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锦江之星经理人学习资料 锦江之星经理人学习资料 企业哲学模型 企业家文化与企业文化的转化器 企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这是一个很有争议性的话题。但有一点是无庸置疑的，就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而所有的企业文化也必然凝聚了企业家文化的精髓，这是辩证的，而且是企业文化一定要解决的问题。 根据经盛咨询的研究，企业家文化能否转变成企业文化，或者企业文化内涵真正有多少是企业家文化的代表，这取决于企业文化的核心，企业哲学。 1 什么是企业哲学 什么是企业哲学，我们认为，企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学，是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。 企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器，是基于两个主要原因:一是企业哲学应该是一个群体的思维，而不是某一个企业家的思维，它可能包括了企业几任企业家文化的高度凝炼;二是企业哲学不只是停留在企业家阶层，也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解这个原因，就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间的关系。 1.1 企业存在的三大命题，企业哲学结构 企业哲学与企业文化之间的关系，我们认为企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象;企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式(这其中包含了行为实施影响下的物化环境);企业文化 锦江之星经理人学习资料 是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题:那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”。 第一层，即核心层是“企业为什么存在,”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要;随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业,”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。 企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景(vision)是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。 企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。 企业哲学三大层次 锦江之星经理人学习资料 2 企业哲学的形成 根据我们的研究，企业哲学在其形成与发展过程中与企业家文化联系非常密切，同时企业家文化在企业哲学中的地位与企业的发展规模存在着密切的关联关系。根据企业规模大小和企业家文化在企业哲学中所占位置两个维度划分，企业哲学的形成一般分为四个阶段。 第一个阶段是企业哲学幼稚期。此时的企业哲学正处于发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，而且反映企业家文化的途径一般比较直接，企业家文化在本阶段是最强势的，因此企业家文化在企业哲学所占的比例几乎是百分之百。在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是老板行为，其它成员由于相对很少，或者很弱势，所以也绝大部分围绕企业家意志办事，一言堂是这个 阶段企业哲学的象征，企业哲学还没有真正形成。 中国现在的企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化的不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权不完善都影响了企业哲学的进一步发展。因此老板文化就是企业文化在中国企业界具有很强的代表性。 第二个阶段是企业哲学发展期。这个阶段随着企业规模的扩大，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家文化带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家文化的强势依然持续，所以企业家文化在企业哲学所占的比例仍然古50%以上，也就是绝对的优势。 这个阶段的典型代表是华为，据说有一次华为高层正在讨论人事问题，说到其中某个人的任职问题时，任正非恰好路过，就走进去说此人不能胜任这个岗位，此时身兼华为总裁的孙亚芳就说:“老板，你不了解某某人，他是能够胜任这个岗位的”。作为公 锦江之星经理人学习资料 司第一把手的任正非也就没有说什么，结果此人以后为华为升迁为副总裁。从这个事例可以知道，象华为这样规模的企业，企业家对于公司的管理已经需要通过团队合作的形式实现，企业家文化可以通过企业家在核心团队的影响力渗透出来，但却无法全部体现，因为企业哲学的内涵已经融入了其它公司领导的哲学理念了。但任正非对华为文化的影响是决定性的，我们相信通用的韦尔奇在任职期间，他突然的辞职并不会对公司有太大的影响，尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响，而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置，最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职，相信基本上所有的人都不会相信这是真的，因为没有任正非的华为到底会怎么样,这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的～ 第三个阶段是企业哲学反思期。此时的企业家文化往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要，而这强迫要求他们对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，因此企业家文化在企业哲学所占的比例处于低谷。一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵，或者咨询公司的介入，在某种程度上会在局部改变企业哲学。第二种是由于外部市场的变化，公司战略属发生重大变化，公司主要高层变化而导致了企业家文化的变革，这时的企业哲学可能会出现低谷的状态。 这个阶段的典型案例应该当数目前的联想集团，当年柳传志在选择接班人时，思想的接班人是当选人的第一必备要素，但在公司战略和外部环境发生重大变化时，就算是柳传志本人的经营哲学也受到了质疑，而杨元庆及敦为在业绩下滑的背景下更加成为文化批判的焦点，可以说，现阶段的联想集团文化正受到企业哲学的严峻考验，能否重新确实企业哲学已经成为联想文化和重塑的核心。 第四个阶段是企业哲学稳定期。这时经过外来文化或者自省之后的企业家文化融入了团队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家文化逐渐成为企业核心团队文 锦江之星经理人学习资料 化的综合体，企业家文化在企业哲学所占比例又上升到一半以上的水平，具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同，另外这还取决于企业家的心胸。 中国目前绝大部分企业的企业哲学还没有一家是处于这个阶段，它并不是十几年企业发展时间就可以轻意达到的状态，更加不用说中国企业家们几乎没有人愿意为此而放弃自己在企业的权力与地位，当然，这和现在中国企业两大主体，民营企业和国有企业的产权制度不成熟有关，更加与职业经理人市场的不成熟有关。 应该强调的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环，但一般第一个阶段的重复率会比较低，除非出现重要的文化变革例外。就象在IT界久负盛名的惠普公司，在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，而此时的惠普企业哲学在新的领导人上任之后，就要重新确实企业哲学的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复，这就是企业哲学的反思期了。 企业哲学形成图 锦江之星经理人学习资料 3 企业哲学的类型 除企业家文化外，企业哲学的形成还将受到外在环境和员工行为两方面因素的影响，根据这三大因素影响的程度不同，由此划分出不同类型的企业哲学。 企业哲学形成模型图 3.1 企业家型的企业哲学 这种类型的企业哲学，一般是处于企业哲学的发展初期，它是以企业家文化影响为主的企业哲学，主要以企业家文化决定企业哲学的内容。其企业文化的表现形式为:老板文化、独断性强。老板事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。企业代表类型:初创型的中小型企业。 锦江之星经理人学习资料 企业家型企业哲学 3.2 环境型的企业哲学 在对企业哲学起重要影响因素中，外在环境是除企业家文化的第二大关键性因素，在这种类型中，企业对于内外部矛盾的解决方式主要取决于外在环境的变化，因为企业家文化在其重要的决策及其它管理行为中，也不能改变环境对于公司发展的决定性影响。其企业文化的表现形式为:变化式的企业文化、依赖性强。企业代表类型:受泡沫经济影响后的IT行业企业。特点:人员流动性大，知识技术更新速度决定企业成败的企业文化模式。 