不教而诛是为虐

不教而诛是为虐 ' u 供 pp 应 ly 链 Ch 管 ai 理 nC 专 ol 栏 umn 在美国,因为绩效问题而解雇一 个人还真不容易:你得先给这员工改 进的机会,制定改进,并确定具 体的改进目标.大致三个月后,双方 都尽了合理的努力,员工还不能达到 目标的话,这才进入解雇程序. 这样做是为防止诸多问题,例如 员工没有及时知道他们的绩效现不 达标,突然被解雇,难以接受,结果 以各种理由去告雇主(尽管在美国, 公司有权随时解雇员工,就如员工可 以随时决定离职一样);原来的绩效 目标不合适,或者已经变了,但老板 还是"按规定"办事,解雇那些自己 不喜欢的员工(对自己喜欢的员工, 老板总是有各种理由保护);员工应 该有改过提高的机会,而雇主应该提 供条件帮员工改进(这里的"过"不 包括那些法律不允许的,例如性骚 扰,毒品,职场暴力等).用孔子的 话讲,就是要避免"不教而诛是为 虐"的情况. 放在供应商和供应链管理上 也是. 讲个自己的例子.在职业生涯 刚开始的时候,我管过一个供应商, 按时交货率一直在70%左右,而且不 时有质量问题,长期也不见改进.跟 他们的总经理讲过几次,也不见效, 于是就积极寻找替代供应商.几个月 下来,找不到合适的,就回到现有供 应商,寻求改进.到现场访问该 供应商时,问负责我们产品生产计划 的员工,知道我们的按时交货率要求 吗?不知道.知道你们有按时交货问 题吗?不知道.原来,不管对哪个客 户,他们的按时交货率都是70%左右, 那些客户也OK.我们都在跳脚了,供 应商还根本不知道有问题.这其实是 个沟通问题.等我们详细地解释期望 后,车间干活的人才意识到问题的严 重性.解决方案其实很简单:供应商 多用点心,地好一点,多留一两 天的缓冲余地;双方每周电话会议, 随时解决问题.几个月下来,这个供 应商稳定达到95%的交货率. 不难看出,"教"的出发点是沟 通.供应链的很多问题是欠缺沟通造 成的.不要假设供应商知道你的要 求,不要假设他们知道你的问题,不 要假设寻找新供应商是唯一解决方 案.很多问题都是因为双方欠缺沟通 而互相假设造成的.问题摆到桌面 上,摊开了,讲明白了,其实往往并 没有想象的那么严重.作为职业经理 人,沟通是我们的一大要务,也是领 导力不可或缺的一部分. "教"也是履行你的责任.员 工有绩效问题,原因其实往往不是单 方面的,例如业务挑战太大,管理不 到位等.在美国,如果你要解雇一个 人,人力资源部首先会问,作为管理 者,你是否已经尽了你的责任和义 务?你的管理方式是否对?在淘汰一 个供应商的时候,你是否问过自己同 样的问题?很多时候,采购方对供应 商并没有尽到自己的管理责任,而是 道听途说,以偏概全地得出结论,从 而采取非最佳解决方案,结果导致采 购方与供应商的双输. "不教而诛是为虐"同样适用于 导入任何变革.供应链涉及到多部门, 多公司,尤其在跨地域,跨文化,跨时 区的情况下,沟通,协调就更重要,而 且更需要时间.这么多年来,我一直在 管理这样的供应链,跨及亚洲,美国和 欧洲,深深体会到需要有足够的时间和 沟通频率,以便参与者理解和适应新的 变革.这里有两个数字:7和21.7是指 沟通7次,通过Email,电话会议,面对 面等多种方式,人们才能理解;21是重 复21次后,新的变革才能成为人们习惯 的一部分.一旦接受了,成为日常工作 的一部分,后续管理就相对简单.难就 难在过渡阶段,这是供应链职业人士的 重头戏,也是他们培养和展现领导力的 好机会. 60PPMP201106