汽车销售模式各抒己见.txt

汽车销售模式各抒己见.txt 美日欧汽车销售模式分析及其借鉴 美国汽车销售模式 美国作为全球第一大汽车强国，其销售模式也处于世界领先地位。简单的说，美国的销售模式可以概括为两种类型三大渠道。两种类型是指新车经销商和二手车经销商;三大渠道是指排他性特许经销商、非排他性特许经销商和直销。总体来说，美国汽车销售模式呈现以下特点:特许经销商在汽车分销渠道中占主要地位在美国，汽车制造商对特许经销商的管理条款受到许多法律限制，这种限制始于1930年，当时经销商对制造商一统天下的销售体制进行了对抗，成立了"全国汽车特许经销商协会"。为维护其自身利益，协会在州议会和联邦议会中进行活动。政府先后出台了《诚实法》和《10英里法》等对制造商分销的限制措施。《诚实法》规定在交易中禁止出现强制威胁等行为;《10英里法》规定如在现有零售店10英里半径范围内设立同一专营店时，必须征得现有店的认可。当时各州也相应制订了对经销商扶植和维护其利益的相关法律，自此，特许经销商在汽车销售体系中的地位越来越占优势。专业性强专业性强是美国汽车销售模式最大的特点。具体表现在以下几个方面:1、汽车销售的主流模式仍是汽车专卖店，全美共有2.2万家汽车专卖店，大多数专卖店只做销售，少数具有一定规模的才建有售后服务体系。2、美国的汽车售后服务逐渐趋向专业化经营，汽车销售已经实行销售和服务的分离。也就是说，美国的汽车销售是特许经营的，美国的售后服务则是相对独立的。同时，汽车售后服务也趋向专业化--汽车零配件的专业化、汽车保修的专业化和汽车售后服务的专业化。3、专卖店集聚现象明显。比如汽车大道或汽车一条街销售模式逐渐兴起，若干个汽车专卖店或若干汽车品牌在同一个地点同时销售现象越来越多。4、经销商职业资格受政府控制。美国汽车经销商同医生、会计师、公众安全等一样是受国家控制的职业之一，汽车经销商取得特许经营权要由地方政府的批准，并且经销商还没有权利获得政府的资助，审批合格后还必须自己贷款向厂家提取汽车。互联网交易发展迅速目前，美国汽车的互联网非常活跃，消费者从下定单到收到产品只需3~5天的时间。并且消费者很多时候还可以选择自己所喜欢的汽车配置(在厂商实力允许的情况下)，市场细分的个性化和人性化做的相对比较完善，这种直销汽车销售模式为大众所接受打下良好基础。日本汽车销售模式日本汽车销售体系经历了几次变革，但系列化销售一直延续至今，形成了日本独特的销售体制--排他性销售体制。销售体系以代理商制度为主，销售体制中制造商占主导地位，制造商结合地方势力建立全国经销网络。经销网络由公司、地区分部、经销总店和分店组成。总店和分店负责销售汽车，地区分部负责全国合同执行过程的防调。每一地区建有车库和配件库场所，统一存货，统一定货。每一分店都是四位一体，负责新车和旧车的销售、维修、配件供应和售后服务。这种销售模式在日本被证明是行之有效的。汽车经销商都是围绕某一产品的专销、专修、备件供应的品牌专卖店，按不同的产品在全国构成专业网，极大的方便了用户。总体来说，日本汽车销售模式呈现以下特点:1、销售体系中生产厂商占主导地位，厂商一般自建或者参控股销售网络。2、汽车销售以代理制为主，新车销售为排他性品牌专营，旧车可以多品牌经营。3、对代理商厂家提供技术支持，并对各代理商的服务质量、配件供应管理等进行严格控制。4、同一品牌的同一配件价格全国统一，主要部件由生产厂家自给，以保证配件质量和服务满意度。5、每一个汽车制造商都有一支规范的、高素质的经销商队伍，并且制造商对经销商有严格的考证制度。欧盟汽车销售模式从欧洲的大众、奔驰、雪铁龙等汽车销售模式的调研结果来看，欧盟汽车典故的分销模式为生产厂家?分销商?代理商?顾客。具体特征为:汽车销售体系的建立是以生产厂家为中心在欧盟国家，汽车制造商和经销商之间的关系一般通过合作或产权等为纽带，依靠合同把销售活动与双方的利益紧密的联系在一起，各分销环节不管是分销商、代理商还是零售商的一切经营活动都必须以"为生产厂家服务"来展开。销售网络一般都是由众多的一级销售网点和各一级网点的二级销售网点组成。分销商和零售商体系分工严密分销商主要负责从汽车生产厂进货，然后批发给零售商，也就是负 责汽车的中转或运输业务，不具备零售功能;汽车零售业务则由代理商或零售商完成。也就是销售体系中的一级网点负责批发业务，二级网点负责零售业务。这种严密的分工是为了维护各级经销商的利益和长久的合作关系。