锦江之星经理人学习资料 依赖型企业哲学 3.3 团队型的企业哲学 在许多成熟的中，企业的重大决策及管理行为基本上都必需经过核心团队的讨论才能通过，而团队的决策效率及水平，取决于他们对新知识的学习能力上，企业家文化必须通过集体决策及团队执行才可能成功。以员工行为影响为主的企业哲学，主要员工的自我学习、协作为主影响企业哲学的主流。其企业文化的表现形式为:协作式的企业文化、沟通渠道畅通。强调学习型组织的建设，团队凝聚力较强。企业代表类型:稳步发展型的大中型企业。 锦江之星经理人学习资料 团队型企业哲学 通过分析了解以上三种不同的企业哲学模式，可以看出企业哲学、企业家文化和企业文化之间的关系。企业哲学是企业文化内外张力的核心基因，围绕企业哲学建立企业文化的手段更易于把握企业文化建设的重点:通过核心理念的具体阐述与表达;通过规章制度管理体系的规范与落实;通过VI系统的导入与传播„„这些企业文化建设工程的方式方法如果不是建立在以企业哲学为核心的基础之上，可能会造成企业为了文化而文化，步入形而上学的误区。从另一角度来看，企业哲学好比是人内心深处的潜在世界观思维，企业文化则好比是由人内心世界观思维决定和反映出来的气质与言行，企业的组织规模与机构即是人的身体各部分机能构造，企业的经济利润即是人体追求自我价值与解决生存需要的目的与方法。 4 企业哲学应用之案例 案例一:很多人觉得，企业文化的产生完全是由企业的最高领导者决定的。他决定的基础是由于在企业创立的开始，就通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向。因此有人认为企业文化其实就是“老板文化”。 锦江之星经理人学习资料 我们认为企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。在企业的初创时期，企业家文化的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位，具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家文化为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。企业家文化的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，甚至有的企业里可以说是企业家本身在刻意减弱这种对于企业文化的控制性作用，但无论什么时候，企业家文化在企业文化的重要性平均还是占有一半以上。 具体分析为，创业期企业家是企业文化的主要缔造者,其哲学决定了企业文化的成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化的发展,而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，企业家以及企业会进入一个反思期。这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入更为集体的智慧。 一个企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应为的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。 因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。 案例二:当一个企业更换领导人的时候，企业文化也就适当地改变了，有可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者是完全相反的情况。 A企业是一个集团公司的子公司，A公司换过两任老总，前者跟后者是完全不一样的，前者倾向人性化管理，后者是倾向严厉制度管理，每事必要考核追究。那么在员工心目中，就会因为领导风格不同而逐渐形成了不同的文化，或者说文化方向发生了偏向， 锦江之星经理人学习资料 那么又回到这种现状:一个企业的企业文化可能随着组织的变革，引进了另一个最高领导者，从而导致了新的制度、行为规范、领导风格的产生，那么企业文化就会产生变异。 这个观点分析讲的是企业家更换会不会全部更改企业文化，我们认一个企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新;企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。 案例中的内容是属于企业文化表面层次的内容，根据斯恩的企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的，每一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，不仅仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后，他无非对于前任影响的企业文化有三种态度:第一种是承认，第二种是部分认同，第一种是推翻重来。那么他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素，如果说是对企业发展有利的，已经为员工所承认的东西，他为什么要推翻重来呢,如果企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人，那是否这个企业就存在数十个企业文化呢,显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革，违反原有价值观从事，甚至导致供应商的集体反抗，从而使高露洁从此远远落后于竞争对手宝洁公司，再也无力追上。 锦江之星经理人学习资料 案例三:一个企业的企业文化既然由一个企业的高层领导者的领导文化制定和约束的，那么当企业发展下去，规模扩展之后，企业组织层次的扩张，有可能形成了中层管理文化、或者是团体组织的组织文化，这种文化可能优于目前的企业文化，那么就这个变化概念来说，企业文化不是逐步的弱化和取代了吗, 我们认为文化与战略是一个企业持续发展基业长青之本，文化决定战略的基本假设，而战略又决定了公司发展方向，这是第一个层面的问题，而规模扩展、组织结构变革等等问题都是第二个层面的资源配置的问题。当公司规模扩张，组织结构变革的时候，拥有优秀企业文化的公司必然要在其核心价值观的统一之下进行上述活动，否则，企业将面临无法形成凝聚力和向心力的困境。企业文化分为主流文化与亚文化，部门文化(职能层文化)隶属于主流文化之中，其将受到主流文化的高度控制;而亚文化则是在统一核心价值观的基础上的更为独立的子文化系统。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而弱化主流文化，那么这家企业也已经走到四分五裂的地步了。企业文化它实际上是一个不断完善和提升的特殊文化，它具有阶段性，随着企业的壮大发展，它只会不断地完善，创新，但创新改变的基础是不会变的，变的是外延，内在的本质还是由初始文化决定的。 由此可以知道，企业家文化能否转变成企业文化的关键在于企业哲学，而企业哲学是一个企业所有核心团队的基本假设，如果企业家文化不能很好地解决企业核心团队对于生存和发展的基本解决思维，那企业哲学就会一直处于散漫的状态，而企业文化也就只能停留在老板文化的阶段了。 锦江之星经理人学习资料 什么是“好领导”, 嘉宾(按出场顺序) 美国领导力研究中心主席 保罗?赫塞 美国领导力研究中心首席执行官 坎贝尔 互联通网络科技有限公司董事长 高红冰 深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司董事长 谭兆林 西安海星集团总裁 荣海 深圳麦肯特企业顾问有限公司副总裁 刘昆 《孙悟空是个好员工》作者 成君忆 中欧国际工商学院教授 忻榕 主持人:谢谢大家，电视机前的观众朋友，大家好～您现在正在收看的是中央电视台经济频道的《对话》。在中国企业当中，这样的一个情景，其实我们大家都非常的熟悉。如果说你的领导交给了你一个艰巨的任务，要求你去完成的话，他往往会送给你这样的一本书《致加西亚的信》;如果说你在工作当中遇到了挫折，可能你的领导会拿出这本书来鼓励你和鞭 锦江之星经理人学习资料 策你《没有任何借口》;如果有一天你被企业裁员了，在临别之际领导会送你这样的一本书《谁动了我的奶酪》。今天在我们节目当中呢，我们也请到了一位来自美国的嘉宾他给我们带来了一份礼物，不过这份礼物不是书，而是一面镜子。而且这次呢，这面镜子不是对准，刚才我们这些员工，而是对准了领导。因为他说一旦企业出现了问题，你是领导的话，你应该首先照照镜子，也许问题就出在你的身上。好，我们先从大屏幕上，来认识一下今天的嘉宾。 保罗?赫塞博士 情境领导理论创始人 美国领导力研究中心创始人兼主席。 1969年，保罗?赫塞出版经典之作《组织行为学》，他在本书中全面阐述了情境领导模式。情境领导理论的核心是:一个好的领导不应只是一个命令者。他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领导方式。 1975年，保罗?赫塞博士创建美国领导力研究中心。 时至今日，全球已有125个国家的2000多万经理人接受过这一培训并运用保罗?赫塞博士的领导模型。其服务过的企业多数位于“世界500强”之列，如美孚(Mobil)、IBM等。 主持人:好，现在就让我们用掌声，请出我们今天节目的嘉宾保罗?赫塞先生，掌声欢迎他～您好，欢迎您来到我们《对话》节目当中，今天很多人特别希望跟您交流。 其实大家最想交流的就是您最擅长谈的领导力的问题，您能不能给我们大家评价一下。您自己的领导力好不好。你看看我的员工好不好就可以评判我的领导力好不好，我认为最有效的领导，就是不必刻意去领导，而是让他的员工自己来做工作。 主持人:今天在现场的的确有您团队当中的一员，刚才我们在照片当中也看到了， 坎贝尔先生，来，欢迎您，坎贝尔先生。我们在现场有领导，也有普通员工，也许有一天，我们普通员工也能成为领导，所以我们也很关注自己的领导力究竟好不好，所以两位能不能告诉我们有什么简便的方法，能让我们来自测一下。 