交叉口视距三角形检验

浅析房地产企业的供应链管理中的 ------不确定性因素分析 摘要：近年来，房地产业竞争日益加剧，行业经营成本上升、利润逐步下降，在这样的环境下，将现代工业领域信息化管理的一些理念和手段如供应链管理（SCM）注入房地产中有助于整合行业资源，优化管理。本文通过对房地产企业供应链管理中的不确定性因素进行的分析和探讨，供已经实施供应链管理的房地产企业进行参考。 关键词：  房地产  供应链  不确定性因素 一、引言： 随着近年来土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的陆续出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着重大机遇和挑战。 从国内微观形势来看，房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这预示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。从目前整个行业的总体情况来看，基本还处于小、散、乱阶段，房地产企业规模小、实力小、市场资源分散。全国注册的房地产企业6万多家，但实际上比较活跃的不过6000家左右，像万科、万达这样具有规模的企业少的可怜。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。既然房地产行业的规模化、集团化既然已经成为不可改变的事情，那企业就应该认识和尊重这种事实，及早的调整与改变现行的管理体制，打好提前量，为行业竞争做好铺垫。 从国际宏观形势来看，随着经济全球化和知识经济时代的到来，世界呈现了明显的国际化和一体化的趋势，企业的经营管理模式亦随之发生了很大变化；与此同时，用户需求的个性化也导致不确定性显著增加。新的生存与发展环境呼唤现代企业开展供应链管理，集中优势资源，培育核心竞争力。房地产企业明显的地域性特征及房地产产品明显的个性化特征往往使我们忽视经济全球化和知识经济对其产生的影响，近年来，房地产业竞争日益加剧，行业经营成本上升、利润逐步下降，在这样的环境下，将现代工业领域信息化管理的一些理念和手段如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、知识管理（KM）等注入房地产中有助于整合行业资源，优化管理。从2007年底开始的美国次贷危机直至2008年席卷全球的经济金融风暴引发的全球经济萧条，对占我国固定投资很大比重的房地产业也在经历了持续近8年的投资热后，也形成了一定程度的“房地产泡沫”。在国家紧缩银根的宏观调控和国际房价大跌的阴影中，房地产业最先跌入低谷。尤其在当前，运用供应链管理来优化房地产价值链，并通过合适的合伙模式来维系，对于房地产开发企业降低其开发成本、提高项目品质、增强核心竞争力、走出困境具有重要意义。 二、文献综述 2．1关于供应链理论的产生和演变 供应链管理是伴随着传统制造业的发展而产生的。20 世纪 60 年代以前，企业所处的市场环境相对稳定，企业发展主要采取企业投资控股或兼并的“纵向一体化”模式，并且在当时的环境下取得了成功。 然而，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的新环境下，纵向一体化逐渐显示出其弊端，企业大而全增加了企业的负担与风险，缺乏快速敏捷的响应使企业失去市场机会，“横向一体化”的管理模式开始盛行。 全球制造链及由此产生的供应链管理就是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。例如，美国福特汽车公司在推出新车 Festiva 时，就是采取新车在美国，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理（SCM，Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式。所谓供应链管理，伊文斯（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。供应链管理（SCM）是目前国际最引人注目的企业管理新思想之一。它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。供应链管理最主要的思想是系统理论，它是在满足顾客需要的同时，为了使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。 2．2“纵向一体化”与“横向一体化”管理的对比 A、纵向一体化管理： 在企业的传统管理模式中，一般是采用纵向一体化为主的指导思想，此时企业为了最大份额的掌握市场份额不得不牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业运作模式上采用的高度自治的策略，一个企业囊括了尽可能多的活动，最终形成了一个超级组织。