实行市场责任区域分工制在欧盟国家，汽车制造商把其所在的国家按地理范围划分为若干市场区域，每个区域选择一个分销商。各区域内又进一步划分为若干市场小区，每个小区设有一个零售商的销售责任区域范围，使各渠道成员保持独立的经营规模，避免恶性竞争。就目前欧盟的汽车销售渠道来看，品牌4S专卖店仍然是其主要的分销形式，也是欧盟采用了20多年的汽车销售主渠道模式。但2002年以后，欧盟为了促进市场竞争，降低汽车的销售、维修和服务价格，允许汽车经销商可以在任何一个欧盟国家设立经销点，并且可以同时销售不同品牌的汽车，汽车交易不必提供维修和售后服务，以便使独立的汽车维修商可以竞争性的价格提供服务。这意味着欧盟的品牌专卖店已不再刻意的强调专卖，汽车分销渠道随市场竞争的需要有较大的灵活性。 汽车销售模式转型之路 汽车销售模式转型之路2010-03-15 15:48 汽车销售模式转型之路 作者:lijunhong(文章来源:上海创美驾校)2010-3-15 14:38:36 新华信调查机构最新报告认为，未来3年中国的汽车销售渠道会有一个比较大的变革。随着汽车销售渠道的变革，势必引起学车热，上海驾校会广大车迷提供了一个广阔的学习平台。 在4S模式发展初期，快速复制的过程中，其销售能力、服务能力、渗透能力得到迅速提升。但经过近10年的发展，4S模式已经发挥到极限。"在土地资源稀缺的今天，一定要求所有的4S店都是的独立建筑物的代价是很高的，牺牲的不仅仅是建店成本，还有地理位置的便利性。"武汉大学商学院教授王涛指出。另外，4S店刻意要求销售和售后服务一体。但事实上，很多消费者在购车5年以后，甚至刚过保修期，就不愿意去4S店进行售后服务了。这是因为高居不下的建店成本需要转嫁给消费者，从而导致4S店配件价格和维修费用偏高。经销商集团化库存压力在当前车市低迷的情况下给经销商带来资金压力。由于车辆销售情况不理想，很多4S店每天现金回笼减少，为了减少运营成本，记者在采访中发现，虽然已进入炎夏，有些销售店里甚至不开空调以节省日常开支。资金链条的压力逼着经销商想办法找融资渠道。记者获悉，广州最大汽车销售集团广物汽贸早在去年底就准备上市。另外上海永达、浙江物产元通、广汇汽车、冀东物贸等国内名列前茅的汽车经销商也正在边"圈地"边谋划上市。"上市可以让经销商变得更强大，可以与厂家叫板，这是他们做梦都想的事。"一位证券分析师告诉记者。通过整体上市，经销商集团可以更合理地规划旗下资产和业务链条。如武汉本土实力比较大的三环汽车，旗下拥有近11家4S店。而三环汽车本身是上市公司，因此，该集团汽车贸易业务可以有效规避资金紧张和库存压力的风险，同时还可以做其他类似业务。据了解，三环汽车除了汽车销售业务外，该公司还有驾校、汽车租赁连锁店、汽车检测站、二手车公司等，率先在行业内形成了学车、买车、卖车、租车、修车、验车等完整的汽车销售服务产业链。二级店的新商机为了帮助经销商度过眼前危机，汽车厂家也开始为经销商松绑，除了放开定价权，有些汽车厂家打破了经销商不得开设二级店的规定。所谓二级店，就是拥有4S店的经销商，自行设立的销售店。据记者了解，为了进一步扩展经销商网络，一汽大众在全国范围内启动经销商选建招募计划。计划在全国建立182家一级网点及二级网点，未来在地级市网络覆盖率将达到75%以上。还有一些品牌，在进行经销商招募时直接提出，加盟的经销商只需要建立一家标准的4S店，再加上两个2S店和一个展示店，即1+2+1模式。这 样既增加了网点覆盖，又可以降低单店的平均投资额，也可以让经销商的投资风险更低。本报见习记者任爱民?有话就说独立售后冲击波除了汽车销售渠道模式向多元化变革外，还有一个值得注意的现象，那就是独立售后服务体系的出现。记者在和浙江同行朋友交流的时候了解到，杭州出现了一家"小拇指维修"，在短短的几年间，网点数量超过了200家。据介绍，"小拇指维修"快速发展的秘诀在于快速和低价维修。众所周知，车辆刮蹭是几乎每个新手都会遇到问题，而4S店补漆的价格和等待时间让很多车主望而却步。虽然在采访中记者尚未发现武汉有类似的连锁店出现，但从近段时间武汉满大街新开独立和私人汽车维修点的态势来看，现有的4S店不少售后的客户正逐渐流失到独立的售后体系。在当前汽车价格下降趋势不变的情况下，汽车4S店的销售利润正日渐式微，而最后的利润阵地售后服务，现在也遭遇独立售后服务体系的强势冲击。在这种前后受困的情势下，记者认为，4S店如果不积极应对，将遭遇更大的困境。