支付宝遭遇成长烦恼：5年没有触动灵魂的创新

支付宝遭遇成长烦恼：5年没有触动灵魂的创新 5 “” 由阿里巴巴集团创办于2004年末的支付宝(中国)网络技术有限公司(下称支付宝)，用了五年时间，将自己做成了一个占据中国第三方支付市场半壁江山的“庞然大物”——用户数超过3亿、日交易额接近14亿元人民币。 一切看上去很美。但是这一系列“辉煌”数字，全然没有讨得阿里巴巴集团主席马云的欢 心。 在2010年支付宝年会上，平日挺随和的马云从头到尾都黑着一张脸，痛骂支付宝的故 步自封。在他看来，“烂到极点”的客户体验只是表象，背后的深层危机则是支付宝在外部环 境和内部机制双重制约中生出的种种疲态。他骄傲了五年、自以为“宝贝”的支付宝，现在只不过是一个没长大的“巨婴”。 外部，由于国家迟迟未针对第三方支付领域出台相应的监管规范，无形的监管反而令支 付宝形成了比有形监管之下更为沉重的心理束缚，越来越缺乏创新的勇气；对内，支付宝从 战略到执行层面均未能摆脱与其兄弟公司—淘宝网的倚赖与粘连，如何搭建合理的组织架 构，如何形成有内在动力的创新机制，如何制定有足够高度的公司战略—这些对任何科技型公司来说都很核心的问题，对于五岁的支付宝似乎还是全新的课题。 在马云看来，十年打拼，阿里巴巴B2B已是一个相当成熟的公司，淘宝也完成了战略 升级、正在走向成熟，支付宝却仍面临着能否“独立长大成人”的挑战。即便维持现状，用现有的盈利模式，未来五年内这个“巨婴”可能还不至于死去—这恐怕也是令马云最担忧的一种情境：在安逸的裙带眷顾中，支付宝变成了一只温水里的青蛙。 “” “淘宝五周年的时候我们真不知道淘宝该怎么办，但是淘宝经历过了，阿里巴巴也经历 过了，今天轮到了支付宝……”在2010年年会上，马云如是说。 马云成功养大了两个“孩子”：阿里巴巴B2B网站和淘宝网，他以自己的创业体验总结 说，活到五年以上的公司，没有这么一次疼痛，没有这么一次折腾，这个公司是走不长的， 就像“孩子成长中一定会感冒发烧一样”。 2003年，中国的商贸环境陷入“非典”阴影，建站已有四年的阿里巴巴B2B网站亦经历了相当严峻的考验。在其杭州总部的一名员工被确诊为“非典”疑似病例，公司被迫转入SOHO办公。“非典”的这场危机，随后被马云变成打造“非接触交易模式”—电子商务的一个重要发展契机。阿里巴巴由此也成为深入人心的电子商务B2B平台。 2009年，已建立起亚洲最大网络零售商圈的淘宝网在其创办的第五个年头，也面临从 C2C集市模式进一步战略升级转型的挑战。最终淘宝通过将成熟品牌企业引入淘宝商城， 以及为在最近一轮经济危机中受到影响的外贸贴牌企业打造内销网店平台，完成从C2C向盈利更高的B2C的初步转型。 到了2010年，马云开始为支付宝着急了。 所谓第三方支付，指交易双方通过独立于买卖双方之外的第三方，来实现支付交易。易 观国际资深行业分析师曹飞认为，当下第三方支付企业间的竞争，已经不再是针对银行网关 和回扣率层面的简单竞争。尤其随着央行第二代支付体系—“超级网银”的推出，银行间跨行实时支付清算平台的全面打通，第三方支付原有的地位与作用将发生重要变迁。下一阶段的 竞争重心，将重新返回到对客户层面的争夺。“未来的支付公司一定不是胜在技术环节，不 是接入问题，而在于支付体验和服务。”曹飞说。 业内惯称为B端的商户和C端的消费者，最大的共性就是“用脚投票”—谁的产品服务和客户体验做得好，谁就更有吸引力。 环顾支付宝身边的竞争对手，虽然从市场份额上看，支付宝占据半壁江山，只有腾讯旗 下的财付通以25%的份额具备一定的竞争威胁，但从一些细分指标来说，支付宝的日子并 不能过得安稳。比如，支付宝官方宣布拥有46万商户，财付通则对外宣布拥有商户数量也 超过40万，市场排名位居第四的快钱，也宣称其商业合作伙伴已超过37万。 