坎贝尔:我想我们有一个特别的办法，我们来做一个游戏，一个很快的游戏，现在请大家转身，跟你旁边的邻居握手，他们是您的游戏伙伴，请你们怎么做呢，你们其中任何一个人握拳，把手抬起来，握紧拳头，你们游戏伙伴的目标，就是把对方的拳头打开。现在这样开始，现在我问你们俩继续抓紧她的拳头，求她把拳头打开，现在撒手。这是我们测试领导力的一个方法，这里面要测试，您是只想获得成功的领导者，还是在获得成功的同时，还要确保效率，它们并不是相互排斥的，谢谢。 主持人:刚才坎贝尔先生非常简单地主持了，我们的这个小小的游戏，我们来征集几个人的做法，看看你们，最后是怎么让自己身旁的这位人，把拳头给松开的。好，我们到这边来听一听，这位小姐，试图通过什么样的方法，让你把手打开, 锦江之星经理人学习资料 观众男:给钱。 主持人:给钱啊。 观众男:当然给钱也有一个限度，她开始给我二十元钱，我没有同意，给我一百元钱，我看她手里还有二十元钱，我还没有同意，之后给了我一百二十元钱，我就同意了，把手打开。 主持人:天啊。这么短的时间当中，他们俩完成了一次讨价还价。好，谢谢这组。来，请坐。旁边两位，来，麻烦你们站起来，她试图通过什么样的方法，让你来打开自己的手掌, 观众男:她试图用握手的方式没有打开，也试图用收买的方式，我也没有打开。 观众女:所以我后来觉得，这个游戏挺好玩的，我就挠他痒痒，所以挠了他很多地儿，他不放手，后来我对他耳朵吹了口气，他就放开了。 主持人:原来有这么多离奇的做法，谢谢两位。保罗?赫塞先生，刚才您看到我们现场，采访了几位观众，他们用这种不同的方式，让自己的合作伙伴把手打开，你最欣赏哪一种方法, 保罗?赫塞:我记得这边两位他们俩是比较融洽，我想他们相互拥有信任和信心。他们很快地使对方把拳头打开了，而且相互握手并给我示意，他们做得非常好。 主持人:他们的这种做法，从情景领导的理论来说，是不是最佳的一种做法, 保罗?赫塞:我想如果我们试图影响他人，并且获得了想要的结果，那我们就是成功的，我们所要达到的结果，就是在确保成功的同时，确保有效率，这是很重要的。为什么是很重要的呢,如果仅仅是由于我的地位，而得到了我所希望达到的目的，这意味着我必须时时在那个地方，但是当我由于某些原因，必须离开去别处解决问题时，效率就马上降下来了。但是如果员工尊重我，发自内心地去工作，认真去干自己的工作，也就是说领导者不仅是成功的，而且是有效率的，那么领导者在场监督与否，都是一回事。 主持人:其实刚才我们只是一个小小的游戏，不过还是让我们感受到了情景领导的一些魅力，那今天我们其实有一个难题要请教一下保罗?赫塞先生。有一个团队和他的员工正在遭遇一个磨难，他们可能希望你能够给他们多多少少有一些指点。咱们坐下，慢慢看一下。他们正在遭受什么样的磨难，好不好,来，请看。 让我们首先来认识一下这个团队。 经理唐僧:他目光远大、目标明确，注重行为规范，将带领三个团队成员实现到西天取经的任务，为此必须不断降妖开路。 员工1:孙悟空，他业务能力很强，干劲十足，解决问题不过夜。但是他与团队的其他成员相处并不融洽，经常不服从领导。 锦江之星经理人学习资料 员工2:猪八戒，他热情奔放、善于活跃工作气氛，人际关系很好，但是他业务能力不强，经常推脱工作。 员工3:沙和尚，他平和冷静，埋头苦干，承担了团队的事务性工作，但是能力有限。 如何管理好这个团队，唐僧很费脑筋，因为团队中有一个很令他头疼的人——猪八戒。 问题:如果你是唐僧，面对猪八戒这样的员工，你该怎么办, 大屏幕:备选答案: A:先晾着他，找个合适的机会再收拾他 B:找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪 C:一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力 D:因人设岗，发挥他的特长，将猪八戒从降妖部调到妖精谈判部 主持人:刚才在这个短片当中展现的其实是我们大家都非常熟悉的一个中国古典的故事，唐僧率着自己的团队到西天取经的故事，你看今天这个唐僧就遇到了一些麻烦了。您是从西方来的，咱们今天看看，大多数的团队碰到的这个问题，是不是也从您那儿可以取到一点真经。好，如果您是唐僧，面对着猪八戒这样的一个员工，如果您选择的话，会选哪一个呢, 保罗?赫塞:我选B。但选B，并不仅仅是要跟他谈，而且还要教导他，跟他一起努力改善他的不足同时也认可他的优势。 主持人:保罗?赫塞先生选择答案是B，但是好像听起来更像C，C就是一边谈心， 一边给他指导，然后培养他完成任务的能力这是我们的答案C，那您会选择B，还是选择C,来，麻烦你再举一下牌。 保罗?赫塞:选C。 主持人:他选择的答案是C，那我们台下几位嘉宾手中其实也有选择牌，我们来看一看大家的选择跟保罗先生的选择一样不一样。来，请各位举牌。好，我们来看一下台下嘉宾的选择，好像选C的是特别多，三个绿色的C，有两位选择的是B，也有两位选择了D，我们先听一听选C的。你们的选择原因跟保罗?赫塞先生选择的原因是一样的吗, 坎贝尔:指出别人哪些能力还有欠缺，说明对方哪点还没达到要求，是一个领导者的指导，因此我赞成赫塞博士所说的，这是领导者的一个责任，领导者必须培养人才，必须帮助发展员工的能力。 主持人:您每次的选择都会和保罗?赫塞先生的答案一致吗, 锦江之星经理人学习资料 坎贝尔:不是，并不是每次都一样的。 主持人:好，我们后面还会有两次选择，我们再来看一看，你们之间对于这个领导力的认同，会不会一样。好的，我们看到另外的四位，他们是分成了两个阵营，选择B的是高先生，来。 高先生:我觉得猪八戒，他主要是他去降妖的这个意愿，他不足，他就想玩，他能力上是可以的，因为他那个人际关系，他的情商都蛮高的，关键是他意愿不足，他意愿要足呢，他用各种办法，他可以把那妖怪降服了，比方白骨精，他有其他办法可以把白骨精降服了。 主持人:谭先生，您同意高先生刚才的这个分析吗, 谭先生:我选的D，我觉得请大家不要忘记就是有些情景，背景资料。猪八戒其实是也有二十七变，说明他的能力还是很不错的，只是说他非常善于去跟。比方说向白骨精套近乎，跟那个什么蜘蛛精套近乎，所以他比较活泼，比较善于沟通，兴趣比较容易广泛，所以让他去做一个谈判部长，公关部长，媒体公关部经理是非常适合的。那我们把合适的人，用在合适的位置上，在我们东方式的管理里面，应该是非常有效的。我见过很多也和很多的民营企业的老板。其实在他们企业当中有很多这样的创业元老，他已经没有太大的能力，可是又不能够把他撇掉，那我怎么办,那我就给他出了一个主意 让他去当情报处处长。 主持人:他调查吗, 谭先生:去搞市场调研，其实跟这个有异曲同工之妙，谢谢。 高先生:我注意到谭先生刚才讲了，民营企业有一部分人是元老是躺在功劳簿上尾大不掉等等。但是他有一点是留在这个团队的必要条件，就是他还对这个团队，或者对这个企业他还忠诚，他还没有站在对立面上去，如果你把他用在妖精谈判部，他有可能站在你对立面上去，这是最危险的，你可以设给他新的岗位，但那个岗位，一定不至于导致他改变、叛变，最后背叛你，当这个妖精跟他在一起，那最后妖精说的话，就是他的话了。妖精要干吗,妖精要阻止他去西天取经，就是妖精把他给降了，最后，麻烦了 还有一种可能就是，也有一种可能就是猪八戒非常的，我们通过网上调查说很多职业白领的女性，非常喜欢猪八戒，说不定猪八戒的能力很强，极大地发挥他的人格魅力，把那些女妖精都给征服了，通过谈判就把她征服了，不费一兵一枪就把她给搞定了。对不对,我们岂不是更好。 主持人:这是台下对于猪八戒的安排已经出现了不同的看法了。保罗?赫塞先生 您觉得他们谁的安排，你会更赞同一点, 保罗?赫塞:我认为如果把猪八戒调到妖精谈判部的话，会产生一个问题，也就是会把同样的问题，带到一个新的环境中去，我坚定地认为，如果我们不能够努力使猪八戒的工作 锦江之星经理人学习资料 更有成效的话，就不要把他推到另外一个地方去，否则他仍将是团队的负面因素猪八戒有好的一面，大家都指出过了，因此如果我们能够发挥他积极的一面，跟他一起努力指导他，这样我们可以利用他的优点跟他一起努力，去发挥他的优势，减少他的劣势。 主持人:在台下几位，从事企业管理的人员当中，你们谁有遇到过类似猪八戒这样的人。有没有, 刘昆:我之前有一个员工，因为那是我的第一份管理的工作，因为他对我有意见。所以说他就一直是在三天打鱼，两天晒网的一个阶段，那我之所以当时我选D，因为我试过ABC三种，都不行，都不行。我先试的A，晾着他，结果他越来越差，我后来试B，结果还是不奏效，因为他就是不喜欢我，后来我也发现是说，如果给他太多的这个鼓励，太多地跟他谈心，实际上是会产生，企业产生一个结果就是会哭的孩子有奶吃。但是C呢，所以说我是坚决反对，那个时候去找他谈，后来就直接告诉他，要做什么做什么，但是我当然我研究过他，我没找他谈他希望什么工作，但是我知道他会喜欢那个工作，所以我就是安排那个工作给他，他自然而然地，他在那个工作上的意愿出来了，能力也就出来了。 主持人:他遇到了难题，您建议谈心，他谈过，他说没有用，这个时候该怎么办呢, 保罗?赫塞:首先你自己必须树立一个好榜样，你必须结合员工的情况找出问题的苗头，说不定，这是最严重的一个问题呢。根据这个案例所给予的信息，答案之一是把孙悟空晾在一边，但如果你把他晾在一边的话，他的某些缺点，可能还会不断增加，因此问题没有得到解决，反而变得更糟，当你决定采取手段，进行干预时，问题可能变得更严重。比你注意到苗头时，就采取行动还要严重，有的时候老板犹豫的时间太长，没有及时采取行动，如果他在时机比较合理的时候，早早地采取了行动，也许结果会更加积极，他也许可以通过指导，使员工彻底改变。 主持人:在现场还有很多的唐僧，来，各位唐僧，如果你手下有一个猪八戒，这样的员工的话，你们还有什么样好的方法来管理像猪八戒这样的员工。好，来。 观众:在中国现在的企业里面，像猪八戒类似这种员工应该说是很普遍的，那么这样的话，作为一个企业的领袖的话，我觉得首先要应该了解你的员工，作为猪八戒的话，他的性格上有两大特点。第一个就是贪吃，第二个是爱玩，如果我们把这两点作为我们可能我们跟孙悟空说去得道成佛，可我们跟猪八戒说去取经的目的，就是说首先是取经在取经之余，我们可以享受天上的美食，我们可以再次见到嫦娥，这样的话，可能会把我们的企业目标和个人价值高度统一起来，才能够达成这样的一个共识。 