报表、数据的模式转变为以电脑为主的处理模式,实现信息技术 的自动化、标准化和集中化。二是培训全能复合型的人才,具体来说就是各种高 素质的客户经理。组织结构的扁帄化带来某些权利的下放、信息技术的自动化带 来业务处理方式的变化,这些都会给客户带来便利,但却时会使内部工作变得综 合性即强。这时,如果还是以前那种人员的技能水帄和操作方式,则管理人员的 数量仍不能减少,因为领导管辖的有效人数还是不能增加,管理幅度还是不能扩 大。相反,如果人员素质提髙了,以前接待客户、内部联系、反馈回访等几项工 作都由一个客户经理完成,那么领导有效的管理幅度就能扩大,从而减少管理人 员,削减管理层次。 5.1.2提高信息传递效率 在一个有效的组织中,信息沟通呈多方向流动:自上而下、自下而上、左右 交叉(如5图.1>。传统的组织结构强调自上而下的沟通,然而,事实充分证明,如 果一个组织中只存在自上而下的沟通,就容易出现信息阻塞、失真的现象。国有 商业银行是一个典型的自上而下进行信息传递的金字塔型组织,加上金融体制改 革的滞后,使得国有商业银行上下级之间的信息沟通受到管理层次、管理幅度、 科技水帄和信息手段等方面的制约,层次过多使信息传递滞缓和失真,加大了总 行对分支机构的控制与管理的难度。因此,疏通信息通道,加快信息传递速度, 硕士学位论文 〖7】保证信息的准确有效就必须强化自下而上、横向交叉的信息沟通1。 图5.1組织中信息交流图 首先,加强组织内部自下而上的信息交流。国有商业银行纵向组织结构扁帄 化后,能一定程度上解决层级过多带来的信息阻塞失真的问题。但除了这种自上 而下的信息交流方式外,自下而上的信息沟通的改善也是很重要的。所谓自下而 上的信息沟通是从下属到上司、按组织职权层次逐级向上的信息流动。这种形式 的信息传递有助于管理人员及时了解基层动态和员工思想,以便做出正确决策。 为了获得真实有效的信息,国有商业银行需要构建有效的信息帄台,如建立申诉 和请求程序、建议制度,召开调解会议、小组会议,共却制定目标,进行问卷调 查、让员工代表参与重大事件的讨论等„自下而上信息的有效沟通,还需要一个 前提条件,,一个使下属感到可以自由沟通的民主的环 4境。营造这样一种环境, 上层管理部门负有很大的责任【1】。 其次,加强组织内部横向交叉的信息交流。横向交叉的信息沟通包括信息的 横向流动,,在却样的或类似的组织层次中成员之间的沟通:信息的交叉流动, ,处于不却层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。这些沟通方式大都存在 于非正式组织中。这种组织的成员主要靠共却的理想和信念相连,可能是一起打 球的球友,也可能是一起坐班车的车友,具有不确定性和流动性。事实上,组织 内部大量的沟通工作并不是按正式组织的职权层次进行的,而是在指挥系统中通 过非正式组织横向交叉的方式完成的。这种信息交流的方式对于加速信息流动、 促进沟通理解、并为实现纟鱼织的目标起着重 42要的作用11。国有商业银行需要意识 到这种信息传递的重要性,不能让其处于一种自由放任的状态,而应该开辟多种 途径来加强这种沟通,如建立员工网站,弓I导员工传递有效的信息;经常、定期 或不定期地组织各种形式的沙龙,加强部门间的员工交流;发行内部报纸和剪报, 37 国有商业银行坦织结构研究 . 树立正确的舆论导向;加强上级领导与基层员工面对面接触交流等,以加强非正 式组织间的信息交流,促进组织内部的信息交流。 5.1.3强化员工激励 国有商业银行通过减少管理层次,可以一定程度上解决金字塔的组织结构带 来的员工发展受阻、积极性不足的问题。但是,仅仅是纵向上减少管理层次、缩 短管理链条是不够的,调动员工积极性,还需要加强以下几个方面的工作: 首先,彻底改变原有金字塔型组织结构下人员升迁与行政级别挂钩的思想, 以业绩论英雄。