浅议中国民营企业家接班人问题

浅议中国民营企业家接班人问 大的一部分都是在那个时代开始艰难创业,逐步积 累和成长,算来已经整整经历一代人了.如今第一代 创业者已集体临近退出企业舞台,这些企业也同时 面对着一个前所未遇的新问题:如何顺利实现企业 领导者的传承并保持企业的平稳发展.怎样才能富 过三代?这是中国民营企业"成长的烦恼",也是中国 经济社会发展亟待破解的难题. 一 ,民营企业"掌门人"交接班的问题 企业的"掌门人"既是高层次人才,又是企业的 脊梁."掌门人"的能力决定着企业的竞争能力,"掌 门人"的理念决定着企业的发展思路,提升"掌门人" 素质是提升企业素质的核心.如何把企业从第一代 创业者的手中平稳地转交给第二代接班人已是一个 迫切需要解决的现实问题.发达市场经济国家的民 系 起 要 一 是创业者的担忧.对将企业从零开始打造,经 过许多风风雨雨才做到一定规模的创业者来说,担 忧主要有三个问题: 第一,子女有没有能力挑起这副重担?有些企业 主的子女虽然接受过良好的教育,但他们没有在残 酷的市场竞争中杀出一条血路的,学历不等于 能力,更不等于管理能力与掌控大局的能力.所以, 即使经过一定的培养,子女能否真正接得起班,也还 是个未知数. 第二,如何规避聘任职业经理人的风险?当子女 接不了班或者没有兴趣接班的时候,"赶鸭子上架" 并非明智之举.因此,选择和培养合适的职业经理人 作为接班人,也被有些企业主悄悄提上了议事日程. 到目前为止,真正这样做的企业并不多,因为许多创 因此,保护生态环境尤其需要全区域,全国家,全世 界的同心协力,不能遗留任何一个例外的角落.作为 国家高新区,首先要确保自己区域内水体,空气,土 壤等清洁无染,同时还有责任用高新技术的产品,服 务帮助周边地区治污达标,既达到高新区自身经济, 社会与生态环境的和谐,也实现高新区与非高新区 的和谐.否则,高新区外的污染积累到一定地步,势 必转移到高新区内,"洁身自好"是不可能的.而高新 区一旦被污染(无论是内生的还是外来的),则许多电 子产品,生物医药产品就不能生产,出售.因此,我们 主张无锡市可在环保产业在全省领先的基础上,将 环保产业提升为全市(尤其是无锡新区)的支柱产业, 将无锡新区建成太湖流域,大运河流域,长江流域的 环保研发中心,制造中心,咨询,检测,服务中心,环 保人才培训中心用先进的环保技术,设备,仪,人 才服务于沿湖,沿河,沿江,沿海以至于全国,为大区 域性生态和谐,社会和谐作出贡献. 7.经济文化.互涵互动 经济走到高处,必与文化共舞.文化如若守旧, 必拖经济后退.现在我国物质产品的贸易顺差巨大, 而文化产品的贸易逆差也很大.老面孔的,无特色 的,平庸的文化产品,再低的价格也卖不出去,白送 也送不出去,国内也没人买没人要,宁可花钱买进口 的,信息量大的.我国3c融合技术进展很快,数字电 视,网络电视的技术进展也很快,但内容贫乏,没有 好节目看.技术设施若成为空架子,消费者就不买 账.而内容的创作,最重要的是要有一个宽松,和谐, 兼容并包的文化环境. 8.中外和谐,双胜双赢 经济国际化绝非世界大同,各种冲突错综复杂. 益, 各国各有不同的立场,但大多可以找到共同的利找到和谐共处的"公约数"——尽管一时未有"最大 公约数".中央政府在国际上谋求和平,在海峡两岸 谋求和解,为我们建设和谐社会创造着最好的环境. 而我们的自主创新,又势必推进社会的和谐,两岸的 和解,世界的和平.我们应当抓紧这个千载难逢的历 史机会. (执笔:江南平)【责任编辑:江风】 业者对将企业交给职业经理人打理疑虑重重. 第三,一手创办的企业退休后会不会垮掉?这是 许多企业主最害怕也最难接受的事情,毕竟,他一生 的成就感都系在这个企业身上.正是基于这样的担 忧,有些企业主很早就开始培养自己的子女,有些在 子女走上工作岗位后就安排在企业的基层进行锻炼, 让他一步一个脚印地成长;也有些把子女与企业的骨 干放到同一个平台上,让他们相互竞争,共同成长. 二是接班人的烦恼.有些创业者也是煞费苦心, 在子女小小年纪就将其送到国外或国内条件最好的 大城市,让他们接受更好的教育,希望他们能在将来 继承自己的"衣钵".