郑健教授之薪酬设计与福利管理

郑健教授之薪酬设计与福利管理 珠海国际顾问～薪酬设计与福利管理 主讲:郑健教授1、案例分析(附件二)2、不同类型的工资制度?技术等级工资制?职务等级工资制?岗位技能工资制?结构工资制?薪点工资制?保密工资制3、基于能力的薪酬制度3、基于能力的薪酬制度4、新型薪酬模式?宽带薪酬设计4、新型薪酬模式?常规薪酬设计4、新型薪酬模式?宽带薪酬设计1、薪酬设计的原则?公正性---内部公平、外部公平?激励性---是企业有效激励系统的主要组成 ?规范性---基本、调整方法?操作性---简单、易理解、易操作 ?合法性---符合国家相关法律、法规?经济性---绩效水平、公司的承受力、行业特点2、薪酬设计的步骤第一步:工作分析第二步:岗位第三步:薪酬调查第四步:薪酬定位第五步:薪酬结构设计第六步:薪酬体系的实施和修正3、薪酬设计与企业战略?报酬与组织生命周期的关系4、工资制度类型的选择(附件三)5、岗位评价与划分工资等级岗位评价:――职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。岗位评价的具体作用:――确定岗位价值的手段――薪酬分配的基础――体现出企业的价值导向岗位评价:职位评估最常用的方法有两种:排序法要素计点法――又称、点值法、因素评分法(point method)排序法(ranking method)这是一种简单的岗位评价方法――优点:简单、好操作，适合小企业――缺点:主观、不精确排序法分为两种:――定限排序法:确定上限和下限――委员会排序法:职位评估委员会要素计点法:――目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位评估方法。――世界上一些著名的人力资源顾 问公司如HAY、CRG(后与Williamm Mercer 合并)、Watson Wyatt 等，都是采用此类方法;要素计点法步骤:――基础工作:――定义付酬因素:――赋予不同的点值(分数):――确定每个职位在每一因素项上的得分:――汇总得出每个职位的总分:――得出每一职位的具体等级要素计点法的优劣评价:――优点:――缺点:实施岗位评价要注意的若干问题:――态度慎重:――对实力雄厚大企业的建议――关于成立岗位评价委员会――岗位评价的可变性要素计点法――工作因素分级和点数配置(举例)――英国、美国等西方国家多采用500点计点法――我国多采用600点计点法点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为149分以下;第十等为357点以上。要素计点法――工作因素及其分类要素计点法――工作因素分级和点数配置(举例)――工作等级与点数配置(每级相差25点)要素计点法――工作因素分级和点数配置(举例)要素计点法:――目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位评估方法。――世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG(后与Williamm Mercer 合并)、Watson Wyatt 等，都是采用此类方法;――美国有60%,70%的公司采用此法;――我国从90年代初开始实施的国有企业岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评方法，也属于要素计点法。要素计点法步骤:――基础工作:职位分析、职位说明、划分职族(对职位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等);――定义付酬因素(compensable factors)即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素;――对每个付酬因素赋予不同的点值(分数)，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。――确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出 每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每一职位的具体等级关于付酬因素(compensable factors)又称薪酬要素:――该职位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件、工作饱满程度等。――国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。――在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt 等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。要素计点法的优劣评价:――优点:因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。――缺点:缺点很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。实施岗位评价要注意的若干问题:――态度慎重:岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。实施岗位评价要注意的若干问题:――建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。