DOC-普华为太保做的报告(DOC48)-其他行业报告

DOC-普华为太保做的报告(DOC48)-其他行业报告 分公司管理手册 – (讨论稿) 编制人: 授权人: 版本: 生效日期: 此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。 目录 第一部分 概述.................................................................................................... 1 .................................................................................... 3 第二部分职能架构体系 1 职能架构............................................................................................................ 3 1.1 总貌............................................................................................................ 3 1.2 特点............................................................................................................ 3 2 职能具体描述.................................................................................................... 5 2.1 集团职能说明............................................................................................ 5 2.2 总公司职能说明........................................................................................ 8 2.3 业务前线分支机构职能说明.................................................................. 11 2.4 区域性后援支持职能说明...................................................................... 13 2.5 特别分支机构职能说明.......................................................................... 14 .................................................................................. 15 第三部分管理控制基础 1 管理原则.......................................................................................................... 15 1.1 明确三种(投资、利润、成本)中心.................................................. 15 1.2 集团/总公司 – 投资与成本中心 ............................................................ 15 – .............................................................. 16 1.3 业务前线分支机构利润中心 1.4 – .............................................................. 16 后援支持分支机构成本中心 2 利润中心核算基础.......................................................................................... 16 2.1 利润中心利润定义.................................................................................. 16 2.2 变动成本和固定成本.............................................................................. 16 2.3 利润中心利润(率)考核法与费用率控制法的对比.......................... 17 3 成本中心费用分摊.......................................................................................... 17 3.1 费用归集和分摊...................................................................................... 17 3.2 分摊范围.................................................................................................. 18 3.3 分摊比率.................................................................................................. 18 3.4 分摊步骤.................................................................................................. 18 3.5 分摊执行.................................................................................................. 19 4 投资中心的核算.............................................................................................. 