早些年马云说过一句流传甚广的话：互联网上的失败一定是自己造成的，不是脑子发热， 就是脑子不热。现在，马云要解决的正是支付宝“脑子不热”的问题。 尽管支付宝每年都会推出数百个所谓的创新产品，“听到响”的却没几个。事实上，除了当初的“担保交易”可称“神来之笔”，五年来，支付宝再无任何新的“可以触动灵魂的创新”。 2010年1月末，马云有意选择在支付宝年会前夕对公司领导层进行重大调整—派出阿里巴巴集团首席人力资源官彭蕾任支付宝公司首席执行官。 在这次调整中，原支付宝总裁邵晓锋虽职务不变，却已基本失去控制权。在完成与彭蕾 的交接后，3月份，马云对内宣布免去邵晓锋支付宝总裁一职，调任其为阿里巴巴集团秘书 长。 支付宝在邵晓锋时代，初步打通了连接客户和银行两端的业务体系，但也有一位研究第 三方支付并对支付宝跟踪数年的学者对本刊记者说，邵的问题在于一直回避对公司长远 战略定位的思考，反而对支付宝涉及政策风险的心理负担过重。 一位知情人士向本刊记者透露，邵晓锋去年底以黑礼帽、黑墨镜、黑披风以及一条红短 裤的“佐罗”造型，通过“裸奔”方式来庆祝支付宝日交易量突破 12亿元大关，突然面对马云的“秒杀”，邵相当郁闷和不服气。但他无法阻止支付宝从此进入“彭蕾时代”。 彭蕾与马云的渊源，要早于阿里巴巴很多创始人。马彭二人曾在浙江省财经学院共事并 成为好友。1999年彭蕾跟随马云创业，成为著名的“十八罗汉”创始人之一。 接管支付宝之前，她分管集团事务、行政、市场及人力资源，掌控集团高级干部培养与 管理大权，被视为阿里巴巴团队中仅次于马云的“二号人物”。 调用彭蕾，马云对支付宝的危机感可想而知。但是，从做集团的“大管家”转为管理支付宝这样专业性很高的子公司，对彭蕾来讲考验巨大。 “他对我说得最多的，就是„你要耐心一点，要有节奏一点?。因为我很急，我就是恨不得 一夜之间所有的业务流程都会非常顺畅。”彭蕾给人的印象是快人快语，同时又具备江浙人 的精明和细致。 “支付宝下一步的发展，一定是内部组织结构、能力以及人才的全面提升，这是我的一 个重要任务，要为支付宝下阶段的发展做准备。”4月末，彭蕾在接受本刊记者专访时说，“支付宝在前些年，我觉得它更多的还是一个„小孩?，它更多的只是工具，是一个比较后台的定 位。但未来支付宝的空间绝对不仅仅在于此。” 开拓发展空间的同时，是刻不容缓的规范压力。 2010年4月12日，阿里巴巴集团宣布在未来五年内继续向支付宝投资50亿元人民币。几乎与此同时，央行“超级网银”即将上线的消息传遍市场。一时间，坊间各种联想与猜 测纷起：央行要收支付宝？银联要收支付宝？而马云曾放出的那句“随时把支付宝献给国家”之豪语更让市场加重了坏的预期。50 亿元的巨额投资行动，被外界或者解读为“政治表态”，或者理解为埋伏着未来商业谈判的筹码—“即使奉献，也要做大，为了搏个好价钱”…… 彭蕾对此的反应颇为委屈，“这只是巧合”。据悉，支付宝为此已经挨了监管单位的批评。 而本刊记者从监管机构和同业获得的种种信息表明，迟迟不推出监管规范的央行，不大可能 用“国进民退”或计划经济的方式，来对这个日新月异的电子商务行业妄下重手。相反，尽管 第三方支付机构目前发牌无望，但相关牌照确在拟议之中，而且只要发牌，目前市场份额最 大的支付宝就是首选(详见辅文“达摩克利斯之剑”)。 2005年6月，中国人民银行支付结算司对外发布向社会征求意见的《支付清算组织管 理办法(征求意见稿)》(下称《办法》)。《办法》将“为银行业金融机构或其他机构及个人之间提供电子支付指令交换和计算的法人组织”列入监管范围，直指包括支付宝在内的所有 第三方支付企业。 但是，这套基本监管框架至今未有定稿。