它的核型特征是以追求稳定和控制为主。这种纵向一体化的管理模式在非市场经济时期是可行的，但是在高度市场化的今天它就显示出了很多的弊端。例如增加企业投资负担、影响企业绩效、影响企业对于市场的反应速度、逼迫企业从事不擅长的业务活动，且企业在每个领域都直接面临众多竞争对手。 B、横向一体化管理： “横向一体化”的供应链管理，它强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高了本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能从中受益。 供应链管理系统是通过对企业供应链的各个环节进行高度集成，实现电子化的物流、信息流和资金流，实现企业内部流程以及企业供应商的信息整合与一体化作业。企业和供应商、分销商、渠道商以及终端客户可以相互协作，信息共享，通过网络平台协调生产，从而达到整个供应链过程的灵活畅顺。这种高度整合并优化的供应链，不仅降低了生产成本，而且赋予了企业在变化莫测的市场中做出迅速反应的能力，提升企业供应链竞争能力，最终提高客户服务质量，强化企业的市场竞争力。它的收益是来自于将供应商、制造商和最终客户紧密的结合起来，从而消除或减少整个供应链中的不必要的活动与成本。 供应链的管理重点是在于采用系统的分析方法来降低整个供应链的成本，而不是在于简单的使运输成本达到最小或减少库存。供应链的管理是分三个层次（战略、战术、作业）。它关注企业间的合作机制的研究以实现利益共享、风险共担。它通过提高整个供应链的经营效率来实现对客户需求的快速反应。它要求打破传统的经营意识，通过企业间建立起新颖的合作伙伴关系。它是充分利用网络技术和信息技术对供应链的流程进行重组，它在对客户的需求预测的准确性、生产能力提高、利润率提高同时降低了库存、运输、订单执行时间、等资金成本、管理成本。 一般供应链管理存在的困难： 1) 库存系统的优化问题：经济定量订货（经济订货批量EOQ）、定期订货(经济订货间隔期EOI)、确定性、随机性以及静态和动态库存。 2) 质量控制问题：是基于在供应链中的供应商考虑的目标是按照质量分布的平均值为基础的。 3) 局部协调和总体集成的问题： A、协调是以库存、计划、运输等物流问题为核心； B、协调是以契约中信息与决策问题为核心； C、协调是以财务资金流为核心； 4) 信息集成问题： 它是用于减少市场需求的不确定性和模糊性对供应链整体效力的影响---减少牛鞭效应 5) 运营集成问题： 它是解决供应、制造、销售一体化系统的最优化的问题。 2．3房地产项目供应链模型 房地产项目的流程与一般工业产品的流程有着很大差别，房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的信息链与价值链很特殊，开发公司内部并没有物流的移动，信息与价值的传递都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散（收敛）的，如图： 由于房地产行业固有的周期长、涉及面广、受政策影响大等特点，使建筑品的生产过程具有某些不确定性。而对于这种星状链式结构而言，不确定性可能像瘟疫一样在生产网络中传播。例如，由于水泥供应滞后，工程速度就会放缓，不能按期建成，业主原定的开业计划或相关政策被打乱，金融机构资金回收计划被打乱，有前车之鉴，下次项目开发时，金融机构就有可能倾向于选择其他它认为可靠的房地产开发企业，房地产开发企业的现金流出现问题……可见供应链中的不确定性可能带来相当严重的后果，因此有必要对房地产企业供应链管理中的不确定性进行深入的分析、研究。 诚然一些房地产业公司已经在某些方面已经采用供应链管理的核心要素进行了实施管控，但仍存在很多的不足，现对针对一般情况下的供应链管理和其中存在的问题加以浅析，并提出相应的解决，仅供参考。 三、房地产企业供应链管理的涵义 供应链管理的思想产生于制造业，但并非仅仅是制造行业的专利，它同样适用于房地产企业。基于供应链的思想，传统制造业中的各个企业被看作整个供应链中的某一环节，供应链管理使企业集中优势资源与精力创造特殊价值，提高自身竞争能力并带动相关企业发展。房地产开发企业作为自身行业中的“集成制造商”，应该充分借鉴供应链管理的思想，大力发展与相关合作对象的伙伴关系，基于其独特的供应链的内部集成，建立合适的合伙模式，以达到降低开发成本、提高项目品质、增强企业核心竞争力的目标。 房地产业是国家支柱产业，也是前导型产业，产业关联度强、产业链长，具有很强的前后连锁性，对经济的综合发展有良好的推进作用，有利于形成良性循环的供应链。房地产开发企业作为房地产市场竞争的主体之一，它只是房地产开发经营过程的一个环节，即房地产市场的供应链中的一个链。随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，企业若想可持续发展则必须根据企业自身的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，确定企业核心竞争力，降低商业运作成本，从而获得竞争优势。