有名气的青岛啤酒 有实力的燕京啤酒.doc

有名气的青岛啤酒 有实力的燕京啤酒.doc 有名气的青岛啤酒 有实力的燕京啤酒??青岛啤酒与燕 京啤酒的对比研究 您对这篇文章中涉及的股票有任何问，您对手中持有的股票有任何担心， 您对大盘走势有任何疑惑，您还关心哪些股票的趋势，随时可以免费致电-- 金融界服务中心:010—66210650(30部中继电话) 周一,周五:上午8:30,下午5:30，公休日:上午9:30,下午5:30 青岛啤酒与燕京啤酒是中国啤酒业的两家龙头企业，产销量已连续六年居啤酒业前两位。1997年，两家企业双双被国工商局评定为“中国驰名商标”。是我国啤酒行业获此殊荣仅有的两大名牌产品，也都是被原中国轻工总会确定重点支持的啤酒企业。两家企业已先后上市，成为啤酒类上市公司的佼佼者。尽管都涉足了非酒产业，99,以上的利润仍都来源于啤酒。这两家企业差别也很大:一家是世纪之光，一家是后起之秀;一家早已是大界品牌，一家还被认为是地方性产品;一家色彩迟迟未退，一家早已商海搏击多时;一家稳健发展，一家奋起直追;„„。对这两家企业进行对比研究，可以从其发展历程和成败的经验与教训中得到诸多启迪。(千金难买牛回头 我不需再犹豫) 一、进入市场的早晚直接影响到两家企业多年来的发展速度(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会～) 1981年10月5日正式投产的燕京在1989年初即开始进入市场， 此时距“十四大”正式确立“社会主义市场经济”尚有三年半时间。进入市场的燕京首先抓的是产品的销售权，将其产品自销权由10,逐步提高到50,。然后，大力筹建销售网络，在国营主渠道之外，又启用了集体和个体批发;明确市场定位，根据自身实际，让利占市场，低头钻胡同，瞄准京城老百姓的餐桌;制定销售策略，采取淡旺季差价，销量越大价格越低等调控手段;提供销售服务，帮助解决运输、送货等问题。经过多方努力，在啤酒买方市场到来之前，率先满足了啤酒作为一种日常饮料可随时随地购买的要求。进而，由胡同包围酒楼，由酒楼渗透饭店，由市内带动郊区，由北京幅射华北，迅速占领了市场。从建成投产到1989年，燕京每年扩产 1 万吨; 从 1990年到1993年，每年扩产5万吨;1994年后，每年扩产10万吨以上， 相当于每年新增一座大型啤酒厂。建立在资产负债率调节和量本利基础上的滚动式发展，使燕京九十年代以来一年一个台阶，1991年跻身全国十大啤酒企业，1992年进五， 1993年进三，1994年排二，1995年与青岛并列第一，1996年在同行业中率先突破50 万吨并跃居全同第一。改革开放20年，中国啤酒产量从41万吨增至1998年的1988万吨，年均增长20,，而燕京到1998年，已由投产之初的6000吨增加到80万吨，年均增长30,，利税总额(6.5亿)超过首钢居北京国企第一。 反观青岛啤酒，始建于1903年，历史最久、牌子最响，连续多次获国内外大奖，年出口量占我国啤酒年出口量的50,以上，是我国啤酒业惟一的国际品牌。长期以来，青岛啤酒依赖的分销网络是计划经济时期的国营商业主渠道。直到1996年才建立自己的销售公司，成为“中国最后一个进入市场的企业”。1993年以前，“青岛” 的啤酒基本上是由4个人销出去的:两个人开票，两个人管库， 还有一位副厂长专门处理“批条子”的事。在八十年代以前以至八十年代初期，国营商业主渠道是惟一能够覆盖全国市场，也是 惟一能与青啤的全国性品牌相适应的网络。随着市场化进程的加快和商业体系的改革，这一网络逐渐衰落，同时，国内啤酒生产企业不断涌现，国外啤酒企业大举抢滩中国市场，啤酒买方市场出现，面对市场大潮的冲击，青啤显得有些措手不及，发展速度明显落在其他企业的后边，陷入了“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠”的困难境地。