但恰恰是这些被早早送出去的 孩子,绝大多数并不愿意接替父辈的权杖,他们的想 法主要集中于以下几点: 第一,认为接班压力太大.不少民营制造类企业 进入的门槛较低,但想真正做大很困难.父辈创业的 压力,开拓市场的压力,在孩子心中留下很深的印 象,他感到接班压力太大,更向往轻松自在的生活, 所以不愿接班. 第二,不想在现有模式下接班."我的父辈确实 依靠勤劳来创业,也取得了很大的成绩,但现在我们 的企业已经经营到了一定规模,仍然在按照老的那 一 套来操作.我觉得我这一代人创业应该有新的方 式."这是大学刚刚毕业一年的陈先生的说法. 第三,想创立属于自己的事业.这是既有远大抱 负,又有专业技能的民企接班人们比较普遍的想法. 他们认为父辈们所从事的行业只能赚个加工利润, 既辛苦又没有挑战性,他们更希望能开创自己心目 中的朝阳行业. 二,国外企业如何交接班 国际调查机构麦肯锡的一项关于家族企业的研 究结果表明:全球范围内家族企业的平均寿命只有 24年,其中只有大约30%的家族企业可以传到第二 代,能够传到第三代的家族企业数量还不足总量的 13%,只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为 股东创造价值. 欧美企业:接班人从基层做起 近二十年来,商业环境相对成熟,欧美很多家族 企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权, 很多家族企业都是由职业经理人进行管理,甚至一 些企业在几代之后,家族继承人已经远离企业管理, 成为了纯食利阶层. 代 师 多 信 业 分 迭 王 _瞎重窖j《商盘饼;蕊? 美国的家族后 忖给一个由教 长期服务.许 较为周密的 曼制于更加职 时富收益的部 业领袖突然更 i家族,希腊船 ?? 而在欧洲,第一代是创始人,第二代在企业工作, 但一般不直接接班,而是由一个年长的老臣短暂接 力,辅佐第二代完全成长起来,再交给第二代.等到第 三代,第四代,公司已经公众化,继承人也已经"由富 到贵到雅",不愿意从事企业管理,成为"食利阶层". 在美国,很多家族企业都将家庭成员纳入董事会 或管理部门,例如世界最大的连锁超市沃尔玛集团, 甚至有公司会邀请和家族保持多年友谊的朋友人股. 日本企业:兼顾任人惟贤和任人惟亲 日本早在明治维新时期,家族企业就广泛存在. 日本家族成员的联系比华人家族脆弱,责任和义务 并不强,家庭成员并不一定要由有血缘关系的人担 当."宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低的亲 生儿子",在日本很普遍. 在日本,为防止嫡系子孙不孝导致家业衰败,很 多家族企业都收德才兼备的养子以继承家业.丰田 汽车第一任社长,松下电器创始人松下幸之助传位 的对象就是养子. 从日本对家族的概念,对天皇的尊崇来看,日本 更多地保留了从汉唐沿袭过来的宗族制遗风.当这 种精神渗入民族性,并反映到企业管理之中的时候, 就体现了一种企业传承的独特风格.日本因为注重 家业的传续,而不是单纯看重血缘的延续,对宗族纯 正问题没有顽强的坚持,而是更加注重选贤选能.所 以很多日本企业有养子,养子和女婿都是"外姓人", 但只要才华出众一样可以继承家业.加上日本家族 在家族财产继承方面向家业的主要继承者高度倾 斜,而不会采取平均分配给多个继承人的策略,从而 使整个家业保持完整,集中了竞争力,所以日本的百 年老店远多过中国.如三井财阀从17世纪创业起,到 日本战败解散为止,维持三百多年盛而不衰,很大程 度上就是得益于养子来继承家业.仅从1900年到 1945年,在三井财阀下面的总领家,五本家,五连家 共29位家长(负责人)中,就有6人是养子,占2l%. 但是目前日本很多大公司也采取家族后人进人 董事会,而另聘贤能担任日常经营的,例如丰田 株式会社,这一点和西方有雷同之处. 三,中国民营企业如何选择合适的接班人 企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的 地,而是要靠未来的领导者.在考虑选谁来做接班人之 前,接班人在哪儿,以及怎样找到接班人确是绕不过去 的问题.