未雨绸缪更需枕戈待旦 云酬雨施再兼总结升华

未雨绸缪更需枕戈待旦 云酬雨施再兼总结升华 ————海东高铁新区项目部李震宇 大型#工程#总承包面临着施工任务重、工期紧、组织强度高、资源配置过程紧等实际难题。而要做到按时、高效履约，同时又能保证承包企业的经营效益，很多单位在实际工作中会陷入鱼和熊掌不可兼得的两难境地，但是如果对工程做到全面掌握、全盘掌控、全方位追踪就可极大程度地实现鱼与熊掌的平衡，故而使兼得成为唾手可得。 一、工程前期的运筹帷幄是决胜的关键所在 工程的前期洽商和合同订立直接关系到工程合同的履约与经营绩效的实现，虽然有一些通过低价中标后期通过索赔获取效益的成功案例，但是索赔的繁琐和难度是事先无法预知的。因此在工程前期对工程做到全面掌握对成功签约起着至关重要的作用，要做到全面掌握应考虑以下几点要素。全面的环境与实地考察、合同的全面正确解读、工期的审慎预测、物资材料市场的调研、资金供应的资信保证。全面考虑过这几个方面之后，权衡利弊、趋利避害将会增加企业市场竞争和项目成功的砝码。 全面的环境与实地考察要充分了解工程概况。不能仅仅停留在招标文件和项目简介层面的工程概况，应该针对工程所在地的政治、经济、风俗文化有较全面了解的基础上了解项目土地所有权及批文(涉及到拆迁的应了解拆迁补偿及安置的进展情况)、资金来源及落实情况等容易导致工程变化的情况;对容易造成成本增加和变更的工程地质和突发因素应该做出合理的预期，并在合同中有一定的防范措施加以控制;合同报价之前必须实地现场踏看考察实地情况，对工程的进度和进场条件必须有明确的约定条款加以约束，这样才能有效防范一些不必要的扯皮和索赔问题。 对合同的深入理解是运营成败的关键。只有对合同中约定的义务和权力有充分的理解，才是又好又快履约合同和避免合同争议的根本保证，很多工程失败就源自于前期对合同中所要承担的义务理解不全面导致不可预计的工程量大大增加;甚至有些项目现场管理人员不读合同、不懂合同，对自己的权利和义务条款模糊不清，导致管理过程中不能对交叉工艺及时有效地全面配置资源而出现重复组织、多次管理现象;对合同中的权利条款约定不到位，合同一旦出现纠纷必将陷己方于进退两难的境地。总承包方对合同中的权责条款应进行充分解读，不仅要避免各种合同陷阱更要主持自己的权利，这一点在企业的市场化竞争中将会显得至关重要。 对工期计划的审慎预测是施工组织和资源配置的基础，只有制定出合理的工期目标，才能以最佳的资源配置实现最佳的预期目标，工期目标更是施工组织的前提，决定项目的人力、物力、财力的投入。很多项目就是由于签订合同时对工期的预计过于乐观，从而造成后期赶工费用的增加超出可承受的范围，再加之很多施工单位在索赔的过程中，只看到了工程量变更和费用的索赔，忽略了对工期的索赔，索赔成功即使在工程量和费用上获得了补偿，但是工期上的损失后期却要花费更大的代价来弥补。因此在和合同工期既定的合同中，对施工组织中的组织措施和赶工费用不能不特别考虑，这样才能保障合同的公平与公正。 物资设备市场的价格波动频率很高、节奏很快。目前的施工总承包合同中对施工用主材基本会包死单价，作为承包单位就必须承受施工过程中市场价格上涨带来的利益损失，如果合同中签订有可变价格条款对市场价格波动时采用必要的调价和变价约定则可以降低此类风险带来的损失。然而当前市场情况下普遍采取的是综合单价不变的总承包合同，除了有重大变更，单价上调的情况很少发生，因此签订时对主材市场的客观判断在合同签订中占有很大的决定性因素。施工单位如何利用此类合同创造最大的经济效益就显得难能可贵，风险与利益往往是共存的，如果对材料设备市场的动态和变化有一个长久的准确把握，则可以有 效预测市场未来的大致走向，从而选择或估算出于己方有利的签约方式和合同单价，从而为企业创造最大化的利润空间做出突出贡献。 建设单位的资信保证是工程款支付的重要依据，目前市场中存在很大一部分业主单位并无相应的建设资金作为依托，而是要施工单位垫付一部分资金至工程项目交付使用，项目垫资或多或少成为了行业内不成文的一个约定，基于市场竞争下的市场环境因素影响，许多单位不得不垫付资金承包追踪已久的项目，因此许多项目就存在着工程支付风险，如果对业主单位的资信担保没有落实或对项目经营预期太过乐观则容易造成最终工程款不能结清或者延期支付等问题，严重者将造成企业的财务风险，同时许多企业不得不走上仲裁或司法途径寻求解决，造成企业相应额外费用的支出和不必要的麻烦。