第三方支付产业的准入资格、申请审批流程、 业务经营范围以及外部监管机制等等问题仍无章可循、悬而未决。 正是在这种“无监管”的状态下，支付宝的“个头”一年年迅速长大。到2008年1月，邵 晓锋开始执掌支付宝。邵在公司的武侠花名叫“郭靖”。人如其名，他确有着很忠厚的外表。刚结识马云时，他的身份是杭州市公安局刑侦一支队队长。2005年，邵加入阿里巴巴集团，担任网络安全部总监。 有公司内部人评价说，邵出于自身背景的影响，确实对支付宝业务的复杂性与安全性考 虑很充分；但他也陷入了过犹不及的错误—当公司规模不断做大，对前方存在的安全风险和 政策风险过分揣摩，从而演变为一种过度的心理负担。 “央行如一位沉默的监管者。他在审时度势，判断价值点和未来趋势，太早进来，很可 能扼杀这个行业的价值。”一位业内专家这样对本刊记者形容， “这种类似于影子一样的监管，是慎重而明智的。” 这种无形的影子监管，威慑力甚至超出了有形的监管。在内部风险管控上，邵晓锋的支 付宝团队，参照银行的管理和风险控制，刻意打造一套比银行更为苛刻的管理机制：资 金的流入流出由两个不同的团队负责，进行业务操作必须经过三级授权，此外还从2009 年起实施“刀片管理系统”—工作人员有两台电脑，互联网跟后台管理业务进行了分割。 支付宝合规部经理祖祖对本刊记者表示，国家出台相关政策，对支付宝而言并非意味着 套上绳索，而是“松绑”。对所谓的“国进民退”收编风险，支付宝内部并未表露出太多担心。 五年来处于“影子监管”之下的支付宝最重要的一条发展经验就是采取开放和透明的策 略来消除各方怀疑，以求自我保护。 “我们就是要让全社会和央行都了解支付宝到底在做什 么，我们那些东西到底是怎么运作的。”彭蕾的一席话，亦可反观此前公司在无形监管之下， 曾经背负的压力。 从2006年起，支付宝就启动了向上沟通机制，由财务、法务及合规部具体负责向各级 央行定期呈报业务文件。“每个月大概七八页纸，上交给央行浙江分行的支付结算处， 同时我们也定期跟央行总行有联系和汇报。”祖祖说。 据了解，支付宝下一步还会引入普华永道进行季度性的审计，并计划将审计结果对社会 公开。 支付宝递交给央行的月度，通常会涉及当时公司总体以及各项业务分支的经营情 况、经营数据，甚至类似组织架构变化、管理层调动等比较敏感的公司信息，也都在其中。 实际上，支付宝月月送达央行的汇报，从未得到央行的任何意见反馈，但在支付宝看来，汇 报的目的就是让央行时时刻刻知道自己是一个“听话的好孩子”，并在彼此间能建立起信任。 无论对同行还是监管层，支付宝最令人眼热与担忧的，无疑是其巨大的沉淀资金—这个数字一直是个谜，在其工商银行托管报告上，具体资金规模也未完整披露。有业内人士保守 估计，按目前支付宝日交易额14亿元的规模来测算，月沉淀资金至少在100亿元以上。 “这钱和支付宝完全没有关系，它不进入支付宝的财务系统，不算支付宝的收入，也不 算支付宝的资产，什么都不算。”彭蕾向本刊记者强调。为了证明清白，支付宝从2006年开始委托工行进行客户交易保证金第三方托管，并每月将托管报告发布在网上。 这份没有披露任何具体数据、更像是公证书的托管报告，旨在证明客户为交易已支付的 资金，与银行托管的支付宝账户中的沉淀资金，两个数字一致，从而说明担保交易中因“时间差”所造成的巨额资金沉淀，并未被支付宝视为“融资”而挪作它用。 “我们跟工行之间是完全敞开的。我们把50多家合作银行提供的有效账单汇总后全部交 给工行核查。”支付宝金融合作部资深总监葛勇荻告诉本刊记者，核查内容包括客户交易保 证金专用款余额、交易担保中间账户余额以及支付宝客户交易中相关待处理款、未达款余额 等。 但是，在马云看来，支付宝已经越来越保守，越来越怕承担责任，业务发展最急需的创 新勇气，被自我营造的无形监管气氛严重束缚。 