综观国内外,接班^选拔的模式大致分为两类: 要么内生,包括宗亲接替,从优秀员工中培养提拔等;要 么引进,如引进富有经验的职业经理人.两种模式各有 其优缺点和适用条件,并无截然的优劣之分. 1."内生式"的接班人选拔模式.从企业内部或家 族内部选择接班人的内生模式具有其独特的优点: 第一,企业自己培养或具有血缘纽带的接班人 对企业忠诚度相对较高.这些接班人一旦成为企业 的负责人,由于其命运与企业的发展息息相关,因而 会长期坚持付出智力和精力.而一个引进的接班人, 一 旦由于文化认同或者其他各方面的原因,如果不 能在企业扎下根,则选择离开的几率较大. 第二,内生的接班人对所在行业和企业有深刻 的理解和运作能力.现代市场竞争比较激烈,专业分 工非常细致.隔行如隔山,外行指挥内行还是有很大 难度的.企业内部培养的接班人,一般都是从企业基 层一步一步走上来的.他深谙行业运行之道,在行业 内有足够的资源.比如说,和供应商,客户,金融机构 都有密切的联系.因此,能够调动资源,相对容易地 带领企业发展,塑造企业竞争力. 第三.内生的接班人能够保持企业战略的连续 性.很多CEO在退任之前,已经高瞻远瞩,制订了企业 的发展方向和目标,但由于健康,年龄等原因,不能继 续贯彻实施.他也非常希望下一继任者能够延续现有 的路线,不要轻易改变企业的发展方向.在这方面,内 部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图. 第四,由于具有足够的人际资源,内生的接班人 更容易在企业内部开展工作.内部接班人在企业内 部有一定的威望,熟悉企业文化和内部规则.而引进 的接班人也许能力比内部接班人更强,但他的行事 作风存在着遭到企业内部抵抗的风险. 企业处于以下情况时,可以考虑采用内生式的 接班人选拔模式:所在行业变化较为缓慢,为发展平 稳的行业,且本企业已经在行业中树立了较为领先 的地位;企业发展战略非常明确,内部各层面对于战 略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同; 企业具备较为成熟的人才储备,培养机制,内部人才 资源较为丰富. 2."空降式"的接班人选拔模式."空降式"即从外 部引进优秀的接班人,同样的,"空降式"的接班人选 拔模式也有其优点: 第一,由于引进的外部接班人多为本行业经验丰 富的企业家,引进式的接班人的综合能力,经验可能 比内生式接班人更强.一般情况下,引进的接班人有 过多年在大型企业担任一把手的经验,有些引进的接 班人曾经有过非常辉煌的业绩.而内生的接班人可能 是企业的第二甚至第几负责人.位置不同,考虑问题 的角度和综合能力不一样,这是内生接班人的弱项. 第二,引进的接班人可能会具备内生的接班人 所不具备的特殊能力.当企业面临重大变革时,比如 说规模迅速扩大,运作方式发生变化,经营区域发生 变化,市场需求发生重大转变等,企业就会对接班人 的素质和能力有特殊要求,需要具有处理此类变化 能力和经验的外部企业家. 第三,引进的接班人会带来全新的视角,受企业 内部各种错综复杂人际关系的束缚更少,当企业处 于危难之时,具备更大的勇气和魄力进行改革. 企业处于以下情况时,则可以考虑引进式的接 班人选拔模式:经营活动发生巨大变化时,出现行业 性整合时,企业出现重大危机时,企业可能面临着从 未经历过的局面,这时就需要从外部引进具有丰富 的实战经验和良好业绩的接班人,帮助企业应付混 乱和危机. 总结起来,无论何种性质的企业,接班人要么内 生,包括家族式继承,从优秀员工中培养提拔等;要么 引进,比如从外面聘请职业经理人.空降式面临着是 否能"水土相服"的问题,而内部提拔的接班人又会有 "近亲繁殖"的担忧.事实上,许多世界卓越的大企业 一 直坚持接班人内生的传统,但同时也不拒绝优秀的 外援.所以说,在接班人的问题上并没有绝对的模式. 无论内生的接班人,还是从外部引进的接班人,都有 可能使企业平稳前进或者绝处逢生,也可能将企业引 向深渊.而正如一位管理大师说的那样:"选择什么样 的人不重要,重要的是用什么样的来选." (作者单位:中共无锡市委讲师团) I责任编辑:江岸】