做对事找对人

做对事找对人 有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工 训练，按惯例，作为训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交 流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。 交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因为不 注意，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竟然又看 到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住 笑了，那表情明显的含意是："这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？" 其实我们知道，解决问题的很简单，那就是在这扇门上贴上 一根横标志线，或粘一个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是， 为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐 含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即"修路原则".当一个人在 同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同 一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差 错的"路"有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管 人-要求他不要重犯错误，而是修"路".如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人 会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆 花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在， 正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里 或不该这样子摆放。 一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑 为"笨蛋"，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两 个笨蛋。按照"修路"原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容 易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？ 如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够， 相关不合理，操作太过复杂，预防措施不严密等。 如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的即"路"能给他人偷懒的机会；如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力， 或至少是你还没找到激励他的方法。 如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设 计出一套足以让人自律的游戏规则；如果某一环节经常出现扯皮现 象，那一定是因为这段"路"上职责划分得不够细致明确。 如果经常出现贪污腐败现象，那一定是"路"给了他们许多犯罪的机会。 邓小平同志有一句名言：好的能让坏人干不了坏事，不好的 制度，能让好人变坏。制度就是路。 如何做到对事不对人？ 破门之道：一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被"路障"绊倒；更重要的，立即把"路"修好，让它不容易绊倒别人。 只要一发现有问题，立即"修路".这样，就会因为"路"越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。 管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点 点，每个人每一次都能因不断修"路"而进步一点点。 "修路"理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理 人。