【doc】论企业内部信息不对称

【doc】论企业内部信息不对称 论企业内部信息不对称 企业管理 论企业内部信息不对称 ?姚海明,成谢军 (南京师范大学商学院,江苏南京210097) [关键词]企业内部;信息不对称;沟通机制 [摘要]本文指出了企业内部信息不对称的缺陷,分别从经济 学,人力资源与心理学,信息传播学的角度了企业内部信息不对 称的成因,并针对其危害性,提出具体的化解措施. 【文献标识码]A【文章编号]1009---0061(2003)12-0092-03 信息不对称是指交易双方的一方拥有相关的信 息而另一方面没有信息,或一方比另一方拥有的相 关信息更多,从而对信息弱势者的决策造成不利影 响的情况.在市场经济条件下,企业经营者与企业员 工之间普遍存在着信息不对称的现象,导致了企业 在经营决策,收入分配,管理体制和企业等诸多 方面产生了种种问题.提高对信息不对称问题的认 识,探求化解企业内部的有效机制,已成为建立现代 企业制度,提高企业管理效率的重要环节. 一 ,企业内部信息不对称的危害性 (一)信息不对称难以形成有效的激励机制,不 能充分调动员工的生产积极性 根据产权经济学的观点,企业是一个经济利益 共同体,企业绩效的高低取决于全体成员的共同努 力.只有建立并实施有效的激励机制,才能调动各 方面的积极性.但是,有效的激励机制,从博弈论的 角度来看,要求双方必须具有"共同信息",即双方 对努力程度,工作绩效有着同样的信息.然而,在现 实的经济生活中,却存在着信息不对称的事实:就 员工与管理者的关系来看,企业员工比管理者更了 解自己的努力程度,而管理者则无法得到同等的信 息,只能根据员工的工作绩效来推测其努力程度. 在这种情况下,即使管理者观测到了员工的绩效, 也无法准确得知其实际的努力程度,从而采取有效 的激励手段.在产权所有者与经营者之间的关系 上,产权所有者只能采取委托代理关系这种制度形 式,委托经营者管理资产,进行经营活动,然而,即 使采用了这种制度形式,同样存在着信息不对称的 现象:对代理人来说,赢得报酬是正效用,付出努力 则是负效用,代理人在经济行为上往往会在两者间 《江苏商论)2oo3.12 作出权衡,以自身效用最大化作为自己的选择.在信 息不对称条件下,代理人会利用既定的激励机制,根 据自身的信息优势,以较低的工作努力程度获取较 高的收入报酬,损害了委托人的利益.显然,企业内 部信息的不对称性,必然造成激励机制的扭曲性,从 而无法充分地调动员工的生产积极性和经营者经营 的积极性. (二)信息不对称导致难以形成有效的风险规避 机制. 对企业而言,由于面临着激烈的市场竞争,必须 加强自身的竞争力,而提高竞争力的一个非常重要 的方面就是加大人力资本的投资.对企业来说,人力 资本作为一种特定的资本,具有收益不确定性的特 征,即存在企业人力资本的投资风险:它可能会对企 业带来相对较大的收益,也可能得到较低的报酬甚 至得不到应有的回报.然而,人力资本是隐藏在人体 中的一种资本,人力资本所有者对其资本的认定具 有一定的主观性.在信息不对称条件下,经营者与人 力资本所有者对人力资本的数量的不同认定,往往 会造成企业经营的困难. Furubotn和StevenN.Wiggns曾经研究了信息不 对称情况下企业倒闭的充分条件:,即企业未来收入 流的贴现值为负.而公式中造成的基本要素是员工 成本(包括工资和人力资本再投资).员工根据市场 契约价格而不是根据企业的经营状况来索取报酬, 导致了企业经营不良时,从而导致了企业的破产. Furubotn和StevenN.Wiggns的研究表明:在劳资双 方信息不对称条件下,由于劳资双方各自根据自己 所拥有的信息采取不同的经济行为,其结果不但不 能使双方的利益最大化,而且必然导致企业的破产. 企业管理 由此可见,在信息不对称的情况下,企业难以形成 切实有效的风险规避机制. (三)不能有效地塑造良好的企业文化 企业文化是企业在其形成,发展与成熟过程中 建立的企业精神,企业道德规范和企业价值观的有 机整体.企业文化为所有成员共同认同和遵守,使 成员的行为具有自我约束力.优秀的企业文化可以 使企业以最有效率的方式配置企业资源,促使企业 收益最大化.然而企业文化的构建必须建立在企业 经营管理者与员工相互信任的基础之上.