主持人:这个唐僧应该向你请教请教才对，这样猪八戒就好管理了。其实今天我们把这个唐僧请到节目当中是因为唐僧烦恼太多了，并不是只有一个猪八戒让他操心，接下来还有一个人更让他操心，我们一块来看一看好不好。 猪八戒让唐僧感到很头疼，很多降妖开路的工作，唐僧只能交给孙悟空，但是唐僧有他自己的想法。 锦江之星经理人学习资料 唐僧:悟空，你带着八戒去降妖吧，让八戒也锻炼锻炼。 悟空:不用八戒，他碍手碍脚的，我自己去就好了。保证搞定。 面对孙悟空，唐僧同样很苦恼。 如果你是唐僧，面对孙悟空这样的员工，你会怎么办, 大屏幕:备选答案: A:找个机会在八戒和沙和尚面前杀杀他的威风 B:私下和孙悟空谈心，求他高抬贵手 C:暂时忍着，暗中培养八戒和沙和尚的能力，准备淘汰他 D:给他高额奖金，调动他降妖积极性，让他听话 这个猴头，虽然能力很强，但总是不听调度，八戒和沙和尚也总带不起来，咳～怎么办, 主持人:这第二个难题又出现了，孙悟空虽然有一定的能力，可是也让唐僧非常的头疼，如果这个时候您是唐僧的话，您会选择什么样的方法呢,我们来看看保罗?赫塞先生举牌，看看他选择的答案是什么。 保罗?赫塞:我一个都不喜欢，我觉得我们这面临一个困境，一方面团队中人力有限，另一方面，他们又面临着一些问题，我不会给孙悟空增加工资，从而滋生他的负面行为，但是非常遗憾，我们没有办法来激发他积极的一面，孙悟空非常有热情，如果我们可以教他如何做，并且做得更加合理，那我一定会努力帮助他，孙悟空似乎是个干事的人，如果我们能够使他不偏离正确的方向。那么孙悟空将是一个积极的员工。 主持人:刚才我注意到，保罗?赫塞先生在阐述他不选ABCD的理由的时候，成先生一直在点头，我估计你特别赞同，你也是什么都不选吧, 成先生:是，是。 主持人:为什么呢, 成先生:我们看第一个答案，第一个答案是杀杀孙悟空的威风，这种做法呢，它会养成这个团队之间也就是说主管和员工之间的一种斗争，它的特点是内耗，造成内耗。 主持人:A是造成内耗, 成先生:对，B是表现了领导的软弱，主管的软弱，第三，C呢，选择C很显然，这个领导是很阴险的，选择D，愚蠢，那基本上我就这四个词。 锦江之星经理人学习资料 主持人:我觉得你的用词很犀利，我特别后悔应该刚才先让大家公布答案，否则的话选择C和选D的领导觉得很没面子，不过权且当做你还没有开始说，我们请另外几位。 参与选择的嘉宾来举牌看一下，你们的选择答案，好，我们先看这边的三位，这边三位 两位选C，荣海先生选择的是高额奖金来调动他的积极性，虽然有人背后说他太愚蠢了。但是还是很坚定，我们再来看这边的答案，坎贝尔先生的选择是私下里和孙悟空谈心，求他高抬贵手，这个选择很出人意料，包括忻榕女士，同样也是选择这样的答案，好，还有一个所谓阴险的答案，也在现场，对于孙悟空这样的员工，可能有四个字比较准确地来形容，领导者对他的感受就是又爱又恨，谭先生领导企业那么长时间，有没有遇到过孙悟空这样的员工。 谭先生:应该说前两三个月，我就碰到一个在我的企业内部就碰到一个，类似于孙悟空这样的人，前不久他来找我谈，这发生在我的办公桌的老板台前。他来我找谈判，说谭总，我想问你一个问题。 主持人:什么问题, 谭先生:那就是如果我离开了，真的离开了你，离开了公司的时候，你难道一点都不会心痛吗, 主持人:这句话对老板有一些杀伤力。 谭先生:这其实是很挑战性的话。对，其实他在挑战我，我到底怎么看他，对吧。那我的回答是我说，是的，我会非常的难受，因为我失去你这样一个非常有能力的人，为我能够创造绩效的人，但是我说但是如果当你会伤害到我的团队的时候我一定会让你离开，这就是我对他说的话。 主持人:来。 锦江之星经理人学习资料 成先生:我注意到一个问题，事实上刚才嘉宾发言的时候，他在利用团队这其实上这个团队的名义，在背后仍然是他们个人，那仅仅只是一个团队的名义，就领导者个人的意志，对呀，用团队的名义来扼杀，也就是说这个员工个人的，这种尊严和价值这是一件很可耻的事情。真是这样，那么我想也就是说，从我们刚才第一个问题，说到猪八戒然后现在是孙悟空，我都会注意到一个问题，就是大家在管理员工的时候，都把员工当做工具在使用，没有尊重他们，我们的企业事实上，它变成了老板和员工之间互相利用彼此折磨的人间地狱，我说得比较刻薄，但这不是管理，我们一定要改变这种状况。 主持人:那假设说你的企业当中，就出现了谭先生的那个孙悟空，你会用什么样方式来对待他,你会怎么样地来回答他的这个提问呢, 成先生:我觉得我会这样跟他说，我说我尊重你的选择，我也很高兴也就是说在以往的那个过程当中，对你有所帮助，以后无论你走到哪里，那么我觉得只要你想起，我们曾经有过这样一段过往，我曾经对你有所帮助，我觉得我已经很满意了，我很满足了，至于你的离去，那毫无疑问，对这个团队是一个损失，但是我想这个团队的存在是承认每个个体的员工的选择和他们的价值观的。 主持人:成先生是特别注重个人价值的完美的体现，而谭先生特别注重整个团队的利益，你该不同意他的说法，是吧, 谭先生:我是这么讲，首先我觉得我们成君忆先生，是一个非常浪漫的一个人， 但是如果他真的去面对，这样的员工的时候，他会被气得噎不出气来，他会吐不气来的，你其实我们讲，我也有个理论，其实我们在当领导的过程当中，我讲了三段话叫做“领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的”。其实我在跟他讲这番话的时候，何尝又不是在想要留他，告诉他你对我很重要，但是在工作面前，在管理面对我们讲到的，用与不用的面前，我觉得领导人，一定要表现他的power(权力)。 主持人:荣海先生，您在工作当中，一定遇到过孙悟空式的员工。 荣海:我是惟一选D的。 主持人:你是惟一选D的。 荣海:那么确实，我一直在用这样的员工，而且现在还非常重视这样的员工。 主持人:这种方法特别奏效吗, 荣海:对，我觉得不管你就是限定在这四答案当中，我觉得D可能是最好的，可能是最好的，因为要分析孙悟空这个人，他本身他很聪明，他有创意，他有热情，最关键的一点，孙悟空那人很善良，所以在一个企业当中，这一类的人是一定要用，问题是怎么能用好。我觉得你也不用，其实有的时候很简单，比如说我给他一个副总经理，我是总经理，我给他个副总的职位，充分体现他的价值。 锦江之星经理人学习资料 主持人:那你在领导孙悟空，领导猪八戒，领导沙和尚的时候感觉到有一些领导的难度在里面吗, 荣海:这当然了，这孙悟空当然是不断地在挑战你的领导，但是有挑战就不用孙悟空了吗,你这企业没有希望。企业一定要有这样，非常能干的人，他打下来的天地，是一块新的天地。 主持人:刚才我们台下的讨论都非常充分，大家都发现在自己的企业当中，有孙悟空这样的员工。所以我们要请问的是如果说在自己的企业当中出现了孙悟空这样的员工 。从您的情景领导理论来说，有什么样好的方法来领导他, 保罗?赫塞:确实我也遇到过这样的员工，我们也试过，现场所听到的各种方法我认为问题在于我们不能，无止境地去尝试不同的方法，我想从生产率的角度出发，我不会把孙悟空，从目前比较胜任的工作中进一步提拔。因为这样做的话会使他现有的优势丧失，在我们的现实社会中，经常会发现有的人晋职了，但他们的能力还没有达到这一步，他们还没有晋职所需要的技能，因此在提拔孙悟空之前，还必须对他进行指导和培训，孙悟空也必须有心学习，要不然就会浪费时间。 谭先生:我想补充一点就是其实在现实的工作当中，老板对孙悟空类似孙悟空这样的员工，其实都还是非常有意愿想要用的，就像成先生讲的，我当然想非常用他，恨不得把他用到极致。如果你要硬要给我冠一个我这是很阴险的。那其实。 主持人:我也情愿阴险。 谭先生:对，对，对。我经常讲一句话当我们有被别人利用的，价值的时候，反过来说明我们是有价值的，这是一个辩证的哲学 ，对吧,第二个我想讲的一个概念就是，孙悟空这样的人呢，我要给给我们荣海老总要唱一点反调，就是如果我还要不断地给他发工资，给他一个委以重任，给他提拔到副总经理的时候，其实你这个组织的价值导向，就发生了根本性的变化，那你就是在用他的能力可是他却不能，他在伤害整个团队，你却于整个团队是不顾的，那我想这样的话呢，会让你的团队变成，一个人在天上飞，整个团队在地上跑，那你要的是什么样的团队会不会有这样的危险。 主持人:荣海先生。 荣海:刚才我的前提是在用孙悟空的同时，也把猪八戒和沙和尚用到极致，我用孙悟空就是希望猪八戒、沙和尚有一天能成为孙悟空，这就是因为一个企业有众多的孙悟空，这个企业一定是非常强的，是吧,如果一个企业，永远都是有孙悟空，也有非常多的猪八戒和这个沙和尚，而且他们不能够成长，这个企业是没希望的。 高先生:我注意到，他们两位自己背景的身份的差别，因为荣海更多是站在股东层面，老板层面来讲话的，他是站在职业经理层面讲话的，这个差别非常大，那么实际上我因为唐僧是总经理，他不是老板，还不是董事会成员。 锦江之星经理人学习资料 主持人:他不是董事会成员。 高先生:他就是总经理，那么他是总经理的情况下呢，他要考虑，他的最强势的这个副总经理，是不是对他去取经这样一个使命构成一种威胁。 谭先生:所以我为什么要选择C，尽管可能冒一个很大的风险，说我是很阴险的，但是我没有办法。我觉得这种可能是最安全的办法，因为过去孙悟空干过，这样的事情，被压到五指山下了，所以你不能就证明，他以后不再干这样的事情，所以你还是应该有一手，虽然唐僧并不是董事会的成员，因为上面还有观音等等，他毕竟还是日理万机的一个人，而且也每天面对的很多挑战，难题还会接踵而至。 主持人:这第三道难题，可能是最难的一道题，所以呢，我们还要再让保罗?赫塞先生再一次进入到我们的情景当中，来给我们提炼出这个时候该有什么样的领导力，来 咱们看一看，最难的这道题。 一天，唐僧的上级领导观音视察团队， 观音:唐经理，为了提高团队的战斗力，现在我要求你提拔一个员工做部门经理。 这下，唐僧犯了难。 悟空呢，他虽然能力很强，但是他管理能力很弱，而且人际关系不太好，而且是一个经常不服从管理的刺头。 八戒呢，他本来就没有什么业绩，但是你们不知道吧:他可是观音姐姐的亲戚，如果提拔他会显得自己惟利是图，从而使自己丧失威信; 沙和尚呢，虽然他有业绩，但不是最强的，而且他没有后台，能力又一般，提拔他难以服众啊～ 如果你是唐僧，你会提拔—— A:孙悟空 B:猪八戒 C:沙和尚 主持人:这个题目真的好难，这个时候必须接到上级的指示，一定要在内部提拔一个人来担任部门经理，如果您是唐僧，您会提拔谁呢,我们这个时候，会盯着你手中的牌子ABC。 