在2010年支付宝年会上，他一再鼓励支付宝员工要有承担责任的勇气。他说：“成立支付宝本来就需要勇气，做支付宝更需要勇气，发展支付宝需要的勇气就更大。” “如果国家没有说我们不能做，同时客户有需求，且不违背、不打破国家现有法律法规 体系的，那我们就要去做。如果我们背了太多包袱，那真是什么也做不了了。”这是如今彭蕾给出的支付宝做事的底线。 2003年10月，远在日本横滨留学的崔卫平，通过淘宝网把一台二手的富士数码相机 卖给了一个西安网友“爱下楼的雨”。这笔交易的价格是 757.50元。 彼时的淘宝网，以阿里巴巴集团“网络零售平台”的面目，在中国互联网市场登台亮相才 不过五个月，为解决市场信用缺失问题，阿里巴巴刚刚推出了担保支付工具支付宝，允许客 户收货后再付款，且付款后如果出现纠纷，还可及时通知支付宝拒付。令崔卫平意想不到的 是，这笔普通的网上交易给他带来了一个历史性的特殊身份—“支付宝全球第一用户”。 2004年12月8日，支付宝(中国)网络科技有限公司宣布成立。伴随着淘宝网C2C集市模式的兴起，支付宝的用户数和日交易额都获得了几何倍数的增长。2009年，淘宝网实现网络零售交易额809亿元，占据近79%的市场份额。与淘宝的捆绑，是支付宝与竞争对 手迅速拉开差距的先天优势。 “过去那几年，其实外部的困难都不是什么困难，困难反而在组织内部——与淘宝的关系，是最需要突破的。”彭蕾告诉本刊记者，独立运营以来，支付宝从一个“全心全意只为淘宝一家服务”的支付平台，开始去拓展更多外部的第三方支付市场业务。 在彭蕾的印象中，多年来，两家阿里巴巴集团下早已执行独立结算和绩效考核的公司， 始终在“来回来去地找一个平衡”—怎么支持大淘宝，又怎样让支付宝把独立的第三方支付平 台业务承担起来。 目前来自淘宝的交易，从占据支付宝收入的九成以上已减至五六成，但据一位阿里内部 人士向记者透露，两家兄弟公司之间，虽然有内部业务结算的记录，每笔交易却不一定都进 行了规范的资金划拨。而且，支付宝向淘宝收取的佣金也远低于外部客户。2009年支付宝所实现的赢亏平衡，是一个数字推理还是账户平衡，恐怕只有彭蕾清楚。 在2005年的央行支付管理《办法》征求意见稿中，曾有过允许支付清算风险保证金用 于投资的规定，当时要求用于投资的金额不得超过总金额的 50%，但支付宝并不敢如此行动。彭蕾称，支付宝的盈利模式就是收取佣金，目前仅能达到收支平衡。“未来支付宝最核心的收入模式到底是什么，这个还要去探索和实践。”彭蕾表示。 但是，显而易见，撕掉绑定淘宝的标签，去做独立的第三方支付业务，是支付宝的当务 之急，亦是其未来发展的关键。对于监管者而言，如果支付宝连自身的财务状况和盈利模式 都未厘清，监管机构如何发牌？而对马云而言，一旦监管框架明晰，支付宝所拥有的巨大发 展空间丝毫不亚于淘宝，但一个永远躺在淘宝身上的“支付工具”显然无法获得投资者的信任。 上任头三个月，彭蕾完成了针对组织架构的第一次手术——砍掉原来夹在前端业务部门与后端部门之间沟通效率很低的产品部。彭蕾认为支付宝更重要的一项基础工作是对客户价 值的认识以及对业务场景的细分。对于支付宝的过去，淘宝的客户价值就是支付宝的客户价 值，而随着支付宝慢慢走出淘宝，且淘宝以外的市场份额逐渐增长之后，对客户服务体系的 重塑成为其巨大挑战。 但是，有业内人士认为，支付宝的B端(商户)业务存在天然的瓶颈。一些较大的商户， 比如B2C交易量做得较大的京东商城，本来就视淘宝为竞争对手，根本不可能把支付业务 交给支付宝。“支付宝就是淘宝，这个市场观念是根深蒂固的。”这也是像支付宝、财付通这类自身有密切电子商务平台的第三方支付公司的发展困境之一。 在中科院金融科技研究中心主任潘辛平看来，支付宝针对应用场景的产品创新已然充 分，并没有太多空间可挖掘。