企业内部 信息的不对称,一方面导致了企业员工对企业管理 层的工作绩效,个人品质,领导才能等缺乏了解,从 而对管理层信任度不高,造成对企业所要营造的企 业文化的认同度也不高,甚至会产生排斥企业文化 的现象;另一方面导致了企业管理层对员工的现实 思想和基本要求缺乏了解,很难因势利导,根据企 业员工的实际情况决定企业文化建设的基本思路 和基本路径. (四)不能形成有效的经营决策机制 企经营决策在整个企业管理中处于首要地位, 决策的正确与否在很大程度上决定了企业的兴衰 成败.企业的决策除了对企业外部环境的信息必须 充分把握以外,企业内部的信息是否充分对决策具 有极其重要的制约作用.企业内部的信息包括企业 的真实的产品开发能力,生产能力,营销能力,财务 能力等,而这些能力在很大程度上又与员工的工作 努力和信息处理有关.如果企业管理层不能真实, 充分了解员工的行为与心理预期,决策只能是拍脑 袋的主观臆断.反过来,如果员工不能充分了解企 业状况,可能造成员工反馈给企业管理层的信息是 错误的,同样会影响企业经营决策的正确制定. 二,信息不对称的成因分析 传统经济学基本假设前提中,重要的一条就是 "经济人"拥有完全信息.实际上,现实生活中市场 主体不可能占有完全的市场信息,信息不对称是比 较普遍的现象.信息不对称必定导致信息拥有方为 牟取自身更大的利益使另一方的利益受到损害,为 此,我们需要探讨其发生的内在与外在原因. 第一,从经济学角度出发,作为经济个体的企 业主和员工,都会想方设法使自身利益最大化.对 企业来说,一方面,为了取得高额利润,会有意识地 在企业盈利的情况下宣称企业的盈利是很少的,而 在亏损时则夸大企业的亏损程度,以达到降低员工 工资水平的目的.另一方面,信息化虽然能够在一 定程度上消除企业运行中的不确定性,提高企业效 率,但企业的信息化同样会导致企业成本增加.因 此,企业在追求信息化的同时,其自身也存在成 本——收益的经济性衡量问题.而对于员工,他们了 解企业的实际生产情况,有时也会为了提高自身的 待遇,从相反的方面向企业反馈虚假信息.于是产生 企业与员工分别从个人利益出发,故意歪曲信息,以 至于信息不对称. 第二,从心理学和人力资源角度出发,存在着由 于信息传播主体的理解能力及心理状况方面的原因 所造成的信息失真,产生信息不对称.这主要是由于 传播者受自身理解能力和水平的限制,受自己心理 状态的影响制约,对信息内涵的理解发生偏差,造成 信息失真.比如说,一条正确的预测信息可能会被有 官僚主义和主观主义的管理者否定;信息传播主体 (企业和员工)可能会把一些无关紧要的信息大量传 播,而把真正有价值的信息抛在一边. 第三,从信息传播学角度出发,信息畸变会造成 信息不对称,而信息畸变主要发生在信息传播渠道 方面.企业内部信息传播渠道有两种:正式和非正式 传播.正式传播渠道一般以文件,信函的方式进行, 发生畸变可能性较小.非正式传播一般以口头交流 为主,畸变可能性较大.此外,在企业中多次传播也 可能造成信息畸变.如果企业的组织结构过于复杂, 从信源发出信息到信宿就需要经过多个层次,而每 经一层次都可能增加信息畸变的可能性. 三,企业化解劳资信息不对称的制度安排 根据以上的分析,要消除企业内部的信息不对 称,使企业主与员工之间信息互通,进而实现企业内 部的信息化,可以采取以下制度安排. (一)建立良好的信息传播机制 (1)提倡领导诚实性行为.领导的诚实性行为可 以向员工准确地传达企业的盈亏信息,使员工对企 业运行的真实情况真正了解,从而愿意从企业和自 身利益出发,向企业也提供真实准确的信息.在企业 困难时期,同意降低工资来维持企业的生存.同时, 领导的诚实性行为程度越高,员工的转职意向性就 越低. (2)加强对企业信息工作人员能力的培训,提高 员工素质,使信息工作人员能够对企业的大量信息 进行及时处理,善于识别,判断信息的价值和作用, 去伪存真. (3)精简企业的组织结构,尽量优化信息的传播 途径.在企业内部形成衔接紧密,分工明确的传播系 统,从而可以有效地减少信息传播时滞,避免信息的 滞后效应. (江旃奇沦)2003.12 一………1——一一'—一 企业管理 (二)在企业内部塑造企业主与员工的经济利 益共同体 为了让企业主和员工有共同的利益驱动,可以 在企业建立工资的分享制度.