本报见习记者任爱民?相关新闻走精品路线两厢车瞄准年轻人近两个月来，不断传来两厢车上市和即将上市的消息。而从厂家公关宣传的主流意识中，记者发现，新上市的两厢车正大打"精品"牌，将目标瞄准年轻一代。外观时尚瞄准"80后"如果将现在上市的两厢车和他们的"前辈"福克斯、乃至"老前辈"富康相比，外观的时尚是最明显的改变。福特的师史密斯在蒙迪欧致胜上市时说，我们先要造好看的车，然后才是好开的车。而东风标致307两厢销售负责人唐腾则表示:"不是两厢车的市场越来越好了，而是外形时尚漂亮的车很有市场。"显然，两厢车的主流消费群瞄准了"80后"。新华信的一项对"80后"的调查结果显示:"80后"群体对汽车的偏好因素由高到低依次为前卫设计、驾驶乐趣、科技含量等。因此，面临新生消费群"个性如我、时尚如我"的需求，要走精品路线的两厢车首先要重视造型的设计。价格定位年轻群体从最近上市的两厢车的价格分析，记者发现两厢车的价格定位在6万到12万之间，这个价格区间处于一个大学毕业生工作3到5年后，所能承受的能力范围。比如中华骏捷FRV定价在6万到8万之间，瞄准的是26岁~40岁之间正处于人生奋斗阶段的人群。华晨汽车董事长祁玉民认为:"25岁~40岁是人生最宝贵的奋斗阶段。在中国，这部分人群大概有1.2亿之多，其中城镇约8000万人。华晨骏捷FRV，瞄准的就是这个人群。"装备满足新人生活两厢车日益精品化也成为发展趋势。已经公布了价格，并即将全面上市的雅力士，就对外号称要"推动小型车市场进入品质消费时代"。事实上，雅力士拥有国内小型车中非常罕见的6SRS空气囊配置，动力上，双VVT-i发动机在提供足够动力的同时兼顾燃油的经济性。而在营销上，丰田i-Yaris服务系统更能让年轻人根据自己的需要预定选配。 业内人士分析，实际上，无论从外观设计，还是价格制定、配置装备，新上市的两厢车目标异常明确。那就是瞄准思想超前、追求品质的年轻人并投其所好。因此，在这个区间内，所有要走精品路线的两厢车都要做好打遭遇战的准备。 由于轿车行业的竞争激烈，买车也不是梦想，当你买车的同时当然要先学好驾驶，上海驾校为您的开车技术跟安全提供了环境和保障，希望广大车迷前来上海学车，相信有你加入，我们的明天会更美好～ 传统汽车销售模式改革掘金"汽车公园" 2010年10月04日09:41长江商报 近日，随着华中地区首家汽车主题公园--"武汉汽车公园"在近郊江夏庙山经济开发区破土动工，预示着现有的汽车经销商集团不再守着单个4S店在市中心经营，而是在4S店从中心城区向郊区大迁徙中改变经营模式，开始在"汽车公园"这一新型的汽车商业业态中掘金。 掘金"汽车公园" 前日，随着华中地区首家汽车主题公园--"武汉汽车公园"的破土动工，汽车公园或汽车园区这种新型汽车商业业态形式，将逐渐成为当前汽车界大佬们掘金的沃土。 目前，这种新型商业模式在快速的城市化建设中明显加快了步伐。据了解，在三月前的华中最大汽车市场--竹叶山汽车市场迁至市郊中环商贸城开始，武汉的汽车销售集群开始大举外迁，并在迁移中成功扭转经营模式，形成新的集群化汽车园区。 同时，与即将被迁的汽车走廊汉阳龙阳大道和已经被拆的武昌沙湖一条街相对应的是，汽车公园、汽车园区以及汽车大世界等一批新汽车商业模式在近郊开始快速成长。 据悉，在今年5月初，位于武汉东西湖区走马岭的汽车交易中心宣布即将启动;去年，纵横汽车大世界也宣布落户武汉汉口北。同时据坊间传言，未来将有多个汽车公园落户武汉周边城市。 目前，"汽车公园"一词足以让任何商界大佬兴奋，这种从发达城市及沿海一带逐渐向腹地蔓延的新的汽车经营模式，正在成为继4S店之后的又一道靓丽风景线。 经营模式的一次革命 目前，由武汉汽车公园实业有限公司投资兴建的"武汉汽车公园"，将彻底改变传统汽车销售模式，将形成一站体验式的新型汽车消费文化。 据了解，该汽车公园总占地面积近700亩，总投资额高达5.7亿元，一期项目预计于明年春全部建成。建成后，园内除了囊括众多知名品牌4S店、大型汽车销售展厅、汽车专营店外，还将配套F3赛道、汽车百货店、汽车美容中心等，是一个集汽车销售、汽车后市场及汽车运动、汽车娱乐、主题餐饮、休闲度假为一体的"一站体验式"新型汽车"摩尔城"。 "汽车公园作为一种新型的汽车商业业态，'一站体验式'消费是其核心价值。汽车公园改变了传统的品牌4S店分散经营、汽车市场服务单一、环境杂乱的现状，它不仅给汽车消费者提供了一个全方位的服务平台，更带给大家快乐的消费体验。"