19 4.1 投资中心范围.......................................................................................... 19 4.2 股权投资业绩考核主要指标.................................................................. 19 第四部分 前线业务分支机构具体管理办法.................................................. 21 1 分支机构增设条件.......................................................................................... 21 1.1 前期研究准备.......................................................................................... 21 1.2 股权投资.......................................................................................... 22 1.3 增设申请与审批...................................................................................... 22 2 分支机构的撤销.............................................................................................. 23 3 管理手段.......................................................................................................... 23 3.1 权限控制制度.......................................................................................... 23 3.2 管理报告.................................................................................................. 23 4 经营业绩评比.................................................................................................. 25 4.1 业绩考核机构.......................................................................................... 25 4.2 等级评定.................................................................................................. 26 4.3 等级评定步骤.......................................................................................... 27 5 奖励办法.......................................................................................................... 28 5.1 .................................................................................................. 28 等级划分 5.2 绩效挂钩.................................................................................................. 28 5.3 奖励细则说明.......................................................................................... 28 第五部分 后援支持(财务)分支机构管理办法.......................................... 29 第六部分 特别分支机构管理.......................................................................... 30 1 国内直接投资企业.......................................................................................... 30 2 海外分支机构.................................................................................................. 30 第七部分 附件.................................................................................................. 31 第一部分 概述 目的 分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。 范围 本手册的分公司管理具体体现在: , 集团与总公司 , 集团/总公司与分支机构 , 集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安 泰、太保大学等 上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域: , 前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/ 渠道管理(包括代理、直销、交叉等)、业务支持 (包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、 单证管理等)、投资、再保等; , 后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产 管理中心、采购中心等。 