所谓分享制度,就是 "工人的工资与某种能够恰当反映厂商经营的指数 (譬如厂商的收入或利润)相联系"的分配制度. 首先,企业可以吸收部分员工进入企业的管理 层,也就是分享企业管理权.在企业里,由企业主和 员工双方推举各自的代表,共同构成管理决策机 构,从而共同决定企业的重大决策.这一制度可以 调整劳资关系,维护员工正当权益,有效地提高劳 动绩效. 其次,吸收优秀的核心员工入股,即让员工分 享股权.一方面,建立股份选择权制度.这是企业未 来产权制度的最佳选择,股份选择权是员工自己能 力和价值的一种表现.它使每个员工成为公司的主 人,使得每个员工都能为公司的发展竭尽全力,因 为如果公司发展了,员工可以通过股份选择权获得 经济上的实惠.另一方面,企业经营者和员工以人 力资本的大小享受企业收益的分配权. 最后,允许员工分享企业的部分利润.这一分 享制度通常是以奖金或津贴的形式实现,我国与其 他国家已广泛采用这种形式.相对来说,日本在这 方面做得比较好.日本工人的收入分为"契约现金 所得"和"特别现金支付"两块.契约现金所得即工 资,特别现金支付即奖金,它独立于先前制定的任 何劳资,由企业主自行决定. (三)构建企业文化,培育共同的价值观 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业 核心价值观念,它规定了人们的基本思维模式和行 为模式,而且这些思维模式和行为模式,还会在新 老员工的交替过程中具有延缓性和保持性.一个优 秀的企业,就是要创造一种能够使企业全体员工衷 心认同的核心价值观念和使命感,促进员工奋发向 上的心理环境,确保企业经营业绩的不断提高,积 极推动组织变革和发展的企业文化.要想使员工关 心企业,能够与企业同心同德,尽职尽责,很重要的 一 点在于员工能够分享企业成长所带来的好处.只 有在这种企业文化下,员工才能树立积极的工作价 值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人 格的被尊重,也才能表现出尽职敬业的精神,才会 在企业出现困境的情况时,与企业共患难.发展企 业文化,还要培育共同的价值观,对共同价值的认 同,会使员工产生稳定的归属感,从而吸引,留住人 才,建立员工对企业的忠诚度. 《江苏商论》2003.12 (四)建立良好的沟通机制 由于人的有限理性,会使企业成员产生不可预 期的行为,从而会影响到企业目标的有效实现.从客 观的有限理性看,企业各利益相关者之间不可能事 先签订完备的契约来明确规定相互之间的权利和利 益.特别是不可能事先明确地规定每个成员个体和 各利益相关者整体之问的利益划分,再加上未来环 境变化的不确定性,信息的不充分和不对称,就给某 些成员的"敲竹杠"等机会主义行为提供了可能.从 主观的有限理性看,由于每个企业成员都有各自不 同的社会的,心理的,情感的需求,每个企业成员在 企业中的行为就不一定是可预期的. 在实际企业内,我们要解决员工与决策者之间 的信息不对称问题,就需要双方之间建立一个良好 的沟通机制,让员工了解企业的当前状况和未来发 展规划,使其有一个为之奋斗的目标;让决策者了解 员工的想法,比如说员工的待遇问题,员工对企业经 营的意见和建议等等,这样不管是决策者还是员工 都会有信心和决心把企业搞好,从而提高企业的经 营和盈利能力. . 由于沟通的目的是企业和员工双赢,那么沟通 就一定是双方面的.我们认为,作为企业,应该首先 将内部沟通纳入整个企业发展战略部署中,以恰当 的结构策划,组织长期有效的员工沟通活动,而作为 员工应该积极参与沟通的指定和参加沟通活 动.通过对沟通结果进行认真讨论研究,最终形成改 进并付诸行动,如此沟通,改进,将对企业和员 工发展有着积极的意义. [参考文献] [1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社,1996. [2]司有和.信息管理学[M].重庆出版社,2001. [3]姚海明.企业制度创新论[M].中国商业出版社,1996. [作者简介]姚海明(1949一),男,南京师范大学 商学院教授. [责任编辑:谢美萍]