保罗?赫塞:这个问题对我来说很容易，在那个阶段我惟一能做的就是去外部招聘一个，符合条件的人。 锦江之星经理人学习资料 主持人:当然这个对您来说，是特别容易的一件事，但是刚才片子当中告诉我们了，这是董事会的意思，你难道可以不听董事会的吗, 保罗?赫塞:我想我可以跟他们所有人一起努力，帮他们成长，发展，但是在现阶段他们还无法得到提拔，我在很久以前就知道，鸡屎是做不了鸡肉沙拉的，这样我自己会去，其他的公司另找职位，我不会留在一个注定要失败的公司。 主持人:其实我想很多人心里，可能都想着要提拔孙悟空，大概孙悟空看了你的那本《孙悟空是个好员工》之后，就笑了。但是今天，听了保罗?赫塞的话之后，他就哭了。但是台下的几位，我们还不知道，大家心里面希望提拔谁，来，各位手中有三种选择的可能性，但究竟谁能够从中脱颖而出，我们来看看各位的选择，请亮牌。成先生选择的是孙悟空，谭先生选择的是沙和尚，然后接下来高先生和荣先生都是选择孙悟空。再接下来坎贝尔选择的是猪八戒，特别出人意料的一个答案，然后忻榕女士同样选择了孙悟空，再沙和尚，还有一票，你看大家举了那么多的孙悟空，你不会动心吗, 保罗?赫塞:不会。 主持人:不会。 保罗?赫塞:有的时候，真理掌握在少数人的手里。 主持人:好了，那我们这个四票，看看是不是强有力的票，能够来改变一下，保罗?赫塞对孙悟空的看法。尤其是对孙悟空特别有情感的成先生，来，您作为第一辩手上场。 成先生:我想保罗先生到外面去，寻找一个人的话，也无外乎就是这三种人，那无外乎是另一个孙悟空，或者是另一个猪八戒，或者另一个沙和尚，那么从内部选拔和从外部选拔，也就是说从人物类型上面来讲，他们并没有任何不同，那么我想我作为总经理，我选择这样一个部门主管，我可以用我的方式来帮助他，当然他会有一些缺点，但是我会用我的方式来帮助他，让他更好地发挥他的优势。 主持人:忻榕女士。 忻榕:我觉得前提是孙悟空认同取经这一个使命，他并没有说我不想去做，这是第一。目标是一致目的;第二，他有能力;第三点，他也在这个过程当中呢付出了很多的代价，也有很多的贡献，他是一个，应该说如果一个人，有三种心理上的一种需求的话 他是一个成就感需求非常强的人，如果我们把猪八戒和沙和尚作为他的两个员工，你要把他带好，也是你的一种成就。 主持人:是。 忻榕:就像你去取经一样的，达到这样的一种成就，作为绩效评估的一个项目来说 锦江之星经理人学习资料 培养员工，我想他会花更多的精力，他会去关注这一点，当然他可能技能不够，这是我们需要去帮助他的地方。 主持人:刚才我们阐述了，他们选择孙悟空，提拔孙悟空的理由，难道我们错了吗, 保罗?赫塞:我确实听到了，各位很有逻辑的言论，但是我想再次提出如果你要提拔孙悟空，他的技能表现在哪里呢,他比别人更优秀吗,他与将要领导的员工相处融洽吗,他确实表现出了一些优势，但是在组织团队过程方面，他并不比别人优秀，因此我不认为孙悟空能够承担重任。如果我会派一个人去完成一项任务，跟他说这是你的任务，你去完成吧，由你自己承担风险，那么我会选择孙悟空，但是要领导一个团队完成任务，我不会选择孙悟空，虽然他有能力，但是这个能力。 主持人:在保罗?赫塞的眼里，它不是一种领导力，所以不打算提拔孙悟空，接下来我们看到的，这个坎贝尔先生，是最特立独行的一个答案，他选择的是猪八戒。是不是你知道，他和董事会是亲戚的关系,你肯定看得最仔细，看到他给表姑，换煤气罐的那个画面，对东方的文化理解得比较深，您为什么会提拔猪八戒, 坎贝尔:我必须要根据你给予的要求来选择一个人，那个人必须关心自己所在的团队和团队的发展，如果我正确地理解了，这几个人物的话，我们的选择是在关心团队的人和不关心团队，只关心自己的人之间进行，我想我们可以采取诸如金钱的方式来奖励孙悟空，孙悟空反正不关心自己的团队，因此作为董事长或者总裁，如果不断地给孙悟空，以金钱上的奖励，孙悟空肯定会同样高兴，这是个好点子，也给了团队一个很好的讯息。 主持人:坎贝尔先生选择的是猪八戒，在现场还有两票是投给沙和尚的。听一听原因。 谭先生:我是选了沙和尚，当然我首先会赞成，我也希望用外聘的方式，可是我们大家都知道，我还是很容易进入到，我们中国式企业的管理情景当中去，就是很多民营企业引进了花高薪代价引进了很多，我们叫做空降兵。可是空降兵在中国的特别是民营企业的内部阵亡率高达80,甚至90,，是因为他水土不服。那我为什么选择沙和尚，请大家注意一个问题，孙悟空是三次离开这个团队，猪八戒也是时刻想着，惦记着要回高老庄的，对吧,动不动一遇到挫折，他就想回高老庄，说明他是存有异心的。而且大家注意发现没有，在整个过程当中，沙和尚永远是在挑着那副担子，从来没有看过孙悟空挑过担，所以我们把这个引喻成叫做，沙和尚是最有执行力，最勤勤恳恳，最兢兢业业最能够做实事。老板，其实很多中小企业主，都更希望看到的是这样的人，我在给我的学员在沟通的时候，我经常会讲到这个概念，我说你发现吗,每当这个老板，就是我们讲的唐僧，被妖怪虏住之后，被绑在柱子上，我们孙悟空是化作苍蝇，去调戏这位老板。老板，好舒服吗,时刻要提醒老板，你不要忘记我对你的贡献，你到了年底怎么给我分红，对不对,不分红，我明天离开你，我叫你死得更快。这就是孙悟空的心态，这种人绝对不能提拔。是，那个时候我相信，唐僧肯定是很痛苦，那我们还注意到一个情节:每当当然我们要承认，最终降住了妖怪，把老板救出来第一个跑上去拥抱老板的是谁,大家注意，沙和尚，从行为心理学上来讲，这个时候的抚摸，当老板受尽了凌辱身体的接触和抚摸，是最能产生情感。如果如果我是老板，我还是愿意选沙和尚。 锦江之星经理人学习资料 主持人:虽然你找到了非常多的细节，而且特别能够打动人，但是明显有两只手举起来要反驳您的意见。 谭先生:谢谢，谢谢。 主持人:来。 荣海:我觉得首先弄清楚部门经理是干什么的，部门经理他是要完成一些管理领导职责的，他不是用情感用意愿，就能担任这个部门经理的。站在这个立场上，我还是赞成用孙悟空，但是孙悟空经常破坏制度，所以你就要在用孙悟空之前，首先要加强制度建设，要有紧箍咒，让他在领导的同时，他要知道，我能够，还能管住他。 主持人:旁边的刘先生选择的就是沙和尚。 刘先生:对，我为什么会选择这个沙和尚呢，因为我如果选择了孙悟空，首先我其实在一个也是把我的价值观，定义就是说，我是以赚钱业绩挂帅的。但是实际上，孙悟空的人际技能是最差，在这三个里面是最差的，所以说在我们现实的工作中，培养一个员工的技术技能，远容易培养一个员工的人际技能。人际技能很难改变，所以说我会提拔沙和尚。但是我可能会付孙悟空更高的工资，孙悟空是出去打妖的，他是出去跑市场的，所以他的工资可以比沙和尚高，但是这个经理的职位是沙和尚的。 主持人:唐僧有他的烦恼，那我们每个人，可能在领导的过程当中也有自己的烦恼，究竟我们应该怎么样锻炼自己才能够让自己成为一个好的领导，您能给他们几条建议吗, 保罗?赫塞:我在137个不同的国家工作过，其中我学到很好的一点是各国的共同点超过了不同点，好领导的概念，在我所到之处都是相同的，要想成为一个优秀的领导者就必须使领导行为符合被领导团队的绩效需求，我们有时需要方向和指导，我们有时需要对话和交谈，我们有时只需要合理的解释，我们有时只需要知道底线，然后放手去做。因此不在于使用什么样的领导方式，而在于根据绩效需求，选择合适的领导方式，我们非常高兴来这里参加您的节目，非常高兴听取大家的观点，我经常要在大家面前滔滔不绝，但今天我有幸坐在这儿，听取大家精彩的发言受益匪浅。非常感谢～ 主持人:今天我们也特别高兴和保罗?赫塞先生有这样的一次，给我们留下很深刻印象的对话，其实在这个对话当中，给我印象最深的就是在我们这个管理互动当中，我们不再一味地强调员工的被管理，而今天我们换了一个角度，开始审视领导者本身了，也许在我们一个团队当中没有一个特别完美的员工，但是我们依然可以拥有一个特别完美的团队，这当中起着关键性作用的因素，就是你的领导力。我们希望今天的节目能够给领导者和被领导者都有一些启示。好，让我们谢谢保罗?赫塞先生来到《对话》当中，谢谢您～ 经理人10大自我修炼工具 要想带领你的团队打胜仗，要想在激烈人才的竞争中胜出，你必须有一身好武功。你是在管理上也好，在专业领域上也好，或者在整合资源上也好，你修成好武功就必须掌握自我 锦江之星经理人学习资料 修炼的工具。自我修炼的工具太多了，我们选出了10个主要的修炼工具，这10个工具中，我们把“时间管理”、“团队精神”、“潜能开发”、“健康管理”排在前四位，前三个的重要性大家都明白，而对于健康管理，不必问别人，就问自己好了。切记:身体是革命的本钱～ 1 时间管理 人生的每一件事情都跟时间有关。经理人对时间管理这个工具在自己走向成功的历程中，应扮演什么角色是明白的。 一谈到时间管理，多数人都会想到:一是在工作上如何有效地利用时间。这方面有很多相关书籍及专家的建议，比如写工作，用ABCD列出每天要做的事的优先次序然后遵照执行;运用80?20原则;提高工作效率等。二是在业余时如何有效地利用时间用于学习或工作。 其实，这样理解时间管理这个工具是错误的。你进行时间管理，应该涉及人生的8大领域，而不仅是某一两个领域。这8个领域是:健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲。 时间管理就是耕耘你自己。时间管理实际上是你把有效的时间投资于你要成为的人或你想做成的事。你对什么进行投资会收获什么，你投资于健康就会在健康上收获，你投资于人际关系，你就会在人际关系上有收获。尽管我们总觉得时间管理应该主要是与工作相关，但你的时间分配还是必须涉及到八大领域，这才是对你最好的结果。比如在休息日，你也许该在家庭、健康、休闲上有更多的时间分配，而不是用于工作。 关于如何在工作、学习这两个领域上进行时间管理，你可以轻而易举地找到非常有参照作用的原则和建议，你不妨根据这些步骤执行或反思自己的时间管理，你将会取得一定的成效。 然而，经理人在时间管理上的最大误区是对时间管理目的性不清楚。时间是过去、现在、未来的一条连续线，构成时间的要素是事件，时间管理的目的是对事件的控制。所以，你要有效地进行时间管理，你首先必须有一套明确的远期、中期、近期目标; 其次是有一个价值观和信念;第三是根据目标制定你的长期计划和短期计划，然后分解为年计划、月计划、周计划、日计划;第四是相应的日结果、月结果、年结果，及各结果的反馈和计划的修正。