与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。 原则 , 从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业 务本着分业经营和合作的原则;后援支持则着眼于集 中控制与资源共享。 , 产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属 分支机构进行层层管理和控制。 , 为顺应 “国际化”和“集团化”的运作方针，集团通 过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时 严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高 规范的管理水平，也有利于风险的控制。 , 明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立 相应的管理控制办法。其中利润中心的核算、成本中 心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。 , 通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制 和效益的优化提高。 说明 本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随 着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。 第二部分 职能架构体系 1 职能架构 1.1 总貌 职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次: , 集团/总公司 , 分支机构 (包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、 海外子公司、其他投资企业) 董事长/董事会 集团 总经理/管理首脑 风险管理 投资决策 内部审计 委员会 委员会 委员会 监督 再保 投资 策略 直接 固定资 信息 采购 管理 内部 保险业务精算 财务 评计划 投资 产管理 系统 审计 管理 中心支持价 中心 合规 人办策项财资投国海会税股监察 事划/目务金资内外计务权公 室预管管管公投投核管管 算 理 理 理 关 资 资 算 理 理 前线业务 寿险 产险 总公司 总公司 总公司 市场/产品业务拓展/市场/产品业务 业务拓展/业务 渠道管理 开发支持 支持 渠道管理 开发 代直交代直交客客业两收单业两收单 理 销 叉 理 销 叉 务核 款 证 户 务核 款 证 户 管中管管服管中管管服理 心 理 理 心 理 理 务 务 理 前线业务 分公司 分支机构 安 太 香 保 港 大 子 中心/ 区域共享 泰 业展学 公 服务中心 分公司 务业/司 支 渠中心/ 持 后援支持服务区内 道 分公司 1.2 特点 1.2.1 职能划分:业务前线和支持后援 根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类:业务前线和支持后援。 业务前线:直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。 支持后援:间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。 1.2.2 集团/总公司职能重新定位 集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。 不同点 管理层次 相同点 业务侧重点 经营原则 业务支持 集团 司令部，既是管后援支持为主 “集中控制” 投资、再保 理机构，又是服 两核中心、客户服务、收款务机构 总公司 业务前线为主 “分业经营” 管理、业务管理、单证管理 1.2.3 业务前线分支机构 根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构(分公司、中心支公司、支公司、营管网点)的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。 一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。 1.2.4 后援支持分支机构 在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区(如业务量大、区域特点较类似的地区)设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只 设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。 在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。 具体图示如下: 董事会 总经理 (集团/总公司) 集团共享 资金管理 会计核算 财务管理 税务管理 股权管理 财务中心 总经理 (各级分支公司) 区域共享资金管理 会计核算 财务管理 税务管理 财务中心 各业务前线分支机构财务经理 出纳 的出纳、财务经理 管理报告路线 行政汇报路线 1.2.5 特别分支机构的领导 太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。 2 职能具体描述 2.1 集团职能说明 , 集团的管理职能主要体现在: 1)对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核; 2)政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批; 3)重大经营活动的审核、执行与监管。 , 具体职能描述如下: 支持后援 策略计划 负责: , 预算工作 (具体参见预算流程) , 收集信息，协助制订公司战略和经营计划 , 负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收 直接投资 分三个职能领域: , 国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资项 目，如安泰、太保大学等 , 国外投资管理负责监督管理海外子公司 , 投资公关负责信息收集与对外披露(有关部分具体参 见价值报告建议报告) 保险业务管负责: 理, 参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核 , 协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线 进行全面的管理和控制 , 协调国家监管机关的检查 风险管理委专家支持部门，主要负责: 员会, 审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计 开发、再保和投资风险管理等 , 定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报 告，并采取跟进措施 (不包括在本次咨询项目中) 精算 (不包括在本次咨询项目中) 内部审计/合具体见内部审计报告 规监察 共享服务 – 服务支持具有共享性，具体包括如下职能: 管理支持 , 人力资源中心 , 行政事务 (不包括在本次咨询项目中) 共享服务 – 服务具有共享性 信息系统 (不包括在本次咨询项目中) 共享服务 –财主要负责日常的会计核算工作: – 务中心, 编制会计分录和会计凭证 会计核算 , 统一进行日常会计核算和编制 共享服务 –财主要负责财务管理和财务分析工作: – 务中心, 编制财务中心预算，合理控制财务中心费用 财务管理 , 制订并审核财务有关政策及，进行财务控制 , 进行财务分析，提供管理决策信息 , 对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指导 等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的 安全性 , 合理分摊共享服务费用，监管相关费用的合理性 –共享服务财主要负责股权管理: – 务中心, 协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜 股权管理 共享服务 –财集中管理集团的资金调拨与结算，主要负责: – 务中心, 银行帐户管理 资金管理 , 集团资金结算管理 , 执行集团内部资金调拨 共享服务 –财负责: – 务中心, 协调同国家税务机关的关系，并接受财税机关的监察 税务管理 , 税务咨询工作的开展，并进行项目协调 , 税务政策和策略的制订 , 税务汇算、清缴 共享服务 – 负责: 固定资产管, 制定并更新固定资产管理制度和流程 理中心, 制订固定资产的购置计划和预算，协同采购中心实施 固定资产采购，并监管重要固定资产验收 , 成立工程管理部门，负责专项工程的项目管理 , 固定资产详细记录与财务核算，包括登记固定资产明 细账、维护固定资产台帐、计算折旧等 , 固定资产实物管理，包括固定资产的盘点、处置等 共享服务 – 负责: 采购中心 , 收集采购需求信息，制订采购目录，安排采购计划 , 协同有关部门实施集中采购，并及时更新采购清单 , 制订并更新采购制度和流程，并监督执行 , 组织采购招标、供应商选择和采购的集中管理 业务前线 再保 仅集团具有该职能，具体见再保流程。 投资 仅集团具有该职能，具体见投资流程。 2.2 总公司职能说明 , 总公司的管理职能主要体现在: 1)集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核; 2)协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，并进行 差异汇总分析; 3)重大业务经营活动的报审、执行与监管。 , 具体职能描述如下: 市场及产品开发 负责: , 收集市场信息，制订产、寿险的市场发展策略 , 拟定市场预算，并编制预算分配计划 , 协同风险管理委员会及公司管理层，研究开发 产、寿险的新产品，并制定统一的产品手册和 说明书 , 制订公司及保险产品的市场推广制度和流程 , 编制大型市场营销活动预算及实施计划，并监 督管理各分支机构的执行情况 , 制订职能部门及分支机构的业绩考核评定制 度，并进行年终业绩考核 , 根据内部审计发现的市场开拓及展业问题，进 行跟进处理，并及时向管理层汇报 (不包括在本次咨询项目中) 业务拓展/渠道管理 负责: , 制订并更新详细业务拓展策略 , 拟定业务拓展预算，并审核预算分配 , 制订有关业务拓展/渠道管理的制度和流程 , 汇同“太保大学”，定期组织下属机构营销人 员进行培训 , 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 , 根据内部审计发现的展业问题，进行跟进处理 (不包括在本次咨询项目中) 业务支持 – 业务管理 负责集团各级业务管理中心的全面管理与控制: , 制订并维护全国的业务管理制度 , 制订业务管理考核评定制度，并进行年终考核 , 维护和更新业务管理系统和相关数据 , 业务信息分析，并反馈到相关部门 , 协调与各业务支持中心的工作 , 根据内部审计发现的各级业务管理中心的问 题，进行跟进处理 业务支持 – 两核中心 两核中心作为承保、理赔的集中管理控制部门，负责为业务前线提供相关业务支持: , 制订并更新核保、核赔制度 , 审批各级公司上报的核保/核赔业务(寿险) , 集中负责各级公司的核保/核赔工作(产险) , 参与重大案件的现场查堪定损 , 拟定重大项目保险方案，并将重大赔案信息及 时通知再保部 , 将重大风险项目信息通知风险管理委员会 , 维护和更新核保核赔系统和相关数据 , 业务信息分析，并反馈到业务部门和市场及产 品开发部门 , 协调与各业务支持中心的工作 , 汇同“太保大学”，定期组织下属机构核保、 核赔员工的培训工作 , 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 , 根据内部审计发现的核保、核赔的问题，进行 跟进处理，并及时向管理层汇报 业务支持 – 客户服务 客户服务中心是寿险和产险的热线服务共享平台，主要负责: , 95500客服热线服务的管理和制度制定 , 编制客户服务管理制度和流程，并监督执行 , 编制客户服务预算和计划，进行差异分析 , 维护客户信息数据库，对各分支公司的客户服 务中心提供支持 , 协调与各业务支持中心的工作 , 汇同“太保大学”，定期组织下属机构客户服 务人员进行培训 , 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 , 根据内部审计发现的客服问题，进行跟进处理 业务支持 – 收款管理 收款管理部门是为寿险和产险提供收费服务的共享平台，主要负责: , 拟定收款服务的预算，并审定预算的分配计划 , 制订收款管理流程和制度 , 集团应收保费的集中管理，以及各级分支公司 上报的应收保费的统一处理 , 制定应收保费管理的各级考核指标，并监管各 级分支公司的管理工作 , 集团的客户信用管理和相关数据库维护和更新 , 协调并配合公司法律部门进行有关收款的诉讼 