想要掌控未来,必须把握现在

想要掌控未来,必须把握现在 煤炭市场历经几十年艰难曲折的发展历程，从上世纪末最低谷时期开始复苏，在全球资源型战略日趋紧张和扩大化的影响下，借助国内经济快速稳定增长的东风，经过十年的发展，已具备了全行业提升和进一步实现跨越式发展的基本条件。 关键词:煤炭企业 企业管理 营销问题 毋庸置疑，长期以来煤炭行业作为粗放型发展的资源型产业，由于行业特点和基本条件的不完善，人员素质偏低，管理水平落后，职工收入偏低，安全系数低，工作、生活条件差已成为不争的事实，傻、大、黑、粗、暴利、落后是普遍的现象和形象。北方煤矿由于基础较好，发展较早，情况还略好，南方最为明显，尤其是近几年受煤炭市场价格的快速上扬，利润增加，导致两极分化加大，贫富悬殊等一系列的问题。 随着国家改革开放的深入，经济快速的发展，在全球资源日趋紧张的大环境中，煤炭行业在近十年中迎来了高速发展的春天，无论在产量上和价格上，都翻了数番，同时也催生了其他相关产业和行业的发展。然而，由于本身基础薄，底子差，思想意识不到位，目前拥有资金和资源的煤炭企业，面临市场的瞬息万变，却面对进一步发展的瓶颈。机遇有了，条件有了，却很难前进，令人深思～综上所诉，我认为有以下几点是关键，现简要阐述如下，不足之处请多指点: 首先，最大的制约瓶颈和困难在于人才，人是第一生产力，以人为本绝不是一句空话，目前，国有煤炭企业人才开发管理面临的困境,主要是人才流失严重,人才难以引进,人才成长缓慢,人才流动较少,技术员、采掘队管理人员短缺。困惑国有煤矿企业人才开发管理的原因,主要在于自由择业思想的影响,收入分配的不合理,人才成长环境的不合理,人才管理的滞后等方面。国有煤炭企业应从更新人才观念,千方百计培育人才,完善人才,创新人才激励机制,营造有利于人才成长的氛围等方面入手,加强人才开发管理。 人才资源是企业的第一资源,是企业增强活力、自我发展的原动力,人才决定着企业的兴衰与成败。在新的形势下,谁拥有人才优势,谁就能抢占企业发展的制高点。煤炭企业要留住人才,拥有更多人才,必须加强人才开发管理,这是煤炭企业能否在市场竞争中取胜,保证企业健康快速发展的关键。 实施大企业集团发展战略，提高煤炭产业的集中度，同时以煤为主、多业并举，跨行业、多元化发展是煤炭企业发展的必然趋势。这就需要多方面的复合型人才，，谁拥有了优秀的人才谁就会在竞争中占有优势，并立于不败之地。人才将是企业成功的关键。而人力资源管理体制落后，人才结构不合理，人才匮乏正是制约煤炭企业发展的重要因素。国有煤炭企业应清醒的认识到重视人才和对人才的妥善管理是形成企业核心竞争力的重要途径。国有煤炭企业人力资源管理存在的问题主要是人力资源专业单一、比例不合理。长期以来，国有煤炭企业人力资源专业一直由工程技术、统计会计，文教卫生和政工等几种专业人员组成，而且绝大部分工程技术人员都从事采掘业或与采掘业有关的工作。如今面对国有煤炭企业市场化进程，发展以煤炭深加工为主的多种经营是煤炭企业发展的必由之路，这不仅需要各种专业的技术人才，还需要懂企业的经营管理人才，才能把企业做强做大，成为一个健康、有序、不断成长发展的有机体。 其次，是企业品牌意识的建设和发展。品牌是一项高额的、长期的战略投资，没有一系列优质的产品长期被消费者享用和市场检验，品牌形象根本无从树立，也无法提高企业产品附加值。 近几年来,随着我国对外开放的日益扩展和国家重视程度的不断提高,我国煤炭生产不论在数量上还是质量上都有了长足的进步。但从总体上看,我国煤炭企业的国际竞争力在世界主要的产煤国家中仍处于中等水平,某些方面还十分落后。