企业要根据自身的核心竞争力选择战略性合作伙伴，形成一条供应链，这是供应链管理重点所在。 房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几个方面的系统应该是一种并行系统，开发商从一开始就必须考虑从定位、概念、开发、销售到物业管理的项目全生命周期的所有因素，包括成本、品质、进度和用户需求。在这种并行工程环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上是协同进行的，各个阶段的信息必须相互可交流、可反馈。因此，供应链的构建受到各方的影响。基于房地产本身的发展特点和国内房地产业的独特发展模式，目前，我国房地产开发企业的供应链管理主要体现为基于其核心竞争力的供应链内部集成在这种模式下，开发商作为房地产全程运作的资源整合者，通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部集成，将原本难以构建的外部的供应链以另一种形式在开发企业内部形成。这种模式对于开发商的资源整合能力提出了很高的要求，开发商将以“集成制造商”的身份代表供应链中的若干企业来面对客户，因此有效地协同供应链中的企业保持共同的客户目标将在很大程度上避免重复劳动。并提高客户满意度，积极地与相关企业结成合作伙伴或者战略联盟是开发商实施其横向一体化的发展战略的有效途径。 四、供应链管理在房地产业务中应用 房地产开发商的战略伙伴会包括设计商、材料设备供应商、建筑商、金融机构、销售代理机构及物业管理公司等。供应链合作关系形成的原因往往就是为了降低供应链总成本、增强信息共享；通过这种合作伙伴关系，将非核心竞争项目分包出去，项目开发企业可以充分利用相关企业的信息资源和能力，共同抵御市场风险，使得各方获取更高的利润水平。 供应链管理一体化与供应链中各企业独立性必然带来组织间利益分配的矛盾，构筑相对高效的供应链模型并有效管理使企业之间双赢，是供应链管理成功的关键。房地产供应链管理模式应建立以开发商为核心的供应链管理模式，即构建以开发商为核心，开发商、供应商、设计商、承建商、营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系，从而降低生产成本、提高企业面对市场的应变能力和客户服务质量，强化了企业核心竞争力。 房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的流程是发散的、双向的，因为房地产开发的有些工作内容并不是彼此划分很明确，经常协同进行。比如营销策划可能从拿地一开始就已经介入直至产品销售完毕，它几乎贯穿了整个供应链的始终。为了便于成本分析，可简单地把产品生产(商品房建造)前后作为划分界限，可以参考一般工业产品的供应链，将整个供应链划分为上游、开发商核心企业和下游，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立房地产开发企业的供应链（如图 2）和相应的成本控制模型（如图 3） 供应链的成本控制的最终目标就是控制用户成本，使其尽可能最小化来获取最大利润。而用户成本的降低应从整个供应链地角度去考虑，由图 3 供应链的成本控制模型可以得出：用户成本（C）＝上游成本（C1）＋开发商内部成本（C2）＋下游成本（C3），因此，降低用户成本就应从以上 3 方面着手，即应同时控制上游成本、开发商企业内部成本和下游成本。基于供应链成本控制是个动态管理过程，传统成本法局限于事后的成本反映，不能对成本形成的全过程进行监控。 五、供应链管理中的不确定因素分析 5.1不确定因素之一：设计商 设计商是房地产开发企业在项目建设中前期的重要合作伙伴。众所周知，项目开发总成本的 70%左右在设计阶段就已确定，设计阶段对于项目成本控制来说极为重要。通过与设计商合伙，开发商能够有效地联合设计商对于项目的设计开展全生命周期费用分析，按照价值分析的结果来选择或修正设计方案；此外，合伙关系的建立还能有效地减少双方的交易成本，保持相对稳定的设计质量，以及形成比较成熟的设计风格。对于设计商，寻求成熟、稳健的开发商作为合作伙伴有利于其设计效果的有效体现，通过参与项目全生命周期费用分析，设计商能更好地从经济角度来实施设计，提高其设计档次。 目前，开发商与设计商之间的较为普遍的合作模式是开发商主导，与不同阶段和类别的设计商（包括规划设计商、施工图设计商、景观设计商、室内设计商等）协作，并进行资源整合，以保证项目设计的整体性与延续性。然而，这种模式对于开发商设计能力与沟通协调能力要求较高，否则容易造成大量设计信息的屏蔽与流失，影响设计的整体效果，甚至对项目造成重大损失。 如图：开发商设计总承包合伙模式 现阶段，开发商与设计商之间的合伙尚处于探索阶段，设计总承包的合作模式不失为一种较为合理的选择。