工作 , 协调与各业务支持中心的工作 , 维护和更新收款管理系统和相关数据 , 汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进 行收款管理培训 , 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 , 根据内部审计发现的收款管理的问题，进行跟 进处理，并及时向管理层汇报 业务支持 – 单证管理 作为保单部门为寿险和产险提供共享的单证管理平台，负责: , 拟定单证管理服务的预算，并审定预算的合理 分配计划 , 制订单证管理的流程和制度 , 设计、印制非监管机构监制的重要空白单证 , 汇总各类重要空白单证使用情况报表，进行表 外核算 , 协调与各业务支持中心的工作 , 汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进 行单证管理培训 , 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 , 根据内部审计发现的单证管理问题，进行跟进 处理，并及时向管理层汇报 2.3 业务前线分支机构职能说明 1)分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构: , 普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点 , 特别分支机构，如直辖分支机构(视同分公司) 2)分支机构实施两级管理: , 一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有 关管理部门进行汇报;同时，要按照集团/总公司的要求管理自己 辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报告。 , 二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级管理权 限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司审查并提出意 见后方能上报集团/总公司，以便有据可查。 3)相关职能描述如下: 业务拓展/渠略 略 道管理 , 权限内展业人员数据维护 , 权限内展业人员数据维护 业务支持 – , 权限内佣金结算 , 权限内佣金结算 业务管理 , 展业费用记录 , 展业费用记录 , 手续费核算 , 手续费核算 , 实保标保换算 , 实保标保换算 , 辖区内展业人员考核数据的, 辖区内展业人员考核数据的 收集 收集 , 保单的出单工作和批单的处, 保单的出单工作和批单的处 理 理 , 赔案的管理和归档 , 赔案的管理和归档 , 业务数据的录入和维护 , 业务数据的录入和维护 , 业务数据的统计和分析 , 业务数据的统计和分析 , 代理点和中介的业务管理 , 代理点和中介的业务管理 , 审核下级分支公司的业务管 理报告 , 权限内的核保和核赔工作, 权限内的核保和核赔工作业务支持 – (寿险) (寿险) 两核中心 , 权限内的现场查勘定损工作 , 权限内的现场查勘定损工作 , 本级赔案的理算工作 , 超权限的赔案上报(寿险) , 超权限的赔案上报(寿险) , 再保上报 , 再保上报 , 共保安排 , 共保安排 , 业务信息的分析和上报 , 业务信息的分析和上报 , 下级分支机构核保核赔工作 的审核与抽查(寿险) , 客户的信用管理，及相关数, 客户的信用管理，及相关数业务支持 – 据库维护 据库维护 收款管理 , 与业务部门协调，本级应收, 与业务部门协调，本级应收 保费的管理和催收 保费的管理和催收 , 寿险续期保费的收取 , 寿险续期保费的收取 , 寿险孤儿保单的保费收取工, 寿险孤儿保单的保费收取工 作 作 , 追偿案件，抵债物资和损余, 追偿案件，抵债物资和损余 物资的处理 物资的处理 , 超过本级管辖权限的应收保, 超过本级管辖权限的应收保 费上报 费上报 , 相关业务数据的录入和管理, 相关业务数据的录入和管理 分析 分析 , 下级分支公司收款管理报告 的审核 , 95500客服热线，处理客户, 95500客服热线，处理客户业务支持 – 投保、理赔报案、业务咨询投保、理赔报案、业务咨询客户服务 和相关客户服务事务 和相关客户服务事务 , 寿险业务的保单保全工作，, 寿险业务的保单保全工作， 包括保单信息变更、保单质包括保单信息变更、保单质 押贷款、撤/退保、保单失押贷款、撤/退保、保单失 效与复效处理、保单迁移等效与复效处理、保单迁移等 事宜 事宜 , 客户防灾防损知识的培训 , 客户防灾防损知识的培训 , 处理客户承保和理赔材料，, 处理客户承保和理赔材料， 通知缴纳保费，领取赔款，通知缴纳保费，领取赔款， 退费，养老金等 退费，养老金等 , 续保业务、续期收费业务 , 续保业务、续期收费业务 , 客户信息数据录入和维护 , 客户信息数据录入和维护 , 处理客户投诉和意见反馈 , 处理客户投诉和意见反馈 , 重大客户投诉事件上报上级, 重大客户投诉事件上报上级 客服中心;受理下级分支公客服中心 司的重大客户投诉事件，并 及时批复 , 对下级分支公司的客户服务 管理报告进行审核 , 统管辖属各分支机构重要空, 负责本级单位重要空白单证业务支持 – 白单证的调拨分发，以及本的入库、分发、保管 单证管理 级单证使用部门的领用使用 , 按时做好重要保险单证实物, 按时做好本级重要单证实物核销工作，编制各类重要保及报表核销工作，定期编制险单证使用情况报表 各类重要空白单证使用情况, 催收、催销各使用部门领用报表 未核销的重要单证 , 定期汇总审核各分支机构上, 定期对业务档案进行整理，报的实物盘点表及差异分析做好归档和移交工作 报告 , 定期盘点库存实物，填制盘, 联手各级业务管理部门、稽点表并做好差异分析 核部门定期对重要保险单证 的使用和管理情况进行清查 , 定期审核下级分支公司的单 证管理报告 2.4 区域性后援支持职能说明 会计核算 负责: , 辖区内的各分支公司的日常帐务处理，并出具相应的明 细财务报表，上报集团进行汇总 , 会计凭证和其他财务管理档案的更新与保管 财务管理 负责: , 辖区内分支公司的财务数据和报表的汇总分析 , 根据管理层的需求，为各分支机构出具内部管理报告， 并报上级财务中心审核 , 合理分摊共享服务费用，并监管财务共享费用的合理性 和有效性 , 按照标准财务流程和制度，进行区域财务控制 税务管理 负责: , 为辖区内的分支公司计算各类税金，并及时报送相关分 支公司财务经理进行纳税申报和税金预缴 , 为辖区内的分支公司进行税务的清算汇缴 , 辖区内分支公司所得税汇算清缴信息的收集上报 , 收集税务相关政策，并向集团税务职能部门汇报 资金管理 负责: , 辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新 , 辖区内分支机构的资金帐户开立和管理 , 辖区内分支机构特殊资金需求申请的收集和上报 , 收集分支公司资金需求信息，上报集团作为资金计划的 编制基础 , 资金计划管理系统的维护和更新 , 协调同银行的关系，解决当地银行服务问题 其它 采购管理见采购管理流程; 固定资产管理见固定资产管理流程; (其它不包括在本次咨询项目中) 注:区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享服务中心将被精简和撤消。 