该项目负责人表示。 多米诺骨牌商机 据悉，除了该汽车公园外，一些将等待开工建设和正在规划的汽车园区项目，基本处同一经营模式。而且，随着中国汽车市场的快速增长，传统的汽车业经营模式将逐渐被甩在身后，而快速成长起来的汽车"摩尔城"在引领消费潮流的同时，将成为一个"聚宝盆"。并在强大的"集客效应"下，隐藏着巨大商机。 除此之外，"一站体验式"运营模式也将为汽车关联产业、餐饮娱乐业以及休闲度假产业创造更多的潜在市场价值。并且，在促进本地区汽车市场发展的同时，更将带动周边区域经济的发展，成为城市新名片。 这不难看出，在这一新的业态形式影响下，汽车经营将迎来一次革命。 汽车行业之比亚迪销售模式 比亚迪群狼逻辑低端车快消模式 三十六岁的恽力是比亚迪销售渠道网络店的一名合伙人,2009年初,作为汽车业内资深人士,在职场打拼多年的恽力做出一个并不太大胆的决定,和另外一名合伙人以30万的启动资金开了一家比亚迪汽车销售店面。 恽力希望看看将要召开的广州车展,感受下明年车市的新情况,为新店开张积累点经验。现在他的比亚迪店,环保测评没达标,还暂时搁置着。 比亚迪股份2009年上半年汽车业务收入大涨133%。按照比亚迪自己的口径,业绩猛增的原因是:今年以来比亚迪A1网销量增速迅猛,9月份共销售29039辆,相较于去年同期13441辆,同比大增116%,再一次实现比亚迪一贯的翻番增长速度。其中主力功勋车型F3销售23330辆,中高级车F6为5709辆。 如此漂亮的业绩,无疑给恽力打了一剂强心针"跟着比亚迪干没错"。全国各地,像他这样的人还有很多。 超低成本"千店工程" 比亚迪的业绩扩张,是伴随着2007年渠道大扩张开始的。两年前,比亚迪汽车确定渠道建设工作目标,内定开始实施"千店工程"。具体包括:网络覆盖率要在省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达到70%以上、总网点达900个。按照恽力的估计,"千店工程"明年就会实现,全国1000家,平均每家每年销售800台车。 "千点就算工程实现了,就是80万。比亚迪明年就算卖了80万,整个全国保有量也就150万,平均每家店保有量也就1500台。"恽力不无感慨地说。 "2004年以前开的店都能支撑,2007年以后的店都在熬,现在主要靠售后和成本控制。"恽力显得有些无奈。 事实上,高速扩店的原因,一方面是比亚迪的政策支持和进入门槛较低。单店数量需要支持比亚迪明后年80万辆的销售目标。另一方面,由于国家汽车一系列税费优惠政策的推出,汽车今年销售的井喷,许多外围资本和投资者进入汽车行业,比亚迪的高速扩店得以迅速推进。 由于区域经理都有扩建新店的推荐权,他们全力动员新的兄弟哥们和新入行者加入系统,而在恽力的老家山西,他就帮弟弟开家比亚迪店面。而据未经比亚迪官方证实的说法,新店的最后审批权决定于销售公司总经理夏治冰和几个副总,由他们根据整个系统的供车情况和布局密度来决定。 经销商进入成本极其低廉,比亚迪看重的是店面的地理位置,店面都不大,比亚迪为经销商办银行承兑,30万资金就贷款100万,300万可贷到1000万。在深圳,恽力开始并没有去买地,而是先去租个门面房开始比亚迪的汽车销售点。 而据记者的观察,多如牛毛的网络,比亚迪已经不太需要以前老总专访这样的"线上攻势",都是一帮刚毕业的大学生出来做公关来应对新车上市和媒体,依靠"线下的攻势",体系制度的力量,就可以使销量上升。 低端车的快消模式 由于加盟门槛低,开个比亚迪店相当于开个中小型超市,申请比亚迪的经销商,许多都是中小城市的小业主,开店目的也单纯:当作副业或为解决亲属就业。 因为经济发达,高等教育普及,生活节奏快速,一二级城市汽车消费基本是以个人和小家庭为单位。而在三级市场,两代人共同承担依然是汽车最基本的消费单元。这里消费水平低,受房价、交通等的影响相对偏弱,人均道路占有面积的优势足以刺激三级市场的消费潜能。 这样的诱惑力,显然是比亚迪无法忽视的,但是比亚迪造车仅仅几年,如何迅速建立起辐射范围足够大的网络,完全按照其他厂商那样,按部就班地规划店面,显然不行。 近几年所有的厂商都紧盯着二三线市场。跨国公司在中国市场经历了较长时间的试探、耕耘和巩固之后,开始大踏步向这个巨大新兴市场的腹地挺进;而原本以大城市为主战场的合资厂商,也开始加大以中等城市为主的三线市场的投入,以寻求新的市场增量。 