工行黑龙江省分行银行卡收单业务管理

工行黑龙江省分行银行卡收单业务管理 第3章工行黑龙江省分行银行卡收单业务管理 3(1工行黑龙江省分行收单业务经营现状及效果 3(1(1工行黑龙江省分行收单业务经营现状 目前，黑龙江省收单机构以商业银行为主、专业化收单机构为辅，省内有18家商 业银行和1家专门的收单机构(银联商务)开展收单业务。银联商务迅速发展超市业， 农行大举进军零售、批发市场，建行在百货商场表现突出，工行立足于大型行业客户， 中行几乎垄断了星级酒店业，各收单机构在不同的领域存在一定优势，但整体收单市场 的竞争非常激烈。 1994年，工行黑龙江省分行即发展收单业务，收单业务覆盖了所有的大型商户; 在2000年(2005年期间，由于仅注重发卡业务，放弃了收单业务，将所有的特约商户转 交给银联商务，随着银行卡业务的深入发展，工行深刻意识到收单业务的重要性，重新 发展收单业务，由于收单业务丢失严重，交易额大、回报率高的商户已与其他商业银行 开展收单合作，拓展商户处于“收复失地”的艰难局面。开拓新的收单领域需要较长的培 育期，且应具备一定优势和特色。 2008年，面对激烈的市场，工行全面开拓收单市场，截至2010年省工行特约商户 达4218万户，比年初增加914户，增幅21(67,，收单交易额245亿元，同比增加95 亿元，增幅63(01,，商户回佣收入3012万元，占银行卡中间业务收入比重的37(44,， 2008年特约商户2579户、投放受理设备数量5100台，2009年特约商户3304户、 投放受理设备数量5566台，截至2010年末特约商户实现4218户，受理设备增至7035 台。近三年新增商户数稳步增长，但增速缓慢，08年特约商户总量排名第二、09排名 第三，2010年排名第四，且受理设备投放增长率低于商户的增长率。 截至20lO年末，工行黑龙江省分行累计特约商户数量4218户，商户规模增长率 27(66,，实现银行卡中间业务收入8045万元，外卡收单收入和回佣收入3760万元，两 项收入占中间业务收入总额的46(73,，已接近银行卡收入的50,，较强的盈利能力， 是创造收益的主力军，占比图如下: 3(1(2工行黑龙江省分行收单业务经营效果 1、实现收单业务额市场第一的地位。近几年，工行黑龙江省分行致力于发展收单 业务，逐步转变收单业务的服务管理方式，全面提升全行银行卡业务的创利能力，确定 了收单业务的市场地位。通过研发特色产品，先后与通信、保险、交通等行业客户建立 收单业务合作，改善和拓展受理环境，进一步改善用卡环境，确保发卡与收单业务发展 齐头并进，推进银行卡业务收单工作快速发展，使收单业务收入尽快成为全行中间业务 收入的重要支柱之一。截至2010年底，工行黑龙江省分行实现收单额233亿元，占比 为35,，收单额省内排名第一。 2、促进了发卡业务的增长。收单业务是发卡业务的保障，良好的受理环境将促进 发卡业务的增长。随着与省内大型商户建立收单业务合作，为了满足商户会员服务的需 要，相继发行了20多种区域联名卡，发卡数量在超过10万张。通过提供收单服务，改 善收单环境，与商户共同建设其销售网络，先后在中石油加油站、移动缴费厅，手机支 付、快速小额支付等领域的收单，带动发卡业务快速增长。 3、促进全行整体效益的提升。目前商户对银行业务的需求越来越广泛，不再是单一的贷款和结算类的服务，特别目前很多大型集团商户都采用资金归集，统一管理的方 式。开展收单业务，将双方的管理系统紧密的耦合，增加了商户的收单银行的依存度和 忠诚度，促进银行结算、存贷款、企业网银等其他业务的发展，进而促进我行整体效益 的提升。 3(2工行黑龙江省分行收单业务的管理 3(2(1工行黑龙江省分行收单业务管理的措施 1、特约商户发展管理。特约商户是保证银行卡收单业务的根本所在，没有特约商 户就等于丢失了收单市场，所以要贯彻“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，规 范收单业务管理，有效提高对特约商户的管理水平，完善营造有利的收单环境，增强我 行收单业务核心竞争力。 首先，按行业发展特约商户。特约商户按发展行业源于商户手续费的定价机制，商 户手续费率是按照行业确定的，工行黑龙江省分行每年选择1-2个行业，侧重高费率的 行业，作为发展重点商户的目标。根据不同的行业制定特约商户营销、营销目标， 按各地区的规模分配总体增量指标，按商户完成的数量、实现的手续费收入作为依据， 进行考核。