2.5 特别分支机构职能说明 海外子公司 负责: , 独立进行账务处理，并准时向集团共享服务—财务中心 提供财务报表 , 独立编制内部管理报告，定期上报集团直接投资管理职 能部门进行审核 , 向集团提出投资建议，批准后执行 , 收集市场情况，向策略计划部门汇报 第三部分 管理控制基础 1 管理原则 必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的成本管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的基础。 1.1 明确三种(投资、利润、成本)中心 根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即:成本中心、利润中心和投资中心。 成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心，通常由一些服务支持部门组成，例如:计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需的服务或物品。 利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。和成本中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比较。 投资中心是对资产、资本运营成本和收益进行控制管理的相关职能集合。衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。 集团 总公司 投资中心 成本中心 共享 投资 风险 内审 保险 两核 中心 服务 管理 管理 监察 业务管理 利润中心 其它投资企前线业务 业/海外子公分支机构 司 1.2 集团/总公司 – 投资与成本中心 集团和总公司的性质相同，既是成本中心，又是投资中心。 所谓成本中心，即集团/总公司为业务前线分支机构(即利润中心)提供共享服务，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的两核中心等。 所谓投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中心等。 为了使利润中心和投资中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，集团和总公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照服务受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务前线的分支机构和投资管理中心。 1.3 业务前线分支机构 – 利润中心 业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划和指标，控制所发生的各项成本和费用，并对综合经营盈利负责。利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。 1.4 后援支持分支机构 – 成本中心 在整合共享服务的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享服务中心之间设有后援支持分支机构，即区域性共享服务中心，其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持服务，因此属于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而着重考核其发生的成本和费用。 为了使利润中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，区域性共享服务中心为各利润中心提供服务而发生的费用必须按照服务受益对象，以所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支机构。 2 利润中心核算基础 2.1 利润中心利润定义 利润中心经营利润 = 保费收入 – 变动成本 – 固定成本 – 分摊费用 – 应缴税款 + (其他收入 – 其他支出) 利润中心经营利润率 = 利润中心经营利润/保费收入 2.2 变动成本和固定成本 分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类: 变动成本 – 随着保单的销量发生比例变动的成本，如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期服务费、单证费用等。 固定成本 – 不会随着保单的销量变动而比例变动的成本，如折旧、业务后勤人员工资、办公杂费等。固定成本中的一部分可明确由某一相关受益单位(部门或产品)承担的，称为“直接固定成本”，应分摊至相应的受益单位;另一部分费用支出可能有若干个受益单位，不能进行直接分摊的，则先归集为“待分摊固定成本”，再通过预先设定的原则和方法进行分摊。 共享固定成本 – 共享固定成本是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持而应承担的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享服务中心分摊来的费用。具体见第3节。 为了实现成本的有效利用，应将成本和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进行归类，并相应归入可控成本和不可控成本，以便进行管理。(具体成本控制参见预算管理建议报告ABC部分) 2.3 利润中心利润(率)考核法与费用率控制法的对比 与费用率控制法相比，本流程建议的经营利润(率)考核法具有如下改进之处: , 促进管理层具有节约成本的积极性; , 真实反映成本状况，改进公司整体的策略决定; , 使前线业务管理层意识到后援支持的成本开支，进而可以促进公司整体的后 援支持部门节约成本; , 有助于经营质量的提高:赔付、坏帐、风险控制、客户服务等所引起的损 失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促管理层改进 管理水平。 