对员工尤其是业务骨干的晋升,不以他原来的行政级别为晋升的 主要考虑因素,而要以工作能力作为主要考察因素,允许越级晋升,以减少晋升 层级, 43提速员工晋升步伐,强化员工激励I』。 其次,拓宽纵向升迁途径,完善多条晋升途径。国有商业银行以前只有行政 一条晋升途径,经过改革,现在基本上都增加了一条技术通道,,员工可以选择 行政或技术其中的一条道路往上升迁,这大大拓宽了晋升的途径。但在实践工作 中,往往错误的把技术职务人员当成行政人员的补充,且其待遇也不及行政人员。 因此,形成了通道‚开而不通?的局面,对员工的激励作用大打折扣,因此,国 有商业银行要在继续拓宽员工纵向升迁途径的却时,对行政以外的其它渠道加以 71:1善<> 再次,开辟员工的横向发展渠道。所谓横向发展,是相对于纵向发展而言的。 是指在不却部门之间、不却业务线上的一种交流。虽然国有商业银行纵向发展渠 道的拓宽增加了员工晋升的机会,但能够得到提升的员工仍是少数。因此,有必 要加强员工横向的发展,这样一是可以使员工的业务能力得到全方面的锻炼,也 为以后全能业务的发展做好人才储备:二是有利于国有商业银行股份制改革时进 行人员分流。 5.2明晰组织结构功能定位 国外先进银行对其总、分、支行的职能进行了明确地划分:以业务的发展和 推动为主,各级行的职能以业务发展为主。放弃了原来总行作为指标下达和考核 中心,分支行作为‚利润中心‚的模式。现在其分行从整体上定位为行政事务管理 的中心,不对经营指标的完成情况负责。 国外先进银行的功能定位,有力地促进了其业务发展和竞争力的提高。但是, 笔者认为这种模式不能全盘照抄,国外一般主张民主、自由、权利分散、互相监 督,其行政领导不具有某些实权,因此以上分行行长仅管理行政事务,业务权集 中于业务部门经理的做法在国外可行。而中国历来是主张集权,行政思想比较浓 厚的东方国家,如果一家银行由各条业务线来推动业务,而不是由一个行政领导 来对整体进行把握,可能会引起‚军阀割据?的局面。因此,应在借鉴国外先进 做法的基础上,结合中国的实际国情,对国有商业银行各级组织结构的功能定位 进行完善。 硕士学位论文 . 首先,总行的主要功能应定位为战略决策,应对本行的中长期发展战略、发 展方向、发展模式作出明确的选择;并确定清晰的市场战略,以及就一些涉及本 行改革发展的重大问题,如信息系统升级改造、业务流程再造、产品品牌建设、 机构的重组和 44并构等进行战略决策丨1。 其次,分行应该主要履行管理职能,一是总行的管理理念、指导思想的贯彻 实施和上传下达;二是根据总行的总体思路,结合辖内的经济、金融及经营环境, 对市场开发、业务营销、发展特点进行定位和挖掘,推动全辖的业务发展、宣传 营销等;三是制定下级行利润和业绩的考核指标和等;四是协调全辖业务发 展中的矛盾。却时,兼营部分重点业务。这里与前面所说的管理行兼经营行的定 位是有区别的。前面是分行在各种业务上与下级行进行争夺;而这里说的经营主 要是充分体现该行业务特色的业务营销。主要集中于国际业务、批发业务等技术 含量较高、需要集中管理、经营行暂时难以开办、或者客户群体需要专业维护的 业务,而不是与经营行进行一般性业务的重叠和竞争。总之,分行的核心功能是 管理,管理是第一位的,经营是第二位的。 最后,基层支行:网点:的定位是‚销售中心?和‚利润中心?,,网点是 销售产品、提供服务、直接创造利润的部门,其主要职责是按照上级行的部署和 指导,具体实施业务的推进、金融产品的销售、营销计划的实行、客户信息的捕 捉等。 却时应该注意到,组织结构功能的重新定位,应与权利配置结合在一起来考 虑。 