其中对于在全省均有分支机构的商户，采取直营的方式，由省行牵头营销， 分行负责服务和保障，先后在粮食收购、通讯行业、保险行业、交通行业、零售类和酒 店业发展特约商户，这些行业客户60,以上均为省行牵头营销。收单商户的培育需要很 长的周期，一个成熟的商户至少要培育一年以上，大型的连锁商户需要的时间更长，如 有大的收单项目省行会成立一个临时专门营销小组，进行分工协作，首先要进行业务测 试，其次要根据商户的需要，产品需要经过不断升级、改造，然后进入试运行阶段，运 行平稳以后，再移交给分行进行维护。目前，发展和管理最好的商户是全省中石油销售 公司，该商户经过5年的培育，研发专门的收单产品，产品经过不断升级、改造，最终 实现我行收单系统与其销售系统、财务管理系统的对接，满足了商户销售资金归集和财 务管理的需要。每年全省中石油销售公司创造的手续费收入占全部商户手续费收入的 50,左左右。 其次，以产品为主要营销手段。依据目前收单业务产品，开展商户的营销工作，现 有的收单产品主要包括MIS收单系统、FIDELIO系统、保险“见费出单”系统、分期付 款业务等。根据收单产品特点和功能在不同行业推广应用，MIS收单系统主要应用在百 货、超市，FIDELIO系统应用在酒店业，分期付款主要应用大额消费场所、例如、家 居、家装和汽车销售等行业。如果收单产品暂不能实现商户的业务需求，只能先通过人 工处理方式进行解决，然后向省行信息科技部门提出申请进行研发，为了快速实现业务 需求，会向受理设备的经销商寻求帮助，通过购买其设备的方式，实现软件支持，与信 息科技部门联合开发，通过这种方式实现了“见费出单“业务的后台处理、实现了积分换 购、积分折现，初步完成了移动收单系统的建立。 最后，商户管理处于初级阶段。对重点商户配备了客户经理，进行日常的管理和维 护，对商户交易情况按月统计，数据来源基本是人工统计，对于商户的经营状况、跟踪 维护依赖于客户经理走访。其他商户没有配备客户经理，基本是商户主动与银行联系， 没有对商户进行动态的跟踪。在问题处理上，商户很多需求和问题已超出收单业务范围， 需要将信息反馈相关部门，协调解决，这也是目前商户管理的难点。 2、收单业务风险管理。目前收单业务最大的风险是欺诈风险和套现风险。主要通 过交易受理、交易清算等环节进行风险防控。对商户的交易监控，通过商户风险监控系 统，下发的商户风险提示信息，专业支行通过电话、交易跟踪核实风险信息等措施进行 处理，对确认套现、欺诈的商户及提供套现便利、纵容或默许持卡人套现的商户，取消 其合作资格。对于违规的商户建立黑名单，定期上报银联。随着收单业务不断变化，对 风险的管理要求也不断提高，原来对于合作的第三方服务商风险管理没有进行约定，为 了防范风险与第三方服务机构重新签订合作，明确权利和义务，补充风险防范条款， 确保持卡人账户信息及交易数据安全，防止信息泄露事件的发生。 3、商户受理设备管理。受理设备的维护和管理是特约商户维护和管理不可分割的 一部分。目前，受理设备业务部门和信息科技部门联合管理。商户受理设备每年都有一 定的需求，一部分为设备老化需要更新，另一部分为新增商户的需求，需要业务使用部 门向信息科技部门提出申请，由于设备申领需要集中采购流程，要提前做好设备申领的 统计工作，按设备投入使用的年限、商户预计发展情况的进行设备申领。每台受理设备 申领后，信息科技部门在系统中建立资源管理编码，进行设备出入库的管理。 受理设备的维护一种方式由信息科技部门完成，另一种方式由业务部门完成。包括 程序安装、升级、调试、故障排除等，银行对受理设备定期检修，如出现严重故障，无 法正常运作时立即为使用商户更换受理设备，并将故障受理设备送生产厂商维修。此外， 业务部门负责解约商户设备收回、长期闲置无交易的受理设备清理、禁止设备移机使用 等管理工作。对已安装的受理设备，日常保管工作由使用商户负责，如果商户管理不善， 造成设备毁损、丢失的应按照双方的约定给予赔偿。 3(2(2工行黑龙江省分行收单业务管理方式 工行总部1994年成立牡丹卡中心，经过不断的发展壮大，于1997年成立收单中心， 建立自己的收单网络体系，实现收单业务的“间联”方式。工行黑龙江省分行收单业务管 理目前以“间联”为主，第三方服务机构“直联”为辅的方式，80,以上的商户采用的是“直 联”方式。 这种管理方式存在有两种原因，一是收单业务发展之初，收单业务主要在城市开展， 设置了相应的收单机构，市级以下没有银行卡对应机构，这种机构设置一直延续至今。 工行全省十三家分行，在二级分行内部设置机构负责银行卡收单业务的有6家分行，以 “专业支行”方式负责银行卡收单业务的有7家分行。