在这种合伙模式中，开发商的合作对象由多个不同的设计商转变为一个设计总承包商，设计工作的内部协作由设计总承包商来进行，这样开发商可以从繁琐的设计协调工作中解脱出来，将资源与精力用于项目设计的价值分析等更为重要的方面，增强企业的核心竞争能力。 5.2不确定因素之二：材料供应商 建筑材料及设备供应商是房地产开发企业在项目建设过程中的重要合作伙伴。一般来说，建安费用占房地产开发总成本的 30～50%，而建筑材料及设备采购费占建安费用的50～60%，即占整个项目开发总成本的 20～30%，这部分费用的有效控制对于项目整体开发成本的控制具有重要作用，而且建材、设备的供货周期对于项目的工期控制，品质及售后服务对于项目的质量控制也都有重要影响，通过合伙，开发商可以更好地控制项目成本、工期及质量。对于供应商，与开发商建立并维持合伙关系，可以获得稳定的产品需求，同时借助开发商项目的实物广告以及其它宣传途径，增加商业机会，扩大营销渠道。 从产业科学的角度分析，房地产业与建材业应该是对接完整的天然的上下游产业关系，然而目前，我国建材业与房地产业两个产业链之间消耗着 26.8%的流通成本。建材产品从厂家到工地要经过批发商、零售商、设计单位、施工方、包工头、地产公司等六七个环节，减缓了两个产业之间的信息流通，并导致信息损失和失真。我国大部分开发商现有的采购模式都存在上述弊端，与供应商之间的中间环节过多，这样采购成本增加，采购周期延长，材料及设备质量也难以得到保障。近两年，在线集团采购已逐步成为广大开发商和供应商乐于接受的一种新兴的房地产采购模式，一方面集团采购可以扩大采购量形成规模采购以降低采购单价，进而降低原材料成本；另一方面在线采购能够扩大选择范围，减少采购流程，缩短采购周期。2000 年 10 月，万科集团推出 A-housing.com在线采购平台就是上述模式的一个典型代表，其采购模式从本质上来说就是一种基于网络平台的开发商与供应商合伙模式，如图 2 所示。 5.3不确定因素之三：施工进程及物流配送进程 一方面，暴雨、洪水、台风等异常气候条件及难以预测的自然灾害甚至偶发的工人闹事事件等将构成不确定因素且对整个供应链都会产生影响。施工过程的可靠性是决定企业所需库存及按时竣工的决定性因素之一。而物料发错地方、未预料到的不利地质条件、现场操作事故导致的人员伤亡以及其它各种质量事故等都将导致施工过程的临时中断。 另一方面，受时间和空间控制的物流配送（Physical Distribution, PD）过程是供应链管理的瓶颈（物流：是指生产企业、机构内部的物料移动以及商品与物料的运进运出）。对建筑企业而言，物料主要是施工用原材料。物流配送是指在指定的时间以最小的成本把指定数量的物品送到指定的地点。供应链链式结构的特点是构成物流配送运输中延迟问题的实质。在链式结构中，误差串级向上逐层传播并叠加放大，偏差与不确定性也将成倍增加。物流配送过程中不可避免会产生不确定，同时不确定也在物流配送过程中传播。例如：交通事故、交通堵塞、道路维修导致交通改线等偶发事件等将导致供应时间延迟，而延迟的累计效应将导致交货期的不确定，它直接影响施工进程和交付时间，从而影响客户满意度。 5.4不确定因素之四：上下游之间需求信息的偏差 需求信息难免存在偏差，需求信息的不确定可能带来不准确的市场预测。供应链上每一节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息确定自己的采购计划和库存并进行生产，需求信息的偏差会沿着信息流方向逐级放大（即：牛鞭效应）。于是，处于供应链源头的物料供应商得到的需求信息与市场需求信息之间有很大的出入。供应链两端需求信息总体偏差的量级要比其间相邻两节点的偏差量级大得多。信息经过供应链的传播，供应链上每个环节附加给信息流一个系统误差，误差不断放大造成信息失真，不确定性随之产生。此外，下游客户喜好的易变性会引起的不规则的购买倾向，其需求的不确定性以及上游供应商不准确的市场预测等都将带来供应链管理中的不确定。 5.5不确定因素之五：承建商 承建商是房地产开发企业在项目工程建设阶段的重要合作伙伴。承建商作为项目建设单位，工作质量的好坏直接关系到设计效果的体现程度、工程质量的优良程度等，精心选择富于工程经验、管理水准较高的承包商，并建立长期的合伙关系有助于维持项目的工程质量、减少管理及交易成本。对于承建商，与开发商建立较为稳定的合伙关系有助于其稳步发展，对于建筑企业规模的平稳扩大十分有益；同时，伴随着开发项目品质被人们所认同，承建商作为项目实施团队的重要成员也会被认同，益于开创自身的品牌。与设计领域相似，目前，开发商与承建商之间的较为普遍的合作模式也是开发商主导，与各专业分项承包商（包括勘察、桩基、主体及装饰工程等）协作，并进行资源整合。同样，这种模式对于开发商工程管理与沟通协调能力要求较高否则很容易造成大量的信息不对称，影响工程建设的整体效果，对项目造成重大损失。 