――成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性;全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。――岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动:A 当公司感觉到内部薪酬分配失衡时;B 公司发展及新工作产生后;C 经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积调整。归类分级法这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，――类(classes):所有的职位分为几组，每组包含的职位相似就称为“类”，如:开发、销售类。――级(grades):每组包含的职位除复杂度相 似以外，其它方面都不同，就称为“级”，――程序:通过工作分析获取薪酬要素制定同职位薪酬要素数量或基准有关的“类”或“级”说明书归类分级法――薪酬要素:――复杂度和灵活度;――接收和实施的监督;――判断能力;――创造力;――人际工作关系的特点和目的;――承担的责任;――工作经验;――知识水平/受教育程度;――工作条件;6、确定工资标准化?外部报酬水平调查(同行业、相关职位)?内部最低等级工资标准确定?确定各等级工资标准――依据什么确定6、确定工资标准化?影响薪酬的内因6、确定工资标准化?影响薪酬的外因地区和行业通行的工资水平劳动力市场供求状况劳动力潜在替代物生产的需求急迫程度工会的力量政治、法律、文化环境生活费用和物价水平6、确定工资标准化?依据什么确定工资7、薪酬调查7、薪酬调查8、薪酬定位8、薪酬定位8、薪酬定位9、薪酬结构设计9、薪酬结构设计10、薪酬体系的实施和修订1、薪酬控制?薪酬预算――从下而上法――从上而下法?薪酬衡量――薪酬平均率――增资幅度1、薪酬控制?控制成本――薪酬冻结――延缓提薪――延长工作时间――控制其他费用支出2、薪酬调整?奖励性调整?生活指数调整?效益调整?工龄调整3、薪酬管理中应注意的问题?薪酬水准低于市场水准?执薪不公平?人力资源配置不当，劳逸不均?管理层薪酬高于基层员工太多?考核不公，调薪不当?招待时拖延发薪?利润与奖励无关4、高级人才的薪酬管理?股票期权的特征和作用?股票期权的设计思路?股票期权的运用1、员工福利的特点和作用?特点:――补偿性――均等性――补充性――集体性?员工福利的作用2、员工福利的构成?经济性福利?非经济性福利?保险3、企业福利制度的弹性化?弹性福利制的含义?弹性福利制的类型?弹性福利制的优缺点明白薪酬设计中的逻辑关系薪酬设计的六步骤回顾第一步:工作分析:薪酬 设计的基础第二步:岗位评价:评定每个岗位的价值第三步:薪酬调查:体现外部竞争力/定薪依据第四步:薪酬定位:中上等水平75 P 第五步:薪酬结构设计:综合性结构/出方案第六步:薪酬体系的实施和修正:后续工作思考与练习:――参考附件四，为你所在的模拟公司的管理类人员制定一份综合结构的员工薪酬设计方案。四、薪酬设计的原则和方法综合考虑三个方面的因素:A、职位等级，B、个人的技能和资历，C、个人绩效。工资结构上相对应:职位工资、技能工资、绩效工资――职位工资:由职位等级决定，是决定工资高低的主要因素(上限和下限)――技能工资:体现在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异――绩效工资:贡献度有差异(奖金)案例:某建筑工程公司岗位技能工资结构表(附件五)四、薪酬设计的原则和方法员工对薪酬向来是既患寡又患不均，因而规范化的公司都对薪酬的定期调整做了。人力资源部对总体薪酬水平做出准确的预算――设计一套好的测算方法及时的沟通、宣传或――世界上不存在绝对公平的薪酬方式――只存在员工是否满意的薪酬制度人力资源部介绍公司的薪酬制定依据――员工座谈会――满意度调查――内部刊物――BBS 论坛五、薪酬的控制与调整薪酬平均率计算公式:薪酬平均率= 实际平均薪酬薪酬幅度的中间数五、薪酬的控制与调整五、薪酬的控制与调整五、薪酬的控制与调整 案例分析:?微软的股权分配(附件六)五、薪酬的控制与调整六、员工福利管理六、员工福利管理六、员工福利管理小结薪酬设计目的规范化制度化可操作的方法劳动报酬生活保障内部公平外部公平激励作用准确测算符合法律组织氛围增强竞争凝聚团队企业利益简单易行工作效率及时沟通综合优势小结三、科学的薪酬制度A B C D E 工资等级线F G 四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法工 资制度性质着重成本控制奖励管理技巧刺激创业报酬策略绩效能力、职务、组合绩效年功能力、职务、组合绩效高弹性折衷高弹性高稳定折衷高弹性可选择的工资制度低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当奖励相结合平均水平的报酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高于平均水平的报酬与高中等个人绩效奖相结合报酬水平无发展或衰退阶段收回投资并向他处投资正常发展至成熟阶段保持利润与保护市场合并或迅速发展分阶段以投资促进发展市场地位与企业发展阶段经营战略四、薪酬设计的原则和方法时间福利组织生命周期基本工资奖金开创再次创新消退稳定成熟成长低高低低低低高高高高高高有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力无收益或市场份额报酬组合四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方