这两种方式实质都是一个地区由一 个机构独自发展、维护银行卡收单市场，其他支行不参与银行卡收单业务。由于专业支 行承担业务和管理双重职能，专职收单从业人员较少，基本靠兼职人员拓展和营销商户， 这种机构设置，缺少基层业务支撑，随着收单业务逐渐向城镇、农村拓展，为了满足这 部分市场需求，满足收单业务管理的需要，提高特约商户服务质量，与银联商务签订专 业化服务合作协议，由银联商务提供受理设备租赁、商户服务管理等相关业务。二是补 充收单产品空白的需要，收单业务的发展伴随着收单领域的拓展，随着收单业务涉足的 领域日益广泛，对收单产品也提出更多的需求，有时本行提供的收单产品不能满足商户 的需求，为了竞争优质商户，占领收单市场，需要借助第三方服务公司满足商户需求。 例如在2009年开展财产保险收单业务，工行就遇到收单产品无法实现商户需求的问题， 由于总行没有成型的收单产品，为了竞争优质商户，采用了与银联商务合作的方式。 3(2(3工行黑龙江省分行收单业务管理存在的问题 1、缺乏有效客户关系管理。一是商户的管理仍以市场为中心，以拓展高费率行业， 对其他行业关注度不够。目前，商户类型以零售行业为主，由于零售类行业手续费率可 以达到收单金额1,(2,的标准，短期内即可实现利润的增长，收效比较明显，其他行 业手续费率偏低，最高标准也只能在O(4,左右，收益来源于规模效益，且新的行业培 训需要很长周期，难以在短期实现利润的快速增长。其他行业的商户发展起步较晚，在 规模上没有形成商户的主体地位，导致收单市场发展不均衡，商户结构不合理。收入来 源依赖某一商户，其他商户贡献度过低。如果中石油销售公司中止与工行的合作，目前 没有其他可以替代的支柱型商户，将对工行黑龙江省分行造成沉重的打击。二是只注重 新商户的增长，忽视对存量客户的维护。工行做为省内最大的商业银行，发卡业务规模 居省内行业第一，也要将收单业务规模发展同业第一，过分注重商户数量的增长，每年 省行均制定新商户的增长计划，对增量商户进行考核，特别加大对优质商户的考核力度， 优质商户是各商业银行竞争的焦点，所以只能将大部分资源配置在新商户的营销上，没 有足够人力、物力对存量商户深入维护，只能为部分商户配置了客户经理，其他商户基 本处于管理和维护上的空白。对存量商户的维护还处于待客式的局面，很难主动改善商 户维护中出现的问题，没有与商户建立顺畅的沟通机制。三是缺乏对商户信息的收集、 分析，增加了营销和管理的难度。由于不具备广泛的信息收集的渠道，商户的信息基本 来源于商户的维护人员，了解到商户的情况和信息比较零散，没有其他的信息反馈机制， 更缺少有力数据支撑，只能对商户的营业额有大概的了解，造成对商户情况整体掌握度 不够，对商户的实际需求不了解，制定的营销计缺少针对性，管理很难吸引商户， 以收单产品作为主要营销手段，现阶段对商户的营销，基本采用营销的走访方式，登门 推介的方式，缺少进行直观产品的演示、功能介绍。四、营销支撑不足，业务能力有待 加强。收单业务非常复杂，需要对业务资金流、交易流有清晰的了解，但对产品功能了 解不全面，对其他商户的营销很难独立完。商户的营销和管理人员只停留在收单业务功 能的了解，缺少专业知识，且收单业务与其他专业联系紧密，没有形成与其他专业的联 合营销，产品的捆绑营销。目前省行主要承担全省有分支机构的商户的营销和管理， 分行负责维护和服务，为了保证业务开展时间进度，没有形成有效的培训，通过文件或 通知的方式进行传达，由于接触的业务范围非常有限，对于业务理解存在偏差，很难保 证业务的顺利开，在收单业务实施的过程中，极容易引发商户对银行的不满，对今后商 户的维护和管理上产生负面的影响。 2、收单业务管理的技术支持不力。商户管理无收单业务管理系统模块。对于商户 数量、信息、交易情况只能依赖于前台建立的档案，通过交易代码逐户查询，后台虽然 每日、每月可以提供数据报表，但需要多次的数据加工，甚至要通过总行提取数据需求。 每月各分行需要上报大量的报表，省行进行统计。人工统计需要耗费大量的时间，且没 有核对依据。对总行上报数据业务需求，手续繁琐，周期长，很难满足常规业务管理需 要。业务发展需求与技术支持不匹配。目前，收单市场收单产品趋于同质化，个性化产 品有限，满足行业特色需求的产品欠缺，收单实现的单一支付功能已远远不能满足商户 多层次的需求，产品与银行相关专业结合不紧密，商户希望得到的是综合性金融服务， 而不是单一功能的金融产品。