真正要在二三线城市扎下根,需要改变的不仅仅只是营销模式,还需要打造一支专门运作此类复杂市场的班子,这对企业文化、管理、营销、组织适应能力都是一场严酷冷峻的考试。不仅如此,在这些地方他们还要承受假冒伪劣配件的冲击。 在中小城市,合资品牌的4S店经销模式,对于比亚迪这样的低端品牌,显然是不合适的。而且低端汽车品牌,竞争形势很像饮料业,产品严重同质化,品牌缺乏忠诚度,价格雷同。唯一拼的就是看谁的网点多,单店走量大。 现在许多农用车和轻型商用车企业,都是采用的这种网点制胜模式,中国产销量最大的汽车企业--上汽通用五菱--在广大农村和城乡结合部,有上千家这样的门市和露天卖车点。比亚迪是为数不多,用这种模式卖轿车的企业。 比亚迪路有多远? 目前比亚迪在深圳、广州这类城市有1500台保有量,由于比亚迪的单车利润下滑得厉害,大城市的许多经销商日子并不好过。据记者了解,广东有些地方的经销商已经在撤退了,而在二三线城市的市场相对好些。 日子相对好过,一个原因主要是,网没有那么精密,所以竞争不激烈,价格能够守得住;二是市场正起来,比亚迪的车型和价格比较适合这种市场。 "还有两三年好日子,但是一定要控制好成本,快进快修、快卖快修才是销售比亚迪汽车的王道。"恽力说出了自己的想法。据记者了解的坊间流传的一个比亚迪的笑话是,有个比亚迪经销商 提了车回来,用水冲车,竟然把车屁股上的byd三个字的logo给冲掉了。 据记者的调查,这主要是因为焊接不过关,人工太多,生产精密性和一致性达不到,其次是用料比较差,这都是基于成本的考虑,缺少品牌考量。 这将给口碑造成不少问题,长期看对品牌是伤害,客户满意度不容易搞好,但好在比亚迪都是第一次买车的客户,但是时间长了就麻烦了,经销商就不容易做下去。恽力对此感到无奈,"王传福要的是速度,就得牺牲一点别的,征服高端消费者是需要品质的。事实上,工厂的质量改善是有个过程的,汽车的价值是10年而不是1年。" 而到目前为止,记者还没有得到恽力的店环保评估通过的消息,这样的比亚迪店,在全国其他地方也有。 随着时间的推移,比亚迪的快消式买车模式,还能撑多久?其实现实已经摆在了王传福面前。因为技术成熟度不够,比亚迪的电动车还无法完全产业化。 比亚迪和诸多依赖二三线市场生存的本土品牌,面临的形势是,为了与长期盘踞二级以下市场的本土品牌打持久战,包括大众、通用在内的一线品牌目前的做法是,构建更加完整的包括信贷、保险、租赁和二手车业务在内的汽车金融服务体系,来扭转价格因素的影响。 如何应对中高级品牌向二三线品牌的挤压,除了价格优势外,真正的核心竞争力现在还看不见。 善用渠道创造新优势 未来企业的竞争不仅是产品的竞争更是营销渠道的竞争。 越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授Don Schultz指出:在产品同质化的背景下，唯有"渠道"和"传播"能产生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制胜的武器。 营销渠道是指产品从厂家到消费者之间流动的载体。对企业来说，营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。 然而，中国企业的渠道管理现状却令人担忧:渠道结构不合理，内部冲突现象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。这一切严重制约了企业的发展，削弱了它们的综合竞争能力。本文通过对富士施乐(中国)有限公司、上海通用汽车有限公司和TCL集团3家企业的采访，介绍它们如何构建和管理高效的营销渠道系统。 富士施乐(中国)有限公司在渠道管理和创新方面，始终走在同行的前面。该公司强调渠道生态系统的建设，削减中间层次，并在行业中率先实施"共生营销"策略，使之成为中国复印机市场的行业老大。上海通用汽车有限公司则是第一家将汽车品牌专卖店营销模式引入中国，使产品认知度从1999年的14%跃升到2001年的81%。至于中国本土的TCL集团，则经历了从渠道广种到精耕的漫漫征程，逐步建立并巩固了其在中国家电行业的龙头地位。 渠道瘦身，加强渠道效率 长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。 根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格的15%-40%。