现阶段来看，工程总承包的合作模式应该是一种更为合理的选择。同样的，在这种合伙模式中，开发商的合作对象由多个不同的承建商转变为一个工程总承包商（或项目管理公司），工程建设的内部协作由工程总承包商来完成，这样开发商可以将更多资源与精力用于项目工程建设资金质量与工期控制等更为重要的方面，完善企业的核心竞争能力。 六、发现和建议：房地产企业实施供应链成本控制存在的问题 （1）缺乏成本整体效益观念。长期以来，一些企业成本控制的指导思想是最大限度降低支出、降低成本，片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成所谓的“烂尾楼”。　 （2）成本控制只是在企业内部成本控制部门的职责，缺乏全员成本意识。成本意识是指节约成本与控制成本的意识。因为成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，树立全员成本意识就是要使职工树立这样一些思想，即成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。 （3）缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业还没形成战略联盟的关系。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的，应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。 （4）信息技术支撑体系的建立尚很不完善。由于电子商务系统、客户关系管理系统、供应链管理系统能够等的建立需要大量资金的投入，同时，房地产的开发本身就需要大量资金才能运作，并且信息技术支撑体系的建立短期内看不到明显的成效，所以，如何权衡两者的资金的分配是需要认真研究的工作，这也是信息技术支撑体系建立不完善最主要的原因之一。 七、结束语 供应链管理专家斯坦福大学教授 Haul Lee 指出：“市场的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”供应链管理在某种程度上就是要防止不确定性可能给增值流带来的不利影响，要将这些过程中的不确定性因素影响降低到最小，保证供应链上物流的正常流动。日益激烈的竞争需要加强供应链管理的确定性和稳定性，建立可靠的供应链管理系统，从而提高企业竞争力。 在经济全球化的背景下，单个企业的资源与能力显得越来越有限，供应链立足于有效整合社会资源，使企业集中优势资源，构建核心竞争力，实现企业长期、持续发展的目标。合伙是供应链实施的重要内容，合作是整合社会资源、构建核心能力的有效途径。在平等互利的基础上，开发商与其合作伙伴通过一定模式建立相对稳定的合伙关系，将达到双赢。然而，竞争环境下的合作从其本质来说只可能是相对的、暂时的，俗话说，“天下大势，分久必合，合久必分”，当开发商选择新的合作伙伴的交易成本逐步趋近，直至小于维持原有合作伙伴的超额开支时，对于开发商来说，打破原有的合作关系，寻求新的最优合作就显得十分及时与必要。同样，对于开发商的合作对象，当其业务急剧扩大，直至其资源无法完成所有与其合作的开发商的工作时，就有必要选择合作关联利益最小的开发商并与之解除合作关系。因此，无论对于开发商还是它们的那些合作伙伴而言，双方的长期稳定的合作有赖于整个行业环境以及双方的发展进程。但是无论如何，事实上这种相对、暂时的合伙对于双方的发展、对于提高整个行业的效益水平都发挥了重要作用，具有重要的意义。合伙模式的完善与发展对于增进合作发展已经并将继续作出重要贡献。在我国建立房地产供应链管理系统，实现供应链良好的成本控制，不是一朝一夕就能完成的事情，一方面，它需要继续规范房地产市场，建立房地产开发企业及其上下游企业的信息管理系统，逐步建成房地产行业信息网络，为建立房地产供应链管理系统、实现供应链中成本的控制打下基础。 另一方面，还需要挖掘和培养房地产高级人才，丰富房地产开发企业及其上下游企业的人力资源，以保证房地产供应链管理系统良性运行，达到降低房地产投资风险和提高效益的目的，但随着信息化的全面提高，通过供应链管理进行企业成本控制必将愈来愈体现出其区别于传统成本控制手段的高效性。 参考文献： [1] Willianm J Stevenson《Production Operation Management》The McGroaw—Hill Companies，Inc，1999． [2] 马士华 《供应链管理》 机械工业出版社 2000年 [3] 陈志祥 《供应链管理与成本控制策略》工业工程与管理，1999年 [4]邱 妘《虚拟企业供应链管理中成本控制系统的构建》财贸研究，2003年 [5]刘志学 《供应链成本管理的新方法》现代物流，2002年 [6]杨晓雁 《供应链管理》复旦大学出版社  2005年 [7]曹雄彬 《供应链管理》机械工业出版社  2005年 [8]邵晓峰 《供应链管理》机械工业出版社  2006年