目前，银行卡部自身不具备开发新产品的能力，需要科技 部门开发，而科技部门不了解业务的具体情况，需要业务部门提出非常详细的立项需求， 新开发产品周期长，需要不断的测试和改进，通过与向受理设备经销商合作，虽然在一 收单责任主体不明晰，业务管理容易出现盲点，收单风险被放大。其次，直接影响银行 的业务收益。对于“直联”而言，所有的银行卡业务均被视为跨行交易，在提供服务手 续费的同时，对收单银行的本行交易也要收取跨行转接费，且提供服务手续费方式也不 尽合理，手续费收取方式按每台受理设备收费，而非实际的交易金额，即使受理设备没 有交易发生，银行照样需要支付服务费。最后，很难掌握第三方服务的情况。三方服务 机构服务范畴对商户管理，虽然通过签订协议对其规范要求，但是具体的维护走访情况 很难及时了解，银行还需配备人员进行抽查和检查，加大了收单业务管理难度。 3(3招商银行收单业务管理及其借鉴意义 3(3(1招商银行收单业务的管理 招行黑龙江分行2006年开始进入银行卡收单市场，同工行黑龙江分行银行卡整体 组织架构设计上比较类似，均有银行卡专业支行。截止2010年末，招行黑龙江省分行 特约657户，排名11位，虽然与同业其他银行相比，在商户规模和排名上没有明显优 势，但商户质量非常高，收单商户管理具有自身特色，开辟了黑龙江省收单业务新的管 理方式，其银行卡业务成为招行的品牌业务。 l、招商银行收单业务管理方式。与专业化服务公司合作。将产品的研发、功能设 计、受理设备的改造和产品宣传完全委托第三方服务机构，委托的第三方服务机构不是 目前很多商业银行选择的银联商务，而是台湾的知名专业化服务公司承扬公司，该公司 不仅提供软、硬件的支持，设计理念新颖，操作灵活收单产品，还可以提供个性化的多 元化应用方案，提供精确高效的营销方案并给出数据分析支持，使投入的资源被更优化 地加以使用，通过异业联盟的方式放大招行品牌效应。 2、实施“精确”和“深入”业务管理。招行并不致力于收单整体规模的增长，而是拓展 有效的收单市场。更多利用自身银行的品牌影响力和优势，寻找规模较大的龙头商户建 立收单业务合作，而且深入挖掘，满足商户需求，将收单产品做大、做精。为商户提供 细致的收单系统支持，提供全程账务服务，定制报表，定期给商户清晰的数据反馈，同 时也可以致电客服呼叫中心通过人工、语音客服获取账务信息。最典型的成功案例是与 远大购物中心建立整体收单合作。通过投入MIS系统和设备，研发强大的收单产品， 将收单业务与其财务管理系统紧密融合，同时，与其发行联名信用卡，实现商户会员卡 和银行信用卡的统一，在其原有会员卡的基础上，收单系统上实现会员积分累计、会员 积分折现，同时推出银行卡积分在商户实现换购的功能，牢牢锁定特约商户。这种收单 和发卡紧密结合的业务开展方式，取得了非常良好的效果，被省内各家银行纷纷效仿。 3、适应市场需求，创新业务方式。招行是黑龙江省最早开办分期付款业务的商业 银行，首推的市场是汽车经销商，准确定位了大众对购车的需求，通过与汽车经销商建 立收单业务合作，实现信用卡消费信贷的功能，业务开展成熟后，进一步选择选择合适 的特约商户，开展具有吸引力的大宗消费品分期付款合作，并积极探索长期合作机制， 形成持续稳定的透支规模增长渠道。尝试新的收单业务领域，与电子商务商户开办无卡 收单业务，完成非面对面消费支付，成为新业务发展的典范。 4、进行业务岗位管理。招行具有专业的团队支持，分别设立特约商户营销岗、审 批岗、收单业务管理岗、风险监控岗。成立专业的银行卡营销小组，为商户时提供更多 高价值的服务。商户拓展与维护工作主要由支行客户经理开展。特约商户的办理实行审 批制，各二级分行均有建档和审批人员，按照“谁发展的特约商户、谁负责”的原则建立 责任追究制度，收单业务管理复杂商户的交易处理、档案管理、设备管理等，风险监控 岗不得与其他岗位不得相互兼岗，实现岗位分离。 3(3(2招商银行收单业务管理的借鉴意义 1、提高业务创新及其技术支持能力是发展收单业务的重要保障。随着现代科技的 不断发展，产品要创新，在服务手段上也应充分利用网络技术，提供灵活多样的服务。 招行在收单市场将收单和发卡业务紧密的结合方式，相互促进，实现了l+1大于2升值 空间，积极开拓新的收单领域，推进网络时代银行卡收单业务，实现电子商务平台和收 单业务有机结合。在市场的定位上非常独到，突破传统的业务领域，对收单工行黑龙江 省分行也积极主动培育市场，引领市场发展方向，扩展资金交易收单业务新市场，加快 银行收单系统与特约商户处理系统对接，使双方的资源耦合度更深。由于商户的财务人 员为收单交易对账非常敏感，这个环节非常重要，招商银行的对账措施值得借鉴，工行 利用网上银行、或电子对账的方式进行交易对账，开通“电子信息服务”。