到1993年，青啤公司尽管总产量仍居全国第一，为28万吨，但市场份额已由1978年的9.3,降到2.3,。从1996年后，更是被燕京挤下了产量第一的位子，直到1999年才又以微弱优势夺回，但盈利能力却不但大大低于燕京，也低于其他几家啤酒上市公司。 二、企业上市最初几年的现明显不同 1993年，青岛啤酒在国内啤酒业中率先完成股份制改造，成功发行H股和A股两种股票，筹资16亿元人民币。除花1.26亿引进了4条啤酒生产线外， 其余的钱被存进银行，直到1998年尚有上市结余6个亿，资金运作效率明显太低。 迫于股东的压力，1994年，青啤跨出青岛求发展，以8000万元全资收购了扬州啤酒厂，一年后，又买下了西安汉斯啤酒厂55,的股权。两年间，青啤投入了可以兴建10万吨啤酒厂的2亿多资金。实际扩大产量只有4万吨，亏损6000多万。 燕京先是参与了北京控股的红筹股在港上市，后于1997年在深圳发行了A 股股票，1998年经证监会特批提前配股，共筹资13个多亿。利用这些资金先行投入的10 万吨“双加工程”已于1998年春节前完成，南北两厂11万吨“添平补齐” 1998年3 月完成，20万吨“精品工程”该年也已启动，短时间内迅速提高了企业的产能。在产销两旺、扩产势在必行的情况下，1995年燕京斥资8000万元兼并了华斯啤酒集团， 1996年生产啤酒14.1万吨，完成销售额1.8亿，实现利润1135万元，1997 年赢利又达3000多万元。 三、两家企业各施手段，加速发展 痛定思痛，1996年，青岛啤酒新的领导班子对中国啤酒市场和青岛啤酒的生产现状进行了认真分析，确定了新的发展思路。分析认为，中国啤酒市场呈金字塔结构，90,以上的份额由塔底部的低价位市场占据，中部的中价位市场约占7,， 顶部的高价位市场仅占3,。青岛啤酒应向下延伸，进入广阔的低价位市场， “放下狼、松开虎，回家先捉小老鼠”。1997年，青岛啤酒以退为进，开始实施金字塔战略，进攻省内低价位市场。推行新鲜度管理，强化服务措施，使青岛人能喝上当天的青岛啤酒，山东人能喝上本周的青啤，从而牢牢地占领了本地市场。在取得初步成效后，1998年，又推出了“一统鲁啤”计划，进行低成本扩张，到现在已兼并收购20余家省内外啤酒生产厂，产能大幅提高。1999年，青啤公司总产量由1998年的 50.7万吨急升至107.1万吨，重又坐上中国啤酒企业产量第一的位子。 在低成本扩张过程中，青啤吸收了早期购并活动失败的教训，采取了多项对策，使原来的青岛品牌继续占领中高档市场，新购并企业生产的啤酒仍用原来的商标，仅挂上青岛系列啤酒字样，抢占潜力巨大的中低档市场，同时为中高档市场打开局面。几年来的实践证明，青啤的低成本扩张方式已成为青啤再次迅猛发展的基础。 与青岛以退为进、自上而下的方向相反，燕京是以攻为守、自下而上地发展。由于燕京在北京地区有稳固的根据地，早已占稳了90,的低价位市场，因此其采取的行动可以说是与青啤殊途同归。燕京的进攻在两条战线同时展开，一是由北京向华北和全国的市场扩展，二是由低档向中档和高档的档次延伸。目前，燕京已占有北京市场85,的份额，天津25,的份额，河北10,的份额，在华北、东北、中南三大目标区域市场已占稳脚跟。 从1999年初开始，燕京利用资本运营的多种方法，先后在江西、湖南、湖北成立了5家分公司， 在向全国性品牌进军的行动上取得了实质性进展。在收购兼并方面，燕京显得比青啤谨慎得多，目前青啤公司的总产量有一半以上来自于收购的企业，而在燕京1999年104万吨的产量中， 燕京牌啤酒产销量为86万吨，占82.69,。在档次方面，燕京已形成大瓶装、小瓶装、 听装和筒装四大规格、十几个产品系列。除100多家星级饭店外， 燕京还成为人民大会堂国宴特供、国际航空公司空中配餐和出京旅客列车配餐用酒。1998年，燕京中高档酒的增幅超过其总量增幅的近一倍，并成为该年公司利润增长50,的重要来源。1999年，高档啤酒销量已占公司总销量的10,，同比增加60,。 