这个过程实际上是一个循环，即PDCA循环。 你在进行时间管理时，要特别注意以下5点: 时间管理与目标设定、目标执行有相辅相成的关系，时间管理与目标管理是不可分的。你的工作、事业、生活等目标中，每个小目标的完成，会让你清楚知道你与大目标的远近，你的每日承诺是你的压力和激励，每日的行动承诺都必须结合你的目标。 在时间管理中，必须学会运用80?20原则，要让20%的投入产生80%的效益。从个人角度看，要把握一天中的20%的精典时间用于你的关键的思考和准备，这你可以根据你的生活状态、生物钟来确定你的20%精典时间是哪个时候。 锦江之星经理人学习资料 特别推荐的是:每一天，你要强迫自己执行或做6件对你未来有影响的事情。这6件事不包括基本的工作、基本的杂事，尽量都涉及到8个领域。时间管理是一种心态，时间管理不能说安排事情妥当或把事做好了就行，你应该是更长远和更系统地考虑你的时间分配和使用效率。 在工作和生活中要学会授权。 要分析浪费时间的方面，学会珍惜时间。 唯有计划，才有效率和成功。评估时间管理是否有效，主要是看你的目标达成的程度。时间管理最关键的要素是目标设定和价值观;时间管理的关键技巧是习惯，你运用时间管理工具变成习惯了，什么都变得有序了，有效了;时间管理最大的难题是习惯，一个人的习惯太难改了～ 人的生活不能像工厂，你可以在工作中幽默，也可以在生活中浪漫，时间管理绝不是让你变得机械化。但人们在人性化工作、生活中，往往会迷失时间管理。这时关键是学会说“不”，对浪费时间的事情、不良习惯说“不”～ 2 团队精神 琼.卡扎巴赫与道格拉斯.史密斯合著的《团队的智慧》曾对团队有这样的诠释——“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。” 在自然界里，蚂蚁是随处可见的，有时一窝蚂蚁多达几万只，但每一个蚁窝只由一只蚁后(有时会多于一只)、若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细:如蚁后的任务是产卵、繁殖，同时受到工蚁的服侍;工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等;而雄蚁负责与蚁后繁殖后代，兵蚁则负责抵卸外侵、保护家园，大家各尽所长、团结合作、配合默契，共赴成功，所以现在“蚂蚁搬家及运食”的故事，经常被人们用于诠释齐心协力、团队合作的意义，因为它们这种群策群力和其高效率的团队协作方法，是值得人类的反思与借鉴的。 我们对于真正意义上的团队精神，却需要有一定的能力为基础，因为团队的目的不是单纯意义上的集结，而是优势资源的整合与发展，一位资深人力资源专家曾对团队精神的能力要求有这样的观点:要有与别人沟通、交流的能力以及与人合作的能力。 作为现代职业经理人，要加强团队精神: 第一是要坚定信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则; 第二是要明白一个道理，市场经济越完善，靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越来越小。 第三是要有“适当的放低自己，方能海纳百川”的胸怀。 现实中，经理人在团队精神上的误区: 个人英雄主义仍然存在; 锦江之星经理人学习资料 团队精神与集体主义的概念相混淆。 经理人在团队中多半扮演的Leader的角色，与队员之间可以传递的方式有很多，如沟通、互动等，具体方式体现在以下方面: 与团队成员一起构筑团队的愿景、目标、运作规则、团队文化，并培养共同价值观，与团队成员共同培养团队的意识; 用服务者、合作者的心态，帮助团队成员完成他的个人目标，不要吝啬自己的付出，做到主动付出、坚信因果。作为一个团队领袖，“帮他即帮己”的意识非常重要。 否定个人英雄，培养整体出色的团队。个人要想成功及获得好的业绩，必须牢记一个规则:我们永远不能将个人利益凌驾于团队利益之上，在团队工作中，会出现在自己的协助下同时也从中受益的情况，反过来看，自己本身受益其中，这是保证自己成功的最重要的因素之一。 我们要善于判断和区别对待，我们通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。比赛就是如何有效地配置最好的运动员，谁能最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高。 3 潜能开发 在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量～美国著名心理学家博恩.崔西如此说。这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。 潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。人的第一层次开发是“知识更新”;第二层次开发是“技能开拓”;第三层次开发是“思维创新”;第四层次开发是“观念转变”。 个人的成功是潜能开发的过程。经理人进行潜能开发应是全方位的，因为你现在既有的能量只是总能量一小块，而更大的一块则在水底，你无法看到，水面下面的那一块正是人类的奥秘之所在。 潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发有几种技巧: 设立目标，并且使目标视觉化，我们把目标放在板子上叫梦想板～ 自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。 光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。 综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 放松自己，使心灵松弛下来。 潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能;二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展;三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。 锦江之星经理人学习资料 4 健康管理 今天，人们迫切地需要寻找一个在科技不断发展并在体力与脑力上不断替代和挑战人类的同时，工作和生活将被赋予的新意义，以及它所带来的管理思想的变化。环保，和谐和健康的生活和工作已经必然地成为社会主流意识和价值观。健康管理对于经理人来讲，无论是对个人的行为指导，或者是对组织的管理问题的揭示都具有无可替代的作用。 狭义的健康管理仅指在医学领域的针对个体或群体的身心健康的管理。广义的健康管理是建立在生理学、心理学、组织行为学等学科的研究基础上的对个体和组织发展完善状态的研究和实践。 对个体的关注要素:行为，营养，关系，环境，心理等。 对组织的关注要素:行为，关系，环境，个体健康能力，效率等。 健康管理工具的流程:认知——评估——策略——实施 个人操作上，健康管理可以分解为:专家咨询，评估和分析，纠正和提高。 经理人对健康管理还存在不少误区: 偏见:对健康问题不够重视，认为健康问题是医院关注的问题，不知道身心与环境的微妙关系随时影响着他的工作和生活,更无法接受组织健康管理的概念。 片面:只是从报刊杂志，甚至道听途说得来的一些健康指南就确信无疑。无论是在营养，运动和关系调整方面都是心血来潮，追随时尚而不对自己全面认识和分析。 偏离:在身体，心理和环境三者的关系上只注重一个或两个方面，而没有有机的统一这个关系，这就必然导致行为的偏离。 忽视:经常见到对健康管理问题视而不见的现象。越是工作压力大就越不顾及健康问题，而压力造成各种问题进一步恶化，陷入恶性循环。 5 学习力 学习的重要性不言而喻，“一次性学习时代”已告终结，学历教育已被终身学习所取代。更重要的是，越来越多的人认识到，一个企业仅仅经理人个人肯学习还是无法形成竞争力的。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。这是学习型组织的兴起的根本。 学习力是一个人学习态度、学习能力和终身学习之总和。这也是动态衡量人才质量高低的真正尺度。 “未来属于那些热爱生活、乐于创造和通过向他人学习来增强自己聪明才智的人。”亨利.德特丁爵士(Sir Henri Deterding) 所说的这句话完全适用于21世纪那些开明的经理。以下是6种终生学习的实践方法: 自觉学习:反省检讨自己的心结在哪里，盲点是什么、有哪些瓶颈需要突破是自我精进的关键途径。 流通学习:与人分享越多，自己将会拥有越多。 锦江之星经理人学习资料 快乐学习:终生学习就要快乐学习，开放心胸并建立正确的思维模式，透过学习让自己完成心理准备，应对各种挑战及挫折。 改造学习:自我改造，通过学习向创造价值和降低成本努力，这种改造的效果往往是巨大的。 国际学习:面对无国界管理的时代，不论是商品、技术、金钱、资讯、人才等，皆跨越国界流通。因此，身为现代经理人，学习的空间也应向国际化扩展，开创全球化学习生涯。 自主学习:每个人有自己和生活规划时，更要自主地选择学习项目安排自主学习计划，以迎接各种挑战。 6 情商管理 你有很高的智商(IQ，Intelligence Quotient)，但并不表示你就有高的情商(EQ，Emotional Quotient)，人生的成就至多只有20%归于智商，而80%归于情商。自哈佛大学推出了情商教育概念后，越来越多的经理人开始学习情商管理。 美国专家Daniel Goleman写了《情商管理》一书，他对121家企业中181个不同职位的能力标准进行研究时，发现其中67,(即2,3)的工作必备能力是“情商能力”，比如个人的自控能力、专注力、值得信任、为他人着想以及处事能力等。他的研究确定了沟通能力、团队合作能力及生活管理能力的重要性。 情商管理主要包括以下内容: 认识自身的情绪。 善管理情绪。 自我激励。 认知他人的情绪。 人际关系的管理，即管理他人情绪。 情商管理做好的经理，可以有一些具体的表现，比如拥有健康的人格魅力;喜欢自己;相信自己能成功，相信有属于自己的天空;能让自己愉快的心情成长;能有效控制生活;有克己自律的习惯等等。 