即特约商户开 通网上银行或提供互联网邮箱地址，主机自动发送每日或定期交易账单，商户无需在收 单银行的开户网点每日进行对账，定期领取纸质账单留存即可。 2、只有有效满足商户需求才能实现业务持续发展。招行之所以能走在产品创新的 前沿，以满足商户日益增长的金融服务需求为目标，不断地进行产品和服务创新，以满 足商户日益增长的金融服务需求。工行黑龙江省分行也树立以“客户为导向”的服务宗 旨，不能市场为导向，脱离商户的实际需求。商户的管理除了提供快速的故障处理、产 品服务之外，还应包含更广泛的内容，可以满足商户潜在的需求，要根据商户收单产品需求的多样性和连续性，持续跟进客户需求，加强对关联产品的链式销售和组合销售， 提升客户的满意度。 3、有效的管理方式是提高收单业务管理效果的前提。在于第三方机构选择和合作 内容上，招行选择的是台湾知名的第三方服务机构，合作的容主要为收单产品的研发， 这种做法给我行极大的启示。目前，工行黑龙江分行与银联商务进行合作，一般将“直 联"商户委托其管理，提供的主要服务内容:商户日常巡访、商户银行卡受理培训、银 行卡设备程序安装、布放回收和故障处理、收单设备日常巡检维护、收单设备耗材配送、 收单业务资料传递等，提供均是只提供比较简单的外围服务，对提升业务竞争力非常有 限。而我们最需要的是专业技术的支撑，工行虽有强大的科研队伍，但缺乏省内特色收 单业务的支持，需要积极寻找第三方机构，的转变与第三方机构合作的内容。 4、扩大营销管理队伍。借鉴支行客户经理参与收单业务的营销工作的方式，支行 客户经理虽然不具备专业的收单业务知识，但掌握着大量的商户资源，可以与商户保持 紧密沟通，而且收单业务本身与商户的财务管理有直接的联系，由支行客户经理负责商 户的营销，有效地拓展营销渠道。由于工行目前商户数量比较多，特别是中小型商户居 多，商户的审批管理暂不适用工行收单业务管理。 第4章完善工行黑龙江省分行收单业务管理的策略 收单业务管理方式是收单业务开展的基础，收单业务管理内容是收单业务管理的 核心，工行黑龙江省分行收单业务管理从管理内容和管理方式两个方面进行完善，相应 的保障措施使得管理方式和管理内容得以实现。 ? 4(1完善工行黑龙江省分行收单业务管理的措施 4(1(1完善特约商户发展管理 通过深入实施精确营销、精细管理、精品服务的发展策略，加大拓展有效市场，确 保市场领先地位;加强受理设备保障，加大风险管理力度，确保收单业务健康发展。 首先，实现商户精确营销。通过细分收单市场，要继续做好零售类商户的拓展， 同时加快进入新兴收单市场，特别是交通行业、通讯行业，重点与省高速公路管理局、 铁路售票建立收单业务合作。培育新的优质商户，将中国移动、中国联通、中国电信缴 费厅列入重点发展商户，利用已与中国移动建立收单试点行的基础，扩大收单交易额， 同时，结合这些商户特点加快ETC不停车收费、手机支付、快速支付受理环境的建设。 二是要是建立高净值收单商户营销渠道，提升收单业务竞争力。按照省行层面、二级分 行、支行“三位一体，整体推进”的营销策略，集中拓展100家全国连锁百强零售企业门 店、65家三星级以上酒店集团、loo家汽车厂商4S店、50家奢侈品牌专卖店和当地大 型娱乐场所等五类商户，加大特惠商户拓展力度。三是整合营销渠道，开展联合营销。 加强与公司业务、机构业务、结算与现金管理业务、网上银行业务之间客户资源共享， 针对行内商户资源联合营销，增强各业务、各产品之间的关联度和融合度。 其次，实行商户精细管理。一是按照商户规模进行管理。按照强力竞争大型商户、 积极开拓进入中型商户、关注培育小型商户方针发展特约商户。按商户规模合理分配资 源、制定管理措施，配备管理人员，按商户综合情况，确定走访间隔期、优惠力度及服 务内容。其中重点特约商户每月走访不少于两次，其他特约商户每月走访不少于一次， 信誉良好的特约商户可以免收受理设备押金，贡献度高的商户，可以给予一定手续费优 惠政策。二是做好存量商户维护工作，不断提升商户满意度。以商户索(授)权热线为 基础，建立商户服务热线，设立统一使用省内95588专线，集中处理商户的各类疑难问 题和索(授)权业务，集中外呼调单业务。大力推行优质重点商户专项服务。各行要为 优质重点商户配备专职服务人员，定期提供上门服务。三是增加收单营销投入。给予费 用省行将拿出费用用于支持分行对大型商户安装受理设备的固定资产投入，由省行统一 调度分配固定资产指标，同时各分行也要按照1:1的比例同步配置费用，支持重点大型综 合性百货商场、大卖场和超市以及五星级酒店商户的投入，抢占重点优质商户市场。