严峻的竞争形势使我们不得不考虑 如何有效地提高我国煤炭企业的竞争力,我国煤炭企业要想走出国门,融入世界经济浪潮,品牌战略发展与实施势在必行。 我国大型煤炭企业品牌建设现状刚刚起步，但在思想和意识上还远远不够。目前煤炭企业在实施品牌战略过程中存在的问题有:一、品牌概念模糊:煤炭企业普遍重视生产经营,忙于经营总量的提高,而忽视了品牌的建设。对品牌的长期价值与市场作用缺乏深刻的认识,甚至不少企业的产品只有产品类别名称,而没有品牌名称,品牌空壳化现象十分严重。二、品牌诉求狭隘:煤炭企业普遍存在以自我为中心的思维定势。大多数企业提出的经营理念都是立足于企业内部管理,忙于抒发企业发展豪情与经营目标战略,而忽视了作为市场经济主体的客户。为此，公司从上到下必须要有树立品牌、保护品牌、发展品牌的意识，把握现在，着眼于未来。 再有，营销组织的完善和拓展也刻不容缓。当前,国有大型煤矿按照建立现代企业制度的要求,大部分已经改制为公司制。从改制情况来看,大部分煤炭企业组织结构发生了一定的变化,但营销组织建设进展缓慢,发展滞后,组织结构很难适应市场经济发展的要求,制约了煤炭企业大集团战略的实施。一、需求分析滞后，仍停留在事后分析上。普遍缺乏对宏观环境(包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境)的政策分析，缺乏对微观企业目标市场的事前调研和分析，甚至于事后分析都罕见。没有系统的、专业的、及时的对于市场信息(包括产品、价格、分销和促销信息)的捕捉、收集、加工、整理和分析研究，没有专门的研究部门和研究人员。信息反馈迟钝和信息链中断，是常见的通病。二、营销观念滞后，即卖方过多地把注意力放在煤炭产品上，无视市场需要的变化，对竞争对手产品质量的改善和市场份额的增加缺乏有效对策，最终使企业经营陷入困境，导致 市场营销近视 。三、营销组织不健全。部分煤炭企业没有有效的营销职能部门，使企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的营销模式，使得对市场的掌控能力很弱。四、营销手段滞后，仍停留在人员推销上。习惯于经济时期作法的各级各类官员，包括企业经营者，虽然己初具市场经济意识，但大都将营销局限在人员推销的范畴，仍然习惯于由生产而销售，而不是由销售而生产，更不习惯由用户而销售再到生产。 煤炭企业营销组织存在的弊端及组织重构的动因分析如下:煤炭企业营销组织存在的弊端煤炭企业发展到现在,大体经历了4个营销阶段,即统购统销阶段、市场转型阶段、市场营销阶段和现代营销阶段。煤炭企业经历了对外部环境的连续适应过程,营销组织也随之经历了从无到有到不断完善的发展阶段。在看到煤炭企业营销组织建设取得成果的同时,我们更应该清醒地认识到煤炭企业营销组织建设起步较晚,起点较低,组织结构中仍然存在很多的问题。职能定位不清，多数煤炭企业的营销组织仍然兼具行政管理职能,如代企业进行煤质管理,在业务上对各矿煤质化验等进行指导管理等。营销组织仍然属于综合管理部门,职能定位模糊不清;地位特殊，关系复杂，煤炭经营与煤炭营销管理职能都集中于营销组织,因此煤炭企业营销组织地位特殊,既是运动员,又是裁判员。这种双重身份不仅使煤炭企业与营销相互影响，未能健康有序的发展。 以上诸点是制约煤炭企业提升自我，实现跨越式发展的最大困难和瓶颈，必须着手改变或在未来的最短期限内加以改变，切不可高枕无忧或顺其自然，任其发展，错失良机，因为未来，能源企业的发展会主导世界，未雨绸缪，潜心磨练，于国力、于国民、于企业、于职工，福莫大焉，才是永恒的的春天～