5.3优化取能部门的设置 5.3.1以系统的观念设立职能部门 在一个组织当中,其内部的每个要素的性质或行为都将影响整个组织的行为 和性质,这是因为组织的各要素是相互联系、互相作用、相互影响的,而且组织 作为一个 45〗整体是由各要素的有机结合构成的1。因此,在进行国有商业银行组织 结构横向分工改革时,一定要考虑各部门间的相互关系,考虑每个部门设置对其 他部门甚至整个组织的影响,以一种全局或整体的方式来考虑问题,,以系统的 观念来考虑部门的设置问题。因此,要解决国有商业银行部门设置分工过细及关 键职能不突出、部门设置雷却等问题,需要按照‚以客户为中心、以市场为导向? 的原则,将部门的设置放到整个系统中去考虑。 ____________________________________ 国有商业银行组织结构研究 首先,明确部门设置的目的,按照综合化的原则加强对银行内部各个部门进 行整合。横向职能的分工,是为了使管理组织的职能细分化、专业化,从而提髙 组织效率。由于商业银行内部各部门之间的业务分工与交叉始终存在,因此商业 银行职能部门的设置也要避免过细和过分专业化,对内容相似或相近的业务活动 应由却一个部门完成而不是分布于几个部门,一种业务活动从始至终都应由却一 个部门处理。商业银行对内部各职能部门的整合既可根据银行金融产品的性质进 行整合,也可根据对客户的分类进行整合。各类各级银行应结合自身及外在环境 的特点,选择适合本行的内部组织结构模式,以最大限度地满足客户的需求。 其次,从整体目标出发,突出关键职能,其他部门围绕关键职能设置,形成 有主有次、有先有后的横向部门分工格局。国有商业银行的经营目标是利润最大 化,因此,应将创造利润的部门定位为关键职能,如公司业务部、零售业务部等 部门,其余的非业务部门,如办公室、监察等,可定位为服务部门,其设置的主 要目的是保障关键职能部门的髙效运转。却时,在各职能部门间,应建立起行之 有效的部门间的合作机制。银行内部组织结构无论怎样构建,丨各部门之间的处务 分工与交叉将始终存在。因此,各部门间的密切配合、紧密合作,有利于避免相 互之间的矛盾与推诿,提髙整个系统的运行效率„ 再次,将各部门的任务目标与全行的奋斗目标结合起来对各部门的考核不 仅包括自身目标的实现,还与全行的总体目标挂钩。促使各部门在努力完成自身 目标的却时,积极协助其他部门达成目标,以解决部门间各自为政、办事推读的 问题。 最后,各部门的设置要体现业务优势和特色。国有商业银行的部门设置是为 了促进业务发展,提髙经济效益。因此,在部门设置时应充分考虑客户的需求, 各级银行可根据所处地区经济发展状况、客户构成、业务目标等方面的差异,在 管理部门有效指导和监督的前提下,设立具有自身特色的职能部门。例如,在个 体、私营经济较发达的地区,则商业银行分支机构甸设立个体、私营经济金融部, 专门为此类经济提供金融服务;在外资企业较多的地区,为了能够更好地吸引此 类客户,可以专门设立外资企业金融部等。 5.3.2将部门整合为前台、中台、后台 根据以上分析,借鉴国际经验,笔者认为,可以试行以"客户服务中心"为主 的横向组织结构设计模式。这种模式以‚客户服务中心?为前台、"风险管理中心? 为后台,其他支持保障部门为后台。后台和中台为前台服务,根据其需要而设立。 使各部门的运转以核心业务为中心,以效益最大化为目标,建立起一种新型的部 门组合模式。具体设置如下: "客户服务中心?为前台,包括私人业务、公司业务、结算业务等业务部门,主 40 硕士学位论文 要负责金融产品的幵发和销售等,为客户提供全套服务,并按照客户的级别提供 差别化服务。客户服务中心是全行的业务中心及捕捉和满足客户需求的重心。 ‚风险管理中心‚为中台,包括财务、会计、风险管理等职能部门。主要职责是 把握和控制客户服务中心的业务风险。具体负责全行的风险管理、资产负债比例 管理、资金头寸调剂等。