四 是开展商户分级管理。对于省对省签订收单业务合作的商户，为了保证业务开展，分层 维护客户关系，即:省行负责省级关系管理，分行负责市级的关系管理，支行负责网点 的关系管理。建立特约商户名单制，强化动态管理。对重点商户建立重名单制，按月 跟踪商户的业务开展情况，变化趋势，加强收单市场的整体情况及动态信息进行定期调 查。对重点商户的行业政策、商户在行业中所处的地位、经营水平和竞争态势形成全面、 系统、客观的调查分析，不断改进和提高产品和服务质量，以满足客户需求。将重点商 户的管理人员列入重点客户进行管理，建立要客档案，提供优质的个人银行卡服务。 最后，实行商户精品服务。一是健全#管理办法#。制定特约商户管理办法，明确收 单业务商户管理的原则、内容、分工和职责、工作制度等。特约商户管理包括商户准入、 商户现场检查、商户审批、商户签约、商户培训、商户维护、商户巡查、商户交易处置、 商户账务及争议处理、商户退出及解约、商户档案管理等一系列的管理规定。二是建立 收单业务管理平台。改变对商户的统计、分析、计划制定、考核都是人工统计的落后方 式，增加收单管理模块，提高收单管理统计水平。 4(1(2完善收单业务风险的管理 收单业务的风险管理不仅是对发生的业务风险管理，更是对整体收单业务的风险防 范。必须提高认识，将风险防范置于收单业务的第一步。 首先，建立收单商户准入制度。应当加强对特约商户资质的审核，实行商户实名制， 应当对特约商户进行定期或不定期现场调查，认真核实并及时更新特约商户资料。对商 户、商户负责人(或法定代表人)要进行征信系统、银行卡组织的风险信息共享系统、 同业风险信息共享系统查询和链接跟踪。 其次，完善风险管理的系统支持。一方面加大对商户的培训力度，普及相业务知识， 严格落实现场检查和非现场监控制度。另一方面，加强收单业务日常管理和风险控制， 建立收单交易监测和伪冒交易预警系统，将收单业务可疑交易纳入常规、重点监控范围。 对于移机使用，进行系统控制，绑定商户预留的拨号电话号码、口地址、屏蔽SIM卡 漫游，一旦商户私自更改或移机使用，就不能与银行建立通讯，无法完成收单业务。 最后，加强与银联合作。加强与中国银联沟通联系，规范业务设置，确保商户档案 信息真实、完整。以联网商户信息注册机制为基础，以投诉、系统侦测和核查机制为手 段、以违规约束机制为保障的受理市场秩序长效机制，长效机制的各项业务操作流程基 本达到规范化、标准化和系统化。坚持“联网通用、一柜一机、商户实名、自律约束” 的原则。新增商户入网和已入网商户信息发生变更或退出时，应在3个工作日内将新入 网商户和发生变更或退出的已入网商户及终端的必要信息按规定的统一格式注册到中 国银联联网通用商户信息注册公共服务系统。创建良好收单环境方面，与其互通信息， 共同发展。 4(1(3完善受理设备管理的措施 受理设备的维护和管理是特约商户维护和管理不可分割的一部分。从目前设备管理 情况看，由业务部门负责维护，效果更好、更贴近商户的需求，更便于管理。 首先，建立受理设备管理检测机制。通过系统跟踪可以反映出全行受理设备运行状 态和交易情况，可以掌握受理设备的开机情况、使用情况，对于特约商户在短期之内暂 没有发生属于正常现象，但如果连续超过180天还没有一笔收单业务发生，就表明商户 经营状态不佳或设备应用率太低，所以系统应按季删除180天以上无交易记录的商户档 案，如需恢复业务必须提交业务申请。 其次，建立定期商户巡查机制。将受理设备巡查工作纳入日常设备管理，确保银行 掌握设备运行情况，定期对商户领用受理设备进行检测维护。配备设备巡查人员，为巡 查人员配备巡查卡，巡查人员通过巡查卡在受理设备完成指定的交易，通过后台处理系 统可以统计设备巡查情况。 最后，搭建远程升级服务系统，实现受理设备远程升级。目前，每台受理设备需要 安装专用程序，才能实现收单业务功能。随着收单业务实现的功能不断变化，需要人工 更新受理设备程序，升级不及时影响业务开展，甚至出现受理设备无法受理业务的情况， 必须改变设备传统的人工升级的方式，搭建远程升级服务器，实现程序远程自动升级， 减少人工部署的工作量，保证设备的正常运转。 4(2构建工行黑龙江省分行新的收单业务管理方式 工行黑龙江省分行收单业务管理方式将逐渐变“直联"为“间联"，转变与第三方 服务机构合作的内容。不再新增利用第三方服务机构网络开展收单业务，逐步转化原有 “间联"收单业务，实现以银行专门收单机构业务管理的全部“间联"方式，重新选择 第三方服务机构，确定研发特色收单产品作为收单业务的有效补充。 