因此在签订合同时应基于对项目资金来源充分的了解，对工程价格支付的合理约定，对争议问题处理条款的明确则成了不可忽略的重点问题。 二、施工中的成本管理意识是项目盈利的基石 在做好了合同洽商并签订了合同之后，如何又好又快地履约合同就成为了重点问题，合同的履约过程就是企业管理和创造效益的过程，一个企业的管理能力和综合实力的体现也在这个环节中表现的淋漓尽致，一个企业要展现自我价值的过程也就是在具体的工程管理过程中表现出来的，在合同签订后企业会制定经营目标，这个目标的高低、目标的实现就是企业价值展现的平台。 施工管理过程中如何能保证企业在履约合同的同时实现自己的经营目标，其中最重要的是成本管理意识，成本关乎到进度、质量和安全，工程管理的三大要素都直接和工程成本息息相关，如何保证成本与安全、质量、进度之间实现最佳组合才是过程管理的重点问题。工程管理过程中采取合理的组织措施、管理措施、经济措施、技术措施便可有效协调安全、质量与进度之间的关系，为实现最大化的项目经营目标奠定坚实基础。 组织措施的合理与否是确保项目目标实现的关键。组织措施的实施是确保目标实现而不断调整优化的组合过程。项目管理中因组织措施不合理的原因影响项目目标实现的情况比比皆是，因组织措施不到位的原因而导致损失的项目也屡见不鲜，因此，分析出由于组织原因而影响目标实现的关键问题，通过调整组织机构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等手段改进组织措施，使得管理更加高效和顺畅对工程目标的实现是最基础的保障。一个良好的组织措施能使人员各尽其职、各负其责，既没有人浮于事、重复管理，又能确保人尽其才、物尽其用，使得各种管理要素发挥其最大的效用、价值。这样的组织才是真正促进生产力提高与效益提升的高效的管理团队，这样的团队必定无往不利、战无不胜。 管理措施是确保项目目标实现的有力保证。管理措施可以涵盖项目的合同措施，是过程管理的最重要环节，项目管理中最大的失败就是找不出影响目标实现的根本问题，只有找出影响目标实现的根本问题，才能对症下药，采取相应措施，不管是调整进度管理的方法和手段，还是改变施工管理和强化合同管理职能等都是基于对影响因素的准确及时把握和正确分析。因此管理措施是根据实际情况不断调整的一个不断优化的组合过程，也是企业不断进步的具体体现，一个项目只有结合自身实际情况制定出结合具体生产实际的管理措施才能最大限度的发挥人力、财力、物力的价值，这样才能为企业最大限度的创造利润。 经济措施是确保项目顺利进行的基本保障。常言道:“兵马未动，粮草先行”在工程项目实施的过程中，没有经济支持一切都会成为纸上谈兵，再好的规划和都不能保证其顺利实施。经济措施作为项目正常运转和顺利进行的基础保障，如何落实加快工程施工进度所需的资金就是项目经济措施中的重点问题。一个项目资金计划的落实直接关系的到施工方案的制定，财力决定物资、人员供应，物资供应左右工程进度，工程进度决定人员配置，而人员配置又是工程进度的保证，这是一种辩证的循环往复的作用与反作用过程。在工程项目上，经济不仅决定项目的正常运转，而且也关乎到项目的稳定乃至企业的荣誉。很简单的例子， 如果因为经济措施保障不足，极其容易导致大量工人工资不能及时发放而引发工人索要工资等群体性社会事件，在目前的社会现实面前，不仅使得项目部处于被动地位，舆论的负面报道更会使得企业因此而背负负面舆论造成的不良影响，直接影响到企业的市场声誉乃至企业的发展规划。 在目前市场经济与法制社会的大前提下，企业因为经济纠纷而不得不走向司法途径的情况非常普遍。不管是作为原告或被告，大部分诉讼都是因为经济措施不完善或执行不力造成的。