3 成本中心费用分摊 集团和总公司应该组织各成本中心(即各级共享服务中心)在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。 财务管理信息系统功能应充分支持费用的分摊工作，通过为各个成本中心、利润中心、投资中心、相关部门、相关产品等费用归集和分摊单位(包括后援支持共享服务部门和各前线业务部门等)设置系统编码，将系统编码作为费用申请和录入的必要内容，以便在进行费用信息的系统录入后，系统能根据设定的分摊参数(包括归集和分摊的原则和程序)自动识别费用的归集和分摊对象。 3.1 费用归集和分摊 , 费用归集和分摊的原则是:所有费用应先归集到费用实际发生部门，如果费 用发生部门就是应承担该费用的部门，则无需进行费用分摊，直接记入部门 相应费用;如果费用发生部门不是应承担该费用的部门，则应根据费用的性 质、内容、金额、服务受益对象和预先设定的费用分摊原则和程序，将归集 在费用发生部门的有关费用分摊到应承担该费用的部门。 3.2 分摊范围 , 成本中心所发生的费用应该按照其性质和内容，以及为各部门和各级业务前 线分支机构所提供的服务为分摊基础，并非所有发生的费用都应该分摊到前 线业务部门和分支机构，即服务受益方。比如:由于成本中心工作效率低下 而发生的，与提供服务无关的费用等。 , 按照签订的服务协议，可以纳入分摊范围的费用，应按照双方认可的比率或 原则进行分摊;而共享服务协议中规定不可分摊的费用则计入各成本中心的 不可分摊费用，不进行分摊。 , 不可分摊费用的内容和金额应通过费用预算和差异分析进行严格控制，并作 为成本中心业绩考核的重要依据和基准之一。 3.3 分摊比率 一般，可以考虑作为共享服务费用分摊依据的主要包括以下因素: , 时间(有效服务时间) , 人数(具有服务关系或行政隶属关系的) , 面积(如服务部门使用面积等) , 规模(金额 /数量) , 其他 例如:对于共享服务 – 财务中心，其可分摊费用一般可根据为各级部门和各级业务前线分支机构提供对口服务的财务中心员工人数进行分摊;对于采购中心，则其可分摊费用一般可按各分支公司的采购金额进行分摊;对于固定资产管理中心，其可分摊费用中的日常维护项目可按照各分支公司的固定资产规模进行分摊，而专项管理费用则直接按照项目进行分摊。 必须选择合理的分摊依据和分摊原则;同时，上述依据和原则可以混合使用。 3.4 分摊步骤 , 费用分摊的步骤建议采用步进法，即在每月关账之前根据关账项目检查表将 共享服务费用从服务提供部门一步步分摊到服务受益部门或单位。 , 通常，费用分摊开始于那个向其他共享服务部门和业务前线分支机构提供最 广泛服务的部门。在它的成本分摊以后，这一过程继续，按照提供服务的广 泛程度对服务部门进行排序，一步步分摊，最后以那个向其他共享服务部门 和业务前线分支机构提供最少量服务的部门为费用分摊的终点。例如:可以 先将财务中心的费用分摊到其他共享服务部门(如采购中心、固定资产管理 中心和信息技术部门等)和业务前线分支机构，再将信息技术部门的费用分 摊到其他共享服务部门(如采购中心和固定资产管理中心等)和前线业务部 门(这里假设信息技术部门提供服务的广泛程度仅次于财务中心)，以此类 推，依次将采购中心、固定资产管理中心等服务部门的费用进行分摊，最终 将所有可分摊的费用分摊到业务前线分支机构，然后再进一步分摊到相应的 产品或客户中去。 , 成本中心将可分摊费用按照服务协议中规定的比例和原则分摊到各业务前线 分支机构时，应注意分摊的方法的一致性和连续性。 , 分摊前后的数据要进行验算和系统复核，以保证信息数据的正确性。 3.5 分摊执行 , 分摊计算属于内部财务管理范畴，与对外会计报表核算存在差别。 , 分摊计算由集团共享服务—财务中心每月负责完成。 , 策略计划部对服务费用的归集方法、分摊范围、分摊比率和分摊步骤等进行 定期审核(至少每季度一次)，以保证费用分摊的合理性和准确性。 4 投资中心的核算 4.1 投资中心范围 集团的股权投资决策体现在: - 直接投资产险总公司 - 直接投资寿险总公司 - 资金运用投资(资产管理) - 海外直接投资 - 其它直接投资(如合资企业等) 总公司的投资决策体现在: - 分支公司的增设 - 各分支公司业绩评价 - 分支公司撤销 4.2 股权投资业绩考核主要指标 以上各种股权投资决策，通常都可以使用投资回报率、留存收益或经济增加值的方法来衡量和考核。 (1) 投资回报率(ROI) 保费收入 保费成本 净营业收入 - , 毛利率 业务费用 营业费用 保费收入 行政费用 ， 投资回报率 现金 保费收入 流动资产 , 周转率 应收保费 + 平均营运资本 固定资产 (2) 留存收益或经济增加值(EVA) 留存收益是指投资中心在最低资本营运收入的基础上的净营运收入，以经济增加值(EVA)为计算指标。(经济增加值的计算方法与会计方法的处理有部分差异，例如，在经济增加值的计算中研发费用被视为投资，而一般会计准则将其计入费用。) ) ROI与EVA的计算比较与说明 (3 ROI EVA 平均营运资本(a) 100,000 100,000 净营业收入(b) 20,000 20,000 ROI (b)/(a) 20% 最低收益率 (15%) 15,000 集团和总公司应定期审阅所投资资产的投资业绩。详见第四部分和第五部分。 第四部分 前线业务分支机构具体管理办法 1 分支机构增设条件 1.1 前期研究准备 分支机构的增设是公司战略发展计划的一个重要组成部分，是管理层为了实现企业总体经营目标，在对未来发展的充分预期假设的前提下，结合自身企业资源状况，对公司组织构架所做的规划。 分支机构规划过程中，所必须考虑的三个方面内容: - 现状分析 - 预期目标 - 实现手段 规划过程的第一步就是充分认识了解公司的资源现状，并对开设分支机构计划作可行性分析。可行性分析中所必须衡量的因素可分为: , 外部环境 - 总体经济前景:预计利息率、工资率、税收 - 行业发展趋势:监管机构的政策制度、市场需求导向 - 区域地理环境:气候、交通、通讯 - 区域社会人文因素:年龄结构、平均收入、实际/潜在购买力 , 公司内部环境 - 资产规模 - 负债水平 - 总体业务经营状况:新产品开发、业务拓展、客户服务 - 资金运作能力 - 管理水平(分公司业绩评分及等级、计划派出管理人员) , 目标区域客户群 - 基本特征:年龄、行业、收入 - 潜在需求:现有产品、新产品 - 消费行为:购买力、购买渠道、信息渠道 , 竞争者/潜在竞争者 - 区域现有竞争者的数量、市场份额 - 竞争者的产品定位:种类、价格、目标客户群 - 竞争者的商业策略:市场战略、营销渠道 在通过可行性分析之后，必须明确新增分支机构的经营管理目标，阐明分支机构运营的战略目的，并且必须与公司总体目标相符合。 