“支付宝的产品创新，始终只能做到满足眼前客户的某个具体 支付需要上，不能站在一个战略的高度去谈创新，这样的创新意思不大。”潘辛平认为，支付宝始终无法上升到战略高度思考对支付模式的创新—这正是自开创“担保支付”模式以来，其一直无法再次捕获类似价值创新灵感之症结所在。 2010 2010年4月12日，阿里巴巴集团宣布在未来五年内继续向支付宝投资50亿元人民币。集团层面表示，这笔50亿元的投资将帮助支付宝进一步提升并优化整个系统，除了在 风险控制系统、数据库存储、灾难备份方面加大投入，支付宝还将在移动支付等新兴技术领 域全面布局，以满足用户在新的环境下多方面的潜在需求。 “马云决定投这50亿元的想法里，并没具体至这些钱究竟该怎么花，这个钱的具体数字 也没有什么意义，它只是表达了公司希望支付宝从今年起要承担更多责任的一个决定。”按照彭蕾的解读，这笔投资表示的是集团和董事会对支付宝发展和长期投入的一种决心，而公 司端却并没有具体需要投资的项目清单与时间表。 一个运营五年的公司，在这些基础且核心的问题上都没有思考出答案，固然有其外部政 策环境的不确定性影响，但更多的问题则反映在内部管理的薄弱或缺失上。 “发展资源最多、人才最多、资金最多、地位最好。”这是马云自己对阿里巴巴现状的自 我评价。2010年，马云宣布由淘宝网、支付宝、阿里云、雅虎中国共同组成大淘宝执行委 员会。执行委员会的主席由淘宝网总裁陆兆禧担任，包括集团总参谋长曾鸣、总工程师王坚、 集团代理首席人力官彭蕾、集团资深副总裁王帅以及首席财务管张勇在内六人，组成常设机 构，负责全面推进阿里巴巴集团消费者服务，而支付宝、雅虎中国、阿里云将在2010年全面配合大淘宝战略。 马云提出再用三年时间，到2012年，整个阿里巴巴集团可以形成一个“巨大无比的电子商务链条体系”。而支付宝的支付功能和信用数据库，将负责串联起从消费者到卖家、再 到大客户和整个电子商务生态圈，到那时，“购物上淘宝，批发上阿里巴巴，支付环节则有 支付宝”。 “我们内部有一个比喻，阿里巴巴B2B和淘宝网这些营销平台都是„竖着?的，而支付宝则是„躺着?的。”彭蕾将支付宝在大淘宝战略中的角色理解为—只要有电子商务的地方，甚至 是有消费需求的地方，就是支付宝的地盘所在。 然而，这些都还没有为支付宝开出“独立长大成人”的妙方。按照前述50亿元投资，支付宝未来雄心勃勃，其希望涉足的第三方支付领域包括买水买电，甚至股票、彩票。公司 从马云往下，都将提升用户体验、增加客户粘性作为第一要务，对于外界正在热炒的“牌照”问题反而并不担心。在“越大越安全”的中国，这或许亦是支付宝的另一种生存之道。 第三方支付是基于互联网参与金融服务业务的一个创新行业。无论从互联网公司的本质 或其业务涉及的领域来看，创新及创新的边界无疑是第三方支付行业成败的关键。 “马云的这支团队，特别是他的„十八罗汉?，营销能力很强，却不大懂得如何做管理。”中科院金融科技研究中心主任潘辛平认为，支付宝最大问题是领导团队始终缺乏对公司战略 性思考。虽然后期引入曾鸣和梁春晓等一批对第三方支付及公司战略研究颇有心得的人才， 仍无法整体上改变阿里巴巴各个公司掌权者对战略思考的重视程度。 事实上，支付宝现在已经成为牵扯阿里巴巴全盘大局的一个关键棋子。对马云及其团队 而言，并非他们不想明确公司战略，而是在监管边界不清晰的情况之下，无法明确这个关键 棋子的地位和作用。 阿里巴巴集团高级副总裁金建杭曾向本刊记者表示，支付宝一直在等《办法》出台，希 望能根据《办法》的要求来思考如何搭建公司的治理结构。 “现在就看国家怎么考虑，它愿不愿意在这个领域进行尝试开放，开放到什么程度。我 们现在匆忙把组织结构定死以后，再改也很麻烦。”