4(2(1转化“直联，，业务管理方式 目前，由于产品不支持而产生的“间联"方式，需加快收单产品开发。此种情况主 要出现在与保险行业的收单业务合作中，目前，已经开发出专门“见费出单"系统，支 持保险公司前、后台的业务处理形式。但由于受理设备程序还不兼容，需要进行端机程 序的改造。端机程序的改造需委托端机的销售商，开发完毕后，先进行测试后投产应用， 做好前期的参数和档案设置。由于保险行业签于商户规模比较大，涉及网点比较多，按 商户规模由小到大进行联接方式的切换，尽量减少商户的变更时间。 对于由于没有分支机构保障的而产生的“间联”方式，需加快机构设置。工行黑龙 江省分行要改变每个地区只有一个机构发展收单业务的现状，将辖内187支行纳入收单 业务的层级部门，在支行成立银行卡部。形成以省、分、支三级的服务管理方式，各级 机构之间合理分工，共同协作，发挥整体合力，同时，支行成立银行卡部可以解决收单 的外围服务问题，有了机构和人员的保障，即可开展存量“直联”商户转化工作。 4(2(2加强“间联"业务管理方式 开展“间联”业务的标准化改造，保证每个“间联”方式接入的受理终端，保证受理 各家商业银行发行的银行卡，特别是可以受理芯片卡。2006年1月1日国际信用卡组 织正式启动“风险责任转移”政策，要求成员行发行加载EMV2标准芯片的银行卡，各收 单机构受理终端必须具备受理EMv芯片卡功能，否则伪卡造成的风险损失将由发卡行、 收单行中未实施EMV迁移的一方承担。为保证我行特约商户利益和资金安全，2008年 3月工行黑龙江省分行发行E MV标准芯片卡，并率推行受理设备E MV标准芯片卡改 造，新增设备完全具备受理芯片卡模块，存量设备在3年内全部升级改造完毕，成为省 内第一家投产并推广EMV收单业务的收单银行。 同时，加快与威士卡、万事达卡、运通卡、大来卡和JCB卡组织签定收单机构、 特约商户三方受理协议，保证境外卡受理，实现外币卡动态货币转换，减少持卡人跨境 消费成本，提供“间联”方式收单业务的处理能力。 4(2(3寻求新的第三方服务机构 目前工行黑龙江分行与银联商户建立第三方合作，合作的范围是收单业务外围服 务，支行成立银行卡部可以解决收单的外围服务问题。而目前无法解决的问题，是业务 的发展与技术支撑不匹配情况，所以选择具有专业化的收单业务研发能力的第三方服务 机构，负责本省特色业务的开发，保障收单业务产品的个性化、特色化，同时解决现有 新产品研发周期长，无法满足业务需求的矛盾。在第三方服务机构的选择上应按照招标 的流程，选择两家机构作为合作伙伴，每两年确定合作机构名单，入围的第三方服务机 构协同信息科技部门联合开发收单产品，提供技术方案和技术支持。 4(3工行黑龙江省分行实施收单业务管理的保障措施 4(3(1明确商户和收益分配 l、特约商户分配。原有存量特约商户均由专业支行管理，管理方式改变以后，存 量的特约商户按照商户建立结算账户的属地原则，分配到各支行，由于(市级)专业支 行业务经验丰富，管理能力比较强，对于大型的优质商户，仍由专业支行负责。新增特 约商户归属营销支行，由营销支行进行服务。 2、手续费分配。由于归属支行的商户，市级专业支行不是作为一个单纯的管理机 构，自身要负责商户，同时负责归属支行商户考核、审批、建档、受理设备维护和风险 管理等工作。注重服务与收益对等的原则，坚持“谁营销、谁服务、谁受益”，其中支行 营销的特约商户手续费收入由专业支行和支行共享，按比例进行分配，营销支行占收益 的90,，专业支行负责按月划付相关支行，形成工作数量、质量和收益挂钩的分配机制， 激发支行的工作热情，全面提升银行卡收单业务的创利能力。 4(3(2调整组织结构 l、银行部组织机构改革。省行银行卡部成立收单业务组，负责特约商户全面管理工 作;设立市级的专业支行。专业支行优势业务处理能力比较强，集业务管理和业务处理 于一身，在保留原有方式的基础上，剔除银行卡专业以外的经营指标和业务范围，赋予 管理职能和职级，将原有13个专业支行作为二级机构存在，管理辖内支行银行卡业务， 承担全面管理与营销和服务的双重职能;各支行设立银行卡部。各支行负责特约商户营 销和服务工作，聘任客户经理。 2、组建银行卡部的条件和步骤。按步骤和条件合理组建机构，组建收单机构的是 为了促进补充银行卡收单业务的发展，提高工作效率和市场竞争力，但在组建初期需要 在基础设施建设及人力等方面投入成本，因此，要合理利用原有专业支行的资源，一定 的业务规模是组建支行银行卡部的基础，当业务规模发展达到一定程度时，具有成熟的 收单环境及较高素质的员工队伍、即可成立支行银行卡部。