四、今后的发展，两家企业各具优劣 中国啤酒市场潜力巨大勿须赘述，当前的状况是产品相对过剩，买方市场提前到来。近几年来，啤酒产量的增速已逐渐放缓，而且目前我国啤酒的生产能力已达 2300万吨，超过产量300多万吨，啤酒企业的发展，面临着激烈的市场竞争。 青岛与燕京在国内绝对可以说是行业龙头，但与国外啤酒行业的龙头相比，无论是产量还是市场份额，差距都十分明显，还需加速发展。在今后的发展道路上，两家企业各具优劣，值得分析。 首先，两家企业的市场覆盖力不同。从地理位置来看，青啤东南临海，只有西北方向是今后的销售推广节场，地理位置不佳，本地市场容量略显小。燕京地处首都，面对开阔的华北平原，有四通八达的铁路网，北上南下进退自如，且仅北京一地就有巨大的市场空间。但从已形成的市场覆盖面看，经过几年的低成本扩张，青啤公司目前在国内拥有26个啤酒生产厂和一个麦芽生产厂。地跨除山东省外的黑龙江、上海、广东、湖北、湖南、安徽、陕西、江苏、河北、等九个省市，在黑龙江云南、内蒙古、广东、福建等地都能喝到当月的青岛啤酒。收购兼并使青啤在迅速提高产量的同时,也很快地占领了被兼并企业原有的市场,燕京目前在外地仅有5 家分厂,产销仍主要集中于北京和华北地区.二者除在湖南、湖北两地易发生短兵相接外，青啤最近收购了河北廊坊啤酒厂，将触角伸到了燕京的眼皮底下，而燕京在山东尚未有动作。作为业内龙头，凭借各自的优势，两家企业都还有很大的发展空间，过早正面交锋，对两家企业，对中国啤酒业部不是好事。必须说明的是，快速的低成本扩张，也给青岛啤酒带来了一定负面影响。1999年青啤利润未与产量和销售收入同步增长，该年购并控股15家啤酒厂，技改、整顿形成部分工厂亏损是主要原因之一。燕京尽管后期扩张得不快，但稳健是其风格，先搞好试点，打好基础，再进行扩张，是否利用后发优势再一跃超过青啤也未可知。 其次，二者的品牌影响力还有较大差异。青岛早已是国际驰名品牌，行销世界 40余个国家和地区。在国内，青啤也是唯一的全国性品牌，高档的定位使其能承受长距离运输带来的成本的升高，这为企业的发展奠定了很好的基础。 再次，两企业盈利能力相差悬殊。青啤上市较早，改制个彻底，上市资产中有大量不良资产存在，且因各种原因至今尚未剥离。在青啤总股本中，H股占38.5,，高比例外资股的存在，使青啤要兼顾国内外两个市场投资人的利益，协调较困难。多年来，青啤在盈利能力方面一直居于啤酒上市公司的末位，最高的1994年每股收益也不过0.18元，1999年每股收益为0.099元，净资产收益率仅3.98,， 青啤为提高盈利能力，作了诸多努力，如去年曾第一个推出H股回购， 但时至今日仍未获实施，错过了良好的市场机会，不良资产的剥离短期内也难见实际成效，因此。青啤业绩的彻底改善需待时日。燕京在上市之前即以市场化方式运作，上节后更是如鱼得水，盈利水平始终大幅领先于其他啤酒上 市公司，在整个市场中也处于中上水平，显示了良好的资金运作能力。1999年每股收益达到0.526元， 净资产收益率 12.25,。 同是作为龙头，燕京与青啤在许多方面是可以作为对方学习的榜样的。比如，燕京可以向青啤学习外战经验，青啤可向燕京讨教内战本领;青啤应向燕京学做市场，燕京可向青啤学习如何走出本地。有人说，青啤的最大优势是名气，燕京的最大优势是实力。如果二者能做到有序竞争，协同发展，对于二者自身，乃至中国啤酒业都应当是莫大的幸事。 五、对其他企业的启示 燕京的快速发展，青啤的再度崛起，对于其他啤酒企业的发展应有一定的启示。其一，对于一家处于激烈市场竞争中的企业，其发展不应有特定的模式，关键在于要找准自己的定位，占稳自己的市场，能拿出适销对路的产品。并根据市场需求的变化做出及时调整，跟紧市场的脉搏。其二，要企业做大，首先要把企业做好，这样企业发展起来后劲才足，才不容易在竞争中落败。其三，在企业做大时，要相应调整企业的管理体系，不能拘泥于现状，条件发生变化后，原来的好方法也可能会成为发展的桎梏。 摘自中国酒2000年04期 文/北京证券研发中心,史明坤