由此可见，通过改善分销渠道，企业可以大大提高自己的竞争力和利润率。 在上海通用推出第一辆别克的1999年，中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可能将一部分销售风险转移到分销商身上，但销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。 上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。 该公司市场营销及规划发展执行总监刘曰海认为，用品牌专卖店统一形象设计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，使成本降低，对客户响应速度更快，更容易控制。 对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产品品牌形象的一致性。"单是开发这样一套运作程序手册，就花了我们大半年时间，现在还在不断完善。"营销总监孙晓东指着手边厚厚的一叠文件夹说。 然而，这种努力是值得的。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后，为后来的低端产品(如赛欧)的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。 同时，多种产品分享同一个渠道，降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。 为了确保渠道效率，迅速掌握消费者信息，提高品牌形象和服务质量，TCL也致力于建立自己的销售网络。然而，随着产品向全国范围铺开，公司的销售网络越铺越大，在高峰时期公司拥有多达1.2万人的销售队伍。 可想而知，销售的成本急升，而销售渠道效率却受到了严重的挑战。1996年，公司开始了渠道的"精耕细作"，对各地区的人口和消费水平进行调查统计，将销售指标和经销商数量建立在科学的基础之上，提高单位销售量。 2000年，TCL进行了声势浩大的"渠道健身"运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。TCL还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统(ERP)，营销管理是其中重要模块。有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。公司总裁李东升总结说，TCL渠道网络的核心资源是"人+信息技术"。 建立防火墙，避免渠道冲突 在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物，厂家的态度和应 对策略直接关系到渠道的质量。渠道冲突和串货导致的直接后果是，互相杀价导致价格混乱，渠道体系遭受重创，最终是多败俱伤。因此规避冲突、创建渠道之间的有序竞争是各厂家需要直面的问题。 富士施乐(中国)有限公司总裁张昆在接受采访时，提出了"渠道生态系统"的概念。他认为，健康的渠道生态系统，需要具备扁平、高忠诚度等特点，而渠道之间有序竞争是健康的前提。 中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，厂家必须认真研究如何规范市场，尽量用管理体制将违规行为消灭于萌芽状态，将内耗降至最低，并提升渠道成员的综合素质。如果能做到这些，创建健康的渠道生态系统是迟早的事情。 为此，富士施乐从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑"防火墙"，严禁互相串货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了串货的发生。 在渠道层次上，富士施乐拒绝和"托盘商"(即分销商)打交道，尤其是那些被戏称为"搬砖头"没有创造任何价值的渠道成员，削减了中间环节。 为了从源头上扼杀跨渠道恶性竞争而导致的渠道冲突，上海通用在中国汽车行业率先采取了全国统一定价的分销模式。在中国大陆任何销售网点，上海通用的产品实行统一售价。即使在偏远的新疆和西藏，价格也保持一致，尽管这意味着厂家将承担更大的物流运输成本。