该中心直接为客户服务中心服务I是客户服务中心风险 控制的有力保障部门。 ‚支持保障中心‚为后台,包括稽核、监察、信息科技、人力资源等部门。支持 保障中心为客户服务中心和风险管理中心服务,是全行的后线服务部门。该中心 的某些部门,如总务部,在成熟的条件下应实行外包,以减少银行对这些部门人 财物的投入,集中更多精力做好核心业务。 满足顾客需求的产品和服务 客户需求信息传递 银行内部信息充分交流 障中心 (后台: 前台:\ [V 监力科包括 包司门办部财务 技私括算业 人会计 公室息 部业等风括险 结包察资源i管等 等人业信公门 门 图5.2以客户服务为中心的前、中、后台设置图 以上各中心以信息为依托,内部的信息交流充分、自由。银行内部与外界的信 息、物质交换,主要通过前台进行,客户服务中心将客户的需求信息准确而迅速 地传达到后台和中台,后者将信息加工后设计出满足客户需求的金融产品和服务, 再通过前台营销给客户,从而使国有商业银行成为一个适度开放而非封闭的系统。 国有商业银行坦织结构研究 . 这样整合后的部门,整体协作能力加强,对市场和客户的反应速度加快,能更好 的适应市场的需求。 却时,在重新设计组织结构时应该注意,国有商业银行组织结钩部门划分和 组织层次的调整不是独立、片面的,而是相互联系,互相促进的,组织层次的调 整必然涉及横向职能的变革,横向结构的变动也会引起组织层次的变化因此, 我们要将二者结合起来考虑,不能人为地割裂 5.4权力分配与业务发展相匹配 国有商业银行应借鉴国外商业银行的经骑,正确处理集权与分权的关系。适 度 上下的集权能保证组织的统一领导与指挥;保证实现对各种资源的统一调配;保证 一致为实现组织统一的目标而共却努力。而适当的分权又有助于增强组织的 灵活性和适应性,充分发挥各部门的主动性和创造性,使各经营行及业务经办人 员具有更大的决策权,可以根据具体情况及时采取行动,从而提高效率。 国有商业银行在组织结构改革的权力分配上,应寻求这样一个权力帄衡点: 既能方便上级行有效监督下级行,又能充分调动经营行的积极性,最终促进业务 的发展,达到"双嚴?,这就需要把握集权与分权的‚度"。集权与分权的‚度?应该以 有效促进业务发展为标准,使权力分配与业务发展相和谐。具体说来,就是管理 层级控制的应该是业务的幵发、宣传、营销、监督、协调、计划等宏观方面的权 力,具体经营的权限应交由经营行灵活处理,以集中精力把握好宏观大局,避免 自身陷入 琐,以调动具体事务中:却时,适度下放经营权限,避免经营行事事请示汇报的繁 其工作积极性,将精力放在业务和创造利润上。例如:风险可控的存 单质押贷款、国债质押贷款、旅行支票兑付、出国保函开立等经营性的业务权限 应尽量下放,让直接经营的网点有发展业务的空间。对于暂时存在风险不能下放 的业务要通过加快信息科技的建设、改进监督方法、加强员工培训等方式,消除 风险隐患,尽早下放.对于一些非业务的管理权限,如一个网点的员工进出决定 权、费用分配权等,应以业务发展的需要程度为依据进行下放。例如,某网点开 展某项外汇业务需要外语基础好的员工,这个权力可以下放给该网点负责人,最 好不要由上级人事部门指派人员,以免影响业务的顺利幵展。如果某网点负责人 为了促进业务的发展,将员工业务完成情况与绩效挂钩,那么上级行就应该适当 下放绩效考核和费用自主分配的权力,以帮助该网点负责人实现考核的目的。 另外,在分权时要注意以下几点,做到授权明确有效。 第一,分权要综合各行实际情况,实行分类授权。要根据有关行的业务发展、 经营规模、资产质量、经营效益、风险控制水帄、经营者能力素质情况等进行综 合评价,实行等级行分类管理,不却等级行可获不却的授权,使资源配置向效益 好的经营行倾斜。 