按照三位一体、实施逐步， 先行试点，分步推广的方针。省行银行卡收单组改革完后，组建市级专业支行，然后先 选择条件较好，业务量较大的支行，组建银行卡部，新增相关人员。而对于业务资源不 太丰富，经济水平较为落后的地区，暂不设立在支行设立银行卡部，针对特约商户的分 布和实际需求，指定专职或兼职客户经理完成收单相关工作。 4(3(3建立专业化的从业队伍 银行卡收单业务持续发展必须走一条专业化经营管理的道路，而人才的储备是收单 机构专业化经营的必备条件。 首先，创新培训机制。与第三方专业收单机构签订培训计划，与其建立培训合作， 通过培养专业从业人员，使其满足业务需求，适应业务发展需要。同时，加强从业人员 资格认证管理，通过面授、远程等多种方式深入开展个人客户经理营销技能培训，提升 从业人员开拓市场、营销商户、维护商户的实际工作能力，促进从业人员从智力支撑型 向能力贡献型转变。建立交叉培训机制，开展对行内相关专业的业务培训，使各层级、 各相关专业的管理人员和营销人员，尤其是基层行管理人员和一线营销人员，能够及时 了解和深入掌握我行新产品、新系统、新流程。 其次，实现岗位动态管理，打造专业复合人才。银行按不同专业开展相应的业务， 每个专业又设有不同的岗位，而银行卡收单业务同自身发卡业务联系非常紧密，业务流 程包括前、中、后台，业务交叉非常紧密，为提升员工的综合能力，采用定期轮岗的方 式，学习交流制度、使其对整体的业务流程清晰了解，对出现的问题可以分析解决，不 断提升自身的业务能力和创新能力。 最后，建立客户经理管理机制。省行建立银行卡客户经理管理机制，制定了客户经 理岗位竞聘的范围、条件、工作职责及各项任务指标等，按业绩标准聘任信用卡客户经 理分为省行级客户经理、市行级客户经理和支行级客户经理，绩效量化考核、分行考核、 定期考核，以指标业绩完成情况和综合考核情况，认定信用卡客户经理级别，给予相应 等级客户经理待遇。建立收单业务考核激励体系。省行将建立收单业务考核指标体系， 并定期公布考核结果，引导各行更好地开展收单业务。对考核排名位居考前的分行，在 业务综合考评中给予加分，并按年度对先进分行和个人进行表彰。为促进收单业务的快 速发展，各行要根据市场情况制定实施阶段性、区域性的收单业务发展激励措施。 4(3(4提高收单产品专业化水平 针对客户的需要提供产品服务。收单产品在受理应用阶段比较简单、易于操作，但 后续的账务清算、核对、异常情况的处理、交易的统计等环节非常复杂，客户的要求也 各有不同，所以收单产品应用需要满足客户多方面的需求，而不是单纯的实现银行卡的 支付功能。 首先，按商户类型研发收单产品。共同的商户类型具有共同的经营特点，对收单产 品也有类似需求，面对不同商户，应根据其经营特点、行业特性需要，设计与商户的收 银系统结合性好、兼容性强、功能全面、性价比高、易于维护的收单产品。 其次，满足商户共性需求的基础上，突出个性化。即使是同一类不同的商户，由于 原有基础的差异、需求的差异，对于收单产品也会有不同的要求所以在研发行业收单产 品的同时，必须开放个性化服务接口，以便根据不同客户的需求，进行产品的二次升级 或改造。 最后，为了避免收单产品、制度的分散和自成体系，需要进行产品整合。通过对产 品设计和开发的统筹，提高产品间的关联度和融合度，提升产品的附加价值和技术 先进性，在满足客户需求的同时降低我行成本。 4(3(5提高收单服务专业化水平 建立完善的客户支持和管理体系。省行为分行开展收单业务提供支持与服务。一是 成立包括科技、清算、市场、风险、业务培训、业务管理等专门人员在内的收单业务支 持小组，改变最初只有市场人员参与商户发展的局面，为分行开展收单业务提供有力支 持。二是建立有效的商户沟通机制。设立专门商户服务的电话人工座席，24小时接受 商户咨询并为商户提供业务与技术支持，协调各行共同为商户提供服务。为商户印制并 发放银行业务联系卡，提供服务银行和人员客联系方式、联系地址，同时，在受理设备 上粘贴商户维护人员联系方式。三是定期召开有分行人员参加的收单业务情况分析会， 收集、剖析和解决收单业务问题，向各行征求收单工作建议和需求。四是开展收单业务 人员培训，以电视电话会议和现场培训相结合的方式进行培训，特别是注重支行客户经 理的现场培训，为各项收单产品在收单中的应用提供业务指导。五是，通过建立特惠商 户网络，组织开展全省的节日收单业务促销活动，实现促销常态化，同时可以开展专项 促销活动，针对某一种收单产品推出优惠期。