统一定价有利于在经销商和客户中建立规范的形象，成为品牌推广的一部分。 强调契合，建立伙伴关系 渠道效率的高低，很大程度上取决于渠道成员对厂家的忠诚度。而不容忽视的情况是，中国本地的销售渠道本身质量并不高:从国营体系转过来的往往模式僵化;私营成分机智灵活，但经销商很多是从小商店发展起来，没有受过系统专业的培训，自身的素质欠佳。如果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家利益。 除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，并为此而努力，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。 张昆认为，厂家选择渠道伙伴的标准之一应该是公司目标与厂家的宏观市场目标和价值观一致。因此，厂家的渠道管理人员同时也应是一名咨询员。他需要了解渠道伙伴的公司整体结构，并对此提出自己的改进意见。 富士施乐在对经销商的支持方面，主要有以下几点:一是界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益;二是为渠道合作伙伴提供"造血机制"，即是张昆常挂在嘴边的"授之以鱼，不如授之以渔":让经销商赚钱固然重要，但获取赢利的能力才是根本。 传统上的复印机只是简单的复印工具，而如今却集成了打印、传真、程序控制等多项功能，对厂家和经销商都是一大考验。对一些专业机器来说，产品销售已经突破了"如何操作"的范畴，必须了解程序开发和软件使用等相关技能知识。以往习惯了"坐商"的散兵游勇，如今必须成为懂客户需求、懂产品特点和系统知识的"正规部队"，角色转变的难度可想而知。 为此，富士施乐在培训渠道成员、提升其整体素质方面，出台了一系列举措。首先是对各区的销售代表进行"充电"，视其能力好坏决定是否留用。目前，公司正计划将主管渠道的职能队伍一分为二:负责日常业务和专业技术队伍。后者由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的"特派队伍"，对经销商的专业技术、销售能力、管理水平甚至财务分析能力进行全面的培训和提升。公司还在湖南和宁波成立合作企业，以便更好地控制当地市场。 为了能找到适合的战略伙伴，上海通用在选择经销商时，有一整套评估体系，强调经销商的"先天基因"。营销总监孙晓东说，和汽车一样，厂家和经销商彼此都需要一定时间"磨合"，但合作的好坏与经销商自身的素质息息相关。 他们最看重经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的要求则相对灵活。上海通用强调以顾客为中心，经销商必须要具备同样的价值观，今后的合作才会顺利。所以他们在考察经销商时，看中的是对方是否具备这样的"基因"。 深圳标远就是一个例子。当时该公司只有一个破烂仓库，但公司领导人多年的从业背景和良好的服务意识，给孙晓东留下了深刻印象。在谈论彼此合作时，很多方面不谋而合，使合作项目很快实施。"2001年该公司销售了各型别克车1,000多辆，成为我们最优秀的经销商之一。"孙对自己的选择颇为满意。 用发展的眼光看渠道 按照米兰德的生命周期表，在产品导入期，新产品一般经由专业的渠道来销售;在迅速成长期，销售人员和销售渠道就会被引入;成熟和衰退期，随着增长缓慢下降，一些竞争者便会将其产品转入低成本的渠道销售，如大型综合商场、邮购、网上商店应运而生。渠道也是随着企业和产品的发展而不断变化的，因此企业应根据产品生命周期来选择适当的渠道组合。 电脑巨头戴尔公司的在线直销模式，曾被业届视为新经济时代渠道创新的典范。在线直销使厂家摆脱了所有中间商的盘剥，而且节省了场地费用，并让顾客参与其中，按需定制，对提升顾客忠诚度大有裨益。 但是，产品的直销尤其是在线直销并非总是灵丹妙药。除了消费者自身固有的习惯之外，还受到产品价格、市场成熟度等因素的影响。TCL"亿家家"网站和上海通用的"百车通"网站，都能实现在线直销，但目前的主要功能还是提供产品和服务的平台，实际的成交量寥寥无几。看来网上商场在中国还有很长的路要走。 渠道创新已成为竞争的重要筹码。如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的，这就是"共生营销"的概念。