7 授权 有效的授权是管理者的一项基本职责。通俗地说授权是把部分工作交由别人做的管理过程。授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。 授权行为由三要素组成: 工作之指派; 权力之授予; 锦江之星经理人学习资料 责任之创造。 一个经理人的领导权力来源于职务权力或法定权力、强制权、奖罚权、专门知识权等，他的全部权力主要由四项权力构成: 全部权力(TP)=领导权力(LP)+下级权力(SP)+工作设计权力(WDP)+额外权力(EP) 如何授权,即把各项工作按重要性、紧急性来分类，一、重要且紧急的;二、是重要但不紧急的;三、是不重要但紧急的;四、是不重要也不紧急的。 根据以上分类，当进行授权时要优先考虑把第四类工作授权出去，接着是第三类，第二类，第一类。授权是发挥管理才能的一种有力手段，上层主管之授权范围占其份内工作的60,-85,，中层主管占50,-70,，下层主管占35-55,。 以下8个简单的标准能让你大致了解你进行授权的效果: 当你不在场，下属继续推动例行性工作; 你不感到日常工作占用太多时间; 遭遇紧急事件，整个部门不出现手足无措之现象; 下属不等待你示意“开动”就能着手工作; 部门团结; 工作按原定计划进行; 下属不光执行你的命令，还有工作热忱; 下属经常提供建议和意见。 8 PDCAR PDCAR属于舶来品--plan计划，do it 立即实施，check it 实施中检验， action again吸取教训后再次行动, record 继续备案供以后借鉴。 翻译过来又十分熟悉，只是把中国的一些传统理论变形整理，系统化一个自我修炼工具。 职场的厮杀成败的背景因素众多，经理人的个人性格，素养，经验以及其他人格特性决定性作用，为每个级别的经理人所瞩目。除了先天的养成和特别培训，PDCAR 工具最适用于在做事中学做事，来培养“今日事今日毕”和“不犯第二次错误”习惯。这两个习惯被西方管理界誉为“掌握其中之一，你就能成为500万(美金)富翁”。 PLAN，经理人每个行为都应该理性的，从一个小项目到自己创业，离开了计划，得到的只是盲目和失败，这也是企划案在现代管理中风行的原因; DO IT，这点很重要，现代社会最忌优柔寡断，在机遇面前踌躇。行动弱者的缺点在于彷徨中丧失千载难逢的机遇; CHECK IT，任何思维计划的合理性都要放在实践中检验调整，纠正方向。正确的，更大投入，将事业进行到底。有瑕疵的，查漏补缺，在危机中循序渐进。背拗的，就地停车，不犯战略性的错误，将损失减小到最低点; ACTION AGAIN，汲取以往的经验或教训，不被挫折打败，再次行为，为每个成功的经 锦江之星经理人学习资料 理人必备的素质和经历。再次ACTION的勇气是成功之母; RECORD，将案例备案，惠及自身和团队中的后来者。 所以PDCAR几乎时时可以应用，事事可以操作，而且讲求效率无须特殊时间和精力付出，无论是对freshman还是senior都是基本必须的工具，所以其生命力贯穿古今，风靡东西方的管理界和思想界。 9 效率与快速反应 即使是像跨国公司那样的庞然大物，经理人个人的作用也举足轻重。能否在日理万机中张弛有度，看效率;能否在大敌压境时保证企业的利基，看快速反应。在“个性”被无限放大的未来社会里，能否具有在转瞬即逝中把握商机的快速反应,能否具有在日常经营中保证优质高效,是经理人能否成功的首要素质。 经理人应该在现有岗位上从现在做起，讲求效率，做事干练，眼力好，出手快。“从一开始就作对”，也就是不返工，不重复劳动，这是强调品质管理的德国人的成功经验。“倒流程”，是丰田的发明，不积压，不浪费，也就是高效率的产生。说到经理人个人，张瑞敏创造了“5E法”并成为海尔文化的精髓。一个渴望成功的经理人，只有在日常工作中做到干净利落和老成持“重”，一旦需要做出快速反应时才能举一反三，游刃有余，颇显大将风度。 过去的和一般的经理人，其反应带有条件反射即“刺激”才“反应”的动物性，体现的是农耕时代和工业文明的惰性。而在转轨时期，因为不能处理好自己与环境的关系，特别是不能首先提高份内工作的效率，便在与他人和其它部门的合作中“踢皮球”和“窝里斗”，最后形成“大企业病”，在久治不愈中消磨了意志，扼杀了创造，变得世故圆滑，变成小人和市侩。在自己都不认得自己中走向人生的“低谷”。 未来社会要求经理人，要以战略目光审时度势，在凝缩、模糊和被压扁的发展中找好自己的方位。 要以高昂的情绪和热情保持在“战术”上的逢战必赢。 调节好心态，在身心健康的前提下以“平常心”做“非常事”。 加强修养，特别是要坚持做“头脑体操”，使大脑总是处在灵感迸发的状态。 10 习惯管理 习惯是一种恒常而无意识的行为倾向，反复地在某种行为上产生，是心理或个性中的一种固定的倾向。 成功与失败，都源于你所养成的习惯。著名的成功学大师拿破仑•希尔说:我们每个人都受到习惯的束缚，习惯是由一再重复的思想和行为所形成的，因此，只要能够掌握思想，养成正确的习惯，我们就可以掌握自己的命运，而且每个人都可以做到。 许多事情你反反复复做就会变成习惯，人的许多行为习惯都是做中养成的。对习惯进行 锦江之星经理人学习资料 管理，简单地说就是用新的良好习惯去破除和取代旧的不良习惯。改掉坏习惯，关键是明确什么是好习惯。 习惯有些是具体的，有些则是模糊的，但一些好习惯是可以描述出来的: 工作有计划性，分清事务的轻重缓急; 以工作和生活为乐; 面对自己的缺憾，利用它来激励自己和困难作斗争; 做事追求高效; 强调时间管理，决不拖延 强调与同伴协作，讲求双赢; 强调授权并信任; 时常思考; 工作或生活都有激情和热情; 等等 以上是一些好习惯，你可以学习去建立，如果你已经有了这个习惯，你可以去巩固。 零售之王沃尔玛的管理胜经 美国和全球第一大零售商沃尔玛,,,,年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座(,,,强第一)。据法新社报道，拥有,,年历史的沃尔玛如今在全球拥有,,,,家连锁店，其,,,,财政年度的收入超过了,,,,亿美元。在过去的,,年中，沃尔玛以每年,,,的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿于,,,,年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆?沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于,,,,年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为,,,，即使在,,,,年不景气时期也达,,,。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的,,多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。 ,,,,年，沃尔玛年销售额突破,,,亿美元，成为全球大型零售企业之一。据,,,,年,月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛,,,,年销售额高达,,,(,亿美元，比上一年增长,,,亿多，超过了,,,,年排名第一位的西尔斯的一项世界纪录，实现年销售额,,,亿美元，在《财富》杂志,,,,美国最大企业排行榜上名列第四。,,,,年，沃尔玛一跃而成为《财富》,,,强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛公司最基本的特点是:一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是:天天平价，物超所值，服务卓越。二、使用 锦江之星经理人学习资料 领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。 沃尔玛的经验顾客导向 ?顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾说过:“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条:“第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员,米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。 另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物: ?免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积,,,,,多平方米，有近,,,个免费停车位，而另一家营业面积达,,,,,多平方米的沃尔玛购物广场也设有约,,,个停车位。 ?沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 ?免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 ?商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。 ?送货服务。一次购物满,,,,元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 ?开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。 * 沃尔玛的经验天天低价 ?让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。 沃尔顿的名言是:“一件商品，成本,角，如果标价,元，销售数量就是标价,(,元的,倍。我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号:“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。 ?争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均,,天付款，而沃尔玛仅为平均,,天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了 锦江之星经理人学习资料 沃尔玛商品的最优进价。 ?完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分: ,(高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品,,,都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 ,(迅速的运输系统——沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在,,,,年的时候，沃尔玛就已拥有了,,个配送中心，,,,,多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过,,小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛,,,的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有,,，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本,,,,,，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。 ,(先进的卫星通讯网络——沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。 ?营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的,,,，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的,(,,，商品损耗率仅为,(,,，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达,,和,,。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。 沃尔玛的经验激励员工 ?沃尔玛拥有近,,万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆?沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划:利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。 ,(利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作,,,,小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。 ,(雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值,,,的价格购买股票。 ,(损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达,,,美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。 ,(例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期 锦江之星经理人学习资料 六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。 ,(微笑服务。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员,米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛的经验永远领先一步 永远领先一步。除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面: ?最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有,,家富兰克林,,,,,美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到,万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。,,,,年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。,,年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费,,,,万美元建造了一颗人造卫星，并于,,,,年发射升空和启用。沃尔玛先后花费,亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言:“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。” ?有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以,,,,,年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约,,,个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的,,。但,,,,年,月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——,,,,万美元。 随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。 沃尔玛在中国步步为营 ?长期准备。与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳打稳扎。 锦江之星经理人学习资料 为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达,年的准备。早在,,,,年,月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。 ?选择深圳。深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。著名零售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。 在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集合着中国的人才;经济发达，市场的生活水准相对较高;地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系;由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全;政府的办事效率很高。 ,,,,年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。据有关人士透露，当时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，或许只有沃尔玛自己知道。 沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开,,家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点在深圳以外。可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，在目标放全国的情况下，沃尔玛的做法似乎可以理解。 在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底上。在无声无息之间，沃尔玛编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它悄悄地等待着时机。 一位深圳的政府官员估计，,,,,年沃尔玛在深圳的,家分店的收入达到了,亿美元。沃尔玛自己说，,,,,年，它在中国销售了价值超过,,亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊?哈特菲尔德(,,, ,,,,,,,,)声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了,,年的他说:“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。” 沃尔玛在中国突然提速 ?培养管理层。经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回在中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待,,,。今天，它的时机已渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。 ,,,,年,,月，沃尔玛公司总裁兼,,,李斯阁来到中国。对于入世之后在中国的进一步投资，李斯阁谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开,家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李斯阁对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个优秀的领导层，沃尔玛仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种 锦江之星经理人学习资料 理性、合理的方式来进行。