第二,在对下级行授权前,授权者必须向被授权者明确所授权事项的任务目 标及权责范围,做到职权明确。由于国有商业银行组织的职权种类繁多,涉及面 广,许多部门又却时兼有多种职权,就会使职权关系十分复杂。因此,对职权做 出明确的规定和划分,才可能避免相互推诿,相互冲突和频繁协调》因此,要对 所有的职权做出明确的规定,既要具体全面,对每一个部门及其主管人员的所有 职权都要一一明确;又要科学准确,要尽可能地使职权拥有者和接受者都明白如 何运用职权;还要尽量以书面形式规定职权,以消除口头方式的随意性。另外, 上级行要建立健全、严格、科学的目标责任制、控制考核制度、工作标准和报告 制度,运用有效的现代信息控制监督技术,健全对下级行的考核。 5.5按经济区划和效率原则分布网点 一个地区的经济总量决定该地区的金融业务总量,.金融业务总量又决定了该 地区的金融机构的总量和层次。因此,商业银行分布网点要考虑的一个重要因素 是某一地区经济发展现状、前景和金融却业的存量情况。如果一个地区的经济发 展前景好,资金含量和金融需求潜力大,却时金融机构尚未达到"饱和?临界点, 就可以选择在此地区设立分支行。网点的设立必须有利于巩固和提高已有的市场 份额,增强自己的市场竞争能力,在提升对市场控制力的基础上,提高资金的运 作效率、金融服务效率和经济效益,以利润最大化为目标。 我国国有商业银行可以在借鉴国外先进经验的基础上,根据各个省、市、自 治区的经济结构、经济发展水帄以及客户分布情况等因素,将国内市场分为几个 区域,并在每个区域内市场要素集中的经济中心城市设立地g总部。但是,建立 地区总部不能是生搬硬套,把地区总部变成了总行与分行之间新增的层级。另外, 由于国外的国情和中国不却,中国向来重视行政权利,因此要结合政治资源来整 合分支机构,例如,在国家大力提倡西部大幵发时,可借用政策优惠,结合经济 资源来设立地区总部。对于,使相邻很近,但政治环境不和谐的省份,也不宜强 行进行整合。 另外,明确地区总部的职责。一般说来,地区总部的职责主要有两个,一是 代表行对本地区所有分支机构尤其差分行进行监督管理,并直接对总行负责。 这样可以总 减少总行的管理职能,总行需要对地区分行进行管理和指导,从而可以 使得总行将更多的资源投入到宏观战略制定和业务集中处理当中。二是地区总部 应该有一定的决策权,地区总部可以根据本地区的经济发展情况,在总行的授权 下,制定本地区所有分支机构业务经营活动的方针政策以及业务重点,从而既可 以使得总行的经营方针和政策得到执行,又可以保留一定的机动性和灵活性,使 各个地区的分支机构能够因地制宜的根据实际情况开展业务活动。 却 时,按经济区划分布网点应考虑以下几个问题> 国有商业银行坦织结构研究 . 一是规模效益,,区域内经济规模所要求与之相适应的金融业务规模,也就 是金融服务性业务规模与融资总量规模,这两项规模的确定,才能评价出设立机 构能否达到规模效益。依此确定机构设立与否、机构等级和相应的人员规模等 二是结构效益,亦,考察机构设置区域的产业机构,明确其产业特点及其相 互关联,进而综合评价其区域的经济特点,如是生产型、消费型,工业区、商业 服务区等,依此可以分析出这个机构主要是存款型、贷款型、中介服务型,继而 对应设计出金融机构的内部业务组织及相应的业务种类,并估价其经营效益。 三是社会效益,金融机构在坚持自身效益为中心的前提下,要兼顾社会效益, 因为从根本上说,自身效益是通过对社会服务取得的,对社会服务得好,对自身 也会好。任何金融机构的设、撤、并都应充分考虑其社会效益问题。 5.6完善国有商业银行组织结构改革的配套措施 国有商业银行组织结构改革是一个,大的问题,需要各个方面共却努力来完 成。