在日本，富士施乐和当地生产数字式一体化速印机的理想科学工业株式会社结成联盟，彼此分享对方的销售渠道，取得了不错的效果。从今年开始，富士施乐(中国)公司已经和珠海理想科学工业有限公司结成联盟，沿袭日本总公司的渠道共享策略。在数码浪潮的冲击下，富士施乐正考虑和知名的解决提供商合作，尤其在对大客户的服务方面集成联盟，共享销售渠道资源。 关注渠道发展的新趋势 在传统渠道开始变革的同时，以江苏苏宁、北京国美和山东三联等一批连锁企业的崛起成为近期渠道成分的新亮点，尤其是苏宁对厂家的注资、国美公开招标等"向厂家叫板"的现象，让经济学家惊叹"商业资本已经重新抬头"。 厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免了渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。 同时，厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过预购或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会分工的必然结果。苏宁集团副总裁孙卫国在谈到这种合作时，毫不掩饰对商业资本美好前景的信心。他说，今后渠道的理想模式，将是厂家、物流服务商和零售商的组合，人们谈论的将不是如何"建立渠道"而是如何"进入渠道"的话题。 富士施乐(中国)有限公司的副总裁徐德良非常看好专业零售连锁店的发展前景。他说，成熟的零售企业有自己的商业品牌，而厂家有自己的产品品牌，前者在销售方面有专业的优势，厂家和他们的合作其实是一种外包。富士施乐在目前普通经销商和专卖店的基础上，下一步将考虑和一些行业的零售企业合作，将公司的产品，尤其是大众型的中低端产品通过零售企业的渠道销售。在美国，就有诸如Office Depot等办公行业的大型零售企业占据了一定市场份额。 在选择渠道外包的问题上，Don Schultz提醒厂家要谨慎行事。他认为，建立怎样的营销渠道取决于厂家和客户之间的关系，最终的核心是为终端顾客提供服务。在把营销外包给经销商或零售商的同时，厂家自己必须重视和顾客直接接触的机会，否则会是一场舍本逐末的危险游戏。 以战略为导向的销售渠道组合设计 中国加入世贸组织，零售/批发行业逐步对外资开放，在国外有一定成本优势的现代业态，如专业折扣店、专业市场、大型超市等，必将进入中国市场，并对中国传统的渠道形成重大冲击。中国企业应该选择何种渠道组合战略?罗兰?贝格北京办事处总经理吴琪和本刊顾问Jet Magsaysay谈了自己的看法。 吴琪建议，针对中国目前的分销渠道环境，企业可从两个方向去思考自己的渠道组合策略: 当企业所在的市场环境变化较快，而且目前已经是通过多渠道进行分销时，企业思考问题的重点应放在:首先根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案，即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略相匹配的渠道组合方案;第二、设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少/避免渠道的冲突;第三、侧重于通过对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和企业内部的成本结构，不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制应该是企业营销管理的核心任务之一;第四、可以考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要。 对于金融服务、汽车、民航等环境变化大，现有分销渠道相对比较单一的行业来说，则可以更加关注潜在的、新的分销渠道。即在传统的渠道之外选择具有战略意义的、并适合于销售 的新渠道。新渠道的开发不仅意味着获得目前的非客户群体，而且也可能使企业可以更快速、有效地应对市场需求的变化，或降低总体的交易成本，或改变现有的竞争劣势(如金融企业的地点劣势)。 Jet Magsaysay则认为，传统以产品的竞争优势正逐渐消失，追求渠道的差异化是中国企业面临的难题。渠道是企业接触消费者的主要媒介，公司应根据渠道来重组营销架构，以渠道为核心的组织更具竞争力。