一个项目成功的经济措施不仅涉及到项目内部资金的保证，更兼顾经济纠纷的防控与应急，只有对这些事情做到防范与防备，才能在资金困境与经济纠纷发生时不至于阵脚大乱，经济措施的制定是一个企业未雨绸缪、高瞻远瞩的智慧体现，更是一个企业管理团队成熟与否的具体象征。 技术措施是实现管理目标的主要手段。技术是管理理论和管理经验的具体实践，项目设立之初应对影响项目目标实现的设计和施工技术因素进行恰当的预测与精准的分析，并制定相应的技术措施，必要的时候须调整设计、改进施工方法和改变施工机具从而使得技术措施真正服务于项目目标，成为项目目标实现的有力推手和基本保证;技术措施应切实可行，不能脱离工程实际而仅仅依附于理论基础，专项技术措施应有明确的针对性，在总体措施的方针下坚持独立自主与灵活贯通的原则，切实解决施工难题，体现企业实力，展现企业专业管理水平;同时技术措施的不断优化也是企业经济效益不断提高的重要抓手，更是一个企业适应市场发展、跟随社会进步的重要表现方面，技术上的领先也是一个企业竞争和生存的灵魂。 因此作为施工企业对待技术措施应该有精心钻研、精益求精的态度，有审慎重视、务求实效的作风，更要有技术为先、理论开路的慎独。 在一个项目实施的过程就是具体的组织措施、管理措施、经济措施、技术措施应用于实践的过程，这个过程同样也是成本意识应用于工程管理的具体体现。一个管理业绩优良、组织严密、效益显著的项目必然是组织措施、管理措施、经济措施、技术措施紧密结合工程实际、工程成本控制严格且执行有力的一个管理团队所体现出来的管理绩效。这样的团队不仅使置身其中的管理人员能够得到显著的锻炼与提升，更能使得一个企业的管理素质和企业文化得到应有的弘扬与升华。这四种措施不仅可以作为评价一个项目成本控制与管理能力的要素，同样可以作为衡量一个企业管理优劣的重要参考。 三、工程验收和工程移交后的工程评价是企业业绩持续的源泉 项目竣工验收和工程移交作为一个工程的收尾工作，也是最后展现企业形象和树立企业口碑的关键时刻。这个阶段虽然没有太多目标明确的实质性工作，但工程竣工资料的移交，工程竣工验收以及缺陷处理等工程量却极其繁琐而重要，这期间的许多工作直接影响到业主甚至市场对企业的评价，尤其是后期的工程款结算，一旦遇到扯皮问题也是相当令施工单位头疼的问题，此时业主单位一般会以前期的诸多签证和实际发生凭证为借口“刁难”施工单位，许多施工企业此时都会深知前期过程签证和过程资料的重要性，事前控制此时比起临门一脚不仅仅只是难能可贵，更体现出一个管理团队良好的素养和丰富的管理经验。但往往是‘船到江心难补漏’有些项目最终不能‘厌其烦’而放弃一部分应得利益，因而竣工移交和结算时一旦走到‘不厌其烦’的境地就必须静下心来，以比业主单位更持久的心态和信心来争取应得、既得的各项利益和优惠。 竣工后关于工程全面而客观的自评是直接影响到下个工程项目管理全过程的重要因素。客观的评价就是一次全面管理总结，此过程不仅是对成功管理过程的一次充分肯定，更是对不足之处的全面分析。肯定的成果与分析的根源将是今后工作中的亮点与重点，肯定的管理成果将在今后的工程项目中运用的更加完美而成为工作亮点，分析出的问题根源将在接下来的项目运行中作为重点工作加以整改和完善，整改完善的好的重点工作将转化为成功经验顺理成章转化为亮点。故而在工程后自评阶段客观而全面的自评才是持续提升管理水平的 基础，此过程的评价不能仅仅停留在完成的经济目标和指标、创造的经济效益和实现的管理绩效，而是要寻找在目标和指标、效益和绩效的背后哪些因素阻碍了目标的更大化、绩效的更优化，管理没有最好，只有不断向着更好努力，因而管理持续的过程也是充满挑战和机遇、悬念的无止境的进步征途。 施工项目的后期评价是项目管理团队持续改进的基础。管理团队管理素质的改进是企业持续提升管理水平、管理理念的灵魂。一个大型企业只有有了优秀的管理团队，优秀的管理团队形成了企业优秀的管理文化，才能在未来市场化竞争中脱颖而出，实现企业真正的魅力与价值。 一个企业最难能可贵的是持续不断地提升。持续不断地提升造就持续不断的超越，持续不断的超越必然实现各种指标的领先，领先继而造成行业的引领。‘路漫漫其修远兮，’企业都在求索一条发展壮大之路，此路非坦途，而是在荆棘丛生中用脚掌踏出的一条艰辛之途。