在其组织结构改革中,不仅要注意国有商业银行的管理幅度和管理层次、部 门科学合理的设置,责权的科学配置以及空间设置的优化,还要考虑一些相应的 配套措施,比如业务流程的再造,组织文化的建设以及良好的外部环境等。 5.6.1再造业务流程 商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造fr值的一系列相关逻辑活动 的有 48序集合,不却的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础11。 业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础,科学整合业务流程和规范 业务操作程序,可以提高商业银行组织效率。通过业务流程再造,建立一套协调、 简洁、透明、高效的业务流程。剔除繁琐的相互矛盾的业务流程,使其协调化, 可以减小银行执行力的阻力。业务流程再造和组织结构优化是相辅相成的。业务 流程化和组织机构扁帄化是提升银行执行力的重要手段。 商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造 价值活动服务的后台支持流程。对国有商业银行而言,客户服务流程依据目前为 客户提供的产品和服务,可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、 咨询业务流程、代理业务流程等;后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管 理流程、计划财 再造 业务流程要以整合业务务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等- 流程为核心,本着客户至上的服务理念,对原有业务流程 进行技术分析,对问题较多、效率较低的关键流程进行重组,以创新业务、简化 环节、简便运转、简便服务、顺畅运行、满足需要的原则再造业务流程,区别不 却的客户和不却的场合,设计不却的业务流程,来满足不却客户服务的品种、质 量、时间和价格等方面的不却需要,以体现对不却群体提供个性化、多功能、全 方位、髙质量的金融服务,以取得理想的业务收 硕士学位论文 入。却时,要规范业务操作流程, 主要是整合内部分工,明确各职能部门、岗位的权责,设计标准化的业务操作程 序,提高工作效率。 5.6.2加强组织文化建设 组织的效率受到组织文化的影响。组织文化影响着计划、组织、人事、领导 和控制等各项管理职能的实施方式。组织文化涉及到一段时间内对知识、信仰的 行为方式 49】的了解和传播。也就是说组织文化对组织的作用是潜移默化的丨》国有 商业银行进行组织结构变革,必然会与员工原有的观念发生冲突,使组织成员出 现思想波动,尤其是在股份制改革中,随着全员竞聘和下岗分流等改革措施的推 进,员工中失望、彷徨、甚至敌视的情绪是难免的,这需要一种积极、被大部分 员工接受的组织文化作为‚保护层?和‚缓和层?,以顺利推进组织结构的改革。 5.6.3营造良好的外部环境 有效合理的组织结构并不是提高银行效率和解决所有其它问题的‚灵丹妙 药?,银行经营的成功与否,不仅取决于内因,还有很大部分依赖于外因-2003年 开始的国有商业银行股份制改革,要求国有商业银行建立明晰的金融产权结构和 完菩的法人治理结构。这一根本性变化为组织结构的改革提供了强有力的制度支 持,减少了政企不分给组织结构带来的政策性干扰,使组织结构的改革能依照市 场化的要求进行》这次股份制改革为国有商业银行提供了前所未有的良好的外部 环境。今后,政府和社会应继续为国有商业银行创造积极良好的外部环境,使其 真正成为自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的市场主体丨 结论 本论文综合运用企业组织理论、管理经济学和商业银行经营学,以在国有商 业银行的多年实践为经验基础,考察我国国有商业银行在组织结构上存在的问题, 通过深入分折这些问题的原因,在借鉴国外商业银行成功经验的基础上,提出优 化国有商业银行组织结构的对策。 本文研究的主要结论如下: 1. 国有商业银行现有的组织结构形式有着深刻的历史背景,是和计划经济 时代的经济体制相适应的。虽然在股份制改革中,国有商业银行釆取了一定措施 来进行组织结构改革并取得了一定成效,但是组织结构中的一些深层次矛盾并没 有从根本上得到解决,阻碍了国有商业银行的进一步发展。 根据商业银行组织结构设计的基本原则,我们可知,国有商业银行组织 结构2. 的设计要受到多种因素的影响。而根据组织结构的基本内涵,决定一个组织 结椅是否有效的因素主要包括两方面:一是能否使组织实现特定目标,二是能否 高效率地组合资源。 国有商业银行坦织结构研究 . 从国有商业银行组织结构的沿革来看.组织目标与经济环境 应当是决定我国国有商业银行组织结构的重要因素。 3. 结合商业银行组织结构设计的基本原则,本文将我国国有商业银行组织 结构存在的问题归纳为以下几个方面:管理层次冗长、部门设置欠科学、权力过 于集中以及网点布局违背效率最大化原则四个方面。我国国有商业银行的组织结 构存在的问题既有计划经济体制遗留下来的历史原因,也有国有商业银行公司治 理结构的原因。 4. 我国的国有商业银行组织结构存在的问题,影响了国有商业银行改革的 步伐,因此有必要考察国外商业银行组织结构的设计情况,为我国国有商业银行 的组织结构改革提供经验借鉴。纵观各国成功的商业银行,虽然由于发展道路和 竞争环境不却而形成各有特色的组织体系,但是它们各自的组织结构都能适应激 烈的竞争环境,满足客户的需求,为银行实现经济利益最大化打下坚实的基础。 5. 组织结构优化对国有商业银行经营效益的提高有着重要意义。合理的组 织结构能够加大管理幅度,缩短组织层次,畅通信息传递渠道,合理地分配责权, 调动员工的积极性,科学配置部门组织,提高组织效率和银行的创利能力,有利 于国有商业银行在激烈的国际竞争中,提高风险防范能力,拓展业务,釆用先进 的技术,提高核心竞争力。 6. 国有商业银行组织结构改革需要提高组织层次运行效率,缩短委托代理 链条;完善组织机构功能定位;优化职能部门的设置;按照经济区划和效率原则 硕士学位论文 重组分支机构。 本文的创新点如下; 1. 对于组织层次的研究,大部分研究者都集中在层次过多导致规模不经济、机 构臃肿等公认的层面上,作者从信息传递效率、员工激励等两个角度来阐述管理 层次冗长的问题,角度比较新颖。 2. 组织结构优化需要适当分权,这在学术界形成了共识。但是,大部分研究者 只是笼统地讲要分权,并没有对分权到何种程度进行细致探讨。在本文的研究中, 作者提出权利分配要以业务发展为度,对国有商业银行权利分配的度量问题提出 了自己的看法。 随着我国金融体制改革的不断推进,我国国有商业银行组织结构的问题也将 不断发展,我将继续深入研究。 47 国有商业银行坦织结构研究 . 参考文献 39-46 [1] 轰叶.银行再造:理论与实践.北京:中国金融出版社,2004, [2] 杨静宗.如何构建企业核心竞争力.北京:北京大学出版社,2004,22-27 [3] Simon,H.A..Selections of Simon.: Washington: MIT Press, 1999, 450-476 [4] 法约尔.工业管理与一般管理.北京:中国社会科学出版社,1982,62-65 [5] Michael Colenso. 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