根据可行性分析结果，建立合适的分支机构组织架构。由于保险监管部门对行业操守制订了许多相关的法律法规，因此，保险公司内部的信息沟通就显得尤为重要。公司内部的沟通渠道必须保持通畅与有效。分支机构应设有相应的管理职能，负责与总公司之间的交流。 1.2 股权投资计划 股权投资计划主要包括投资资金、投资利润、投资回报期、ROI。投资计划由各拟定投资的分支机构负责人提交总公司，由总公司分管负责人审核并批准。批准时必须严格依照公司规定的审批权限，超过相应权限的投资计划必须上报集团保险业务管理职能负责人审批。 1.3 增设申请与审批 设立分支机构由总公司统一向中国保监会提出申请。根据中国保监会的有关规定，申请设立分支机构，应提交正式申请报告。申请报告内容包括:业务经营范围、三年业务发展规划和市场分析、筹建负责人、计算机设备方案及拟订的办公地点等。 中国保监会根据市场发展需要并结合保险公司收入规模、偿付能力、经营效益、经营管理水平、内控制度建设、已有分支机构的分布和数量等情况对保险公司申请设立分支机构予以审批，并于三个月内做出批准或不批准的决定，逾期未答复的，视为不批准。申请未被批准的，保险公司6个月内不得再次提出同样内容的申请;申请被批准后，保险公司应当进行分支机构筹建，筹建期一般不超过6个月，经保险公司申请并经中国保监会批准的，筹建期可延长3个月，逾期未完成筹建工作的，原批准文件自动失效。 新设的分支机构必须符合下列标准: (一)财务工作 1、设置会计、出纳、资金管理等重要岗位职能，并配备相应人员， 具体财务人员管理要求参见财务管理模式报告。 2、根据《保险公司会计制度》和总公司的有关规定，建立本机构的 会计账册，按授权范围设置会计科目，明确收支结算方式，组织 核算流程。 3、会计工作人员负责对财务收支的监督管理和对会计事项的审核确 认等工作，严格执行国家财经政策和财会制度。 4、根据总公司会计工作标准，建立银行支票、发票及收据的购买、 使用和注销制度，配备现金收费和保管的安全设施。 5、建立会计档案整理与保管办法，落实保管场所并确保符合相关规 定。 (二)重要单证管理 1、设置单证管理等重要岗位和相应的岗位职责。 2、根据总公司重要单证管理办法，建立重要空白单证申请、领用、 核销、库存存放和清查等管理制度，配备专门的单证保管仓库。 (三)电子化建设 1、电脑人员及操作员配备齐全，具备基本操作技能，并操作熟练。 2、业务/财务等服务器、网络、终端、PC等电脑设备安装调试完毕。 3、采用标准业务处理流程，使用统一的代码体系标准。 4、具备健全的电脑制度，包括机房管理制度、硬件管理制度、操作 员管理制度、数据安全管理、网络安全管理等制度。 分支机构筹建工作完成后，保险公司向中国保监会提交开业申请报告，开业申请报告应包括:筹建工作完成情况、业务经营范围、机构负责人身份证明、办公场所及有关证明、计算机设备配置情况、内部机构设置及从业人员情况等。经保监会审核批准通过后，领取《经营保险业务许可证》。 2 分支机构的撤销 分支机构正常运作后，总公司定期根据管理报告 (至少每半年) 的实际情况与投资计划进行比较，如果在____期限内，实际投资业绩低于原定投资计划的____%，分支机构负责人必须向总公司提交投资执行分析报告及整改方案。如果执行整改____期限内，实际业绩仍然没有达到预期计划，则由总公司提出分支机构撤销通知，并上报中国保监会批准。 分支机构收到撤销通知后，应于____工作日内提交分支机构撤销处置方案，并与上报批准后执行。 3 管理手段 主要管理手段有三种:流程制度、管理报告、内部审计、业绩考核。 3.1 权限控制制度 流程制度得到有效实施的关键是建立合理健全的权限控制制度。总公司拟定相应的权限设置，并定期审核其可行性、适用性。同时，总公司根据分支公司业务发展的实际情况，以及业务风险的分析，进行必要的调整和更新。 权限设置表由总公司分管负责人及总公司总经理签署批准，并上报集团保险业务管理部备案。批准后的权限设置表下发各分支机构。 建立权限设置表时，首先根据公司整体业务的平均单笔交易金额、公司管理层次等因素决定标准业务控制权限表。重要业务控制权限标准表，请参见附件1(表一)。其次根据各个分公司业务量大小决定其审批等级。各级分公司控制权限表，请参见附件1(表二)。 3.2 管理报告 3.2.1 前线业务机构报告路线及频率 各分支机构市场开发、业务拓展部门、业务支持部门按照规定的内部管理报告格式，定期准备业务业绩报告，上报至上级管理机构和部门，层层汇总，并在总公司层次进行全面汇总后，再上报集团保险业务管理职能部门。各级分支公司职能部门编制的业务业绩报告应及时抄送本级管理层进行审阅，并出具书面的审阅意见。 该类业务业绩报告至少每月一次，并不得迟于规定的日期。 保险业务管理 总经理 (集团/总公司) 第4个工作日 业务支持 市场/产品开发 业务拓展/渠道管理 总经理 (分公司) 第3个工作日 业务支持 市场/产品开发 业务拓展/渠道管理 总经理 (中心支公司) 第2个工作日 业务支持 N/A 业务拓展/渠道管理 总经理 (支公司) 第1个工作日 N/A 业务支持 业务拓展/渠道管理 管理报告路线 行政汇报路线 3.2.2 前线业务综合管理报告路线及频率 前线业务综合管理报告以数字为主，既包括业务数据，又包括了财务数据，必须按照统一的定义、格式。具体内容见《内部管理报告流程手册》。 各级区域共享服务—财务中心应结合前线业务机构的业务数据，在每月月末关帐后，由指定的财务分析人员根据权限在财务系统中摘取相关的财务数据，按照规定的报告格式，进行比率计算和分析汇总，并上报集团财务共享中心，由集团共享服务—财务中心进行汇总和审核后，报集团和总公司管理层审阅。 前线业务管理报告至少每月一次，并不得迟于规定的日期。 保险业务管理 关帐日后3天 总经理 第4个工作日 (集团/总公司) 财务管理 市场/产品开发 业务拓展/渠道管理 业务支持 (财务中心) 3.2.3 主要报告 主要财务管理报告包括: - 经营利润分析报告(样本见附件3) - 成本中心分析报告(样本见附件4) - 预算与实际比较分析 (样本见附件5) 其他管理报告见管理报告流程手册。内部审计参见相关咨询报告。 4 经营业绩评比 分公司管理的要点之一是通过对分支机构的业绩进行考核，来达到管理控制的要求，以确保每个分支机构都在为实现公司战略发展目标而遵照公司制订的内部规章政策和标准操作流程进行运作。 4.1 业绩考核机构 1)由集团保险业务管理部门，产、寿总公司总经理室，以及其他有关部门(如 人事、财务)负责人成立考核委员会，负责对分公司经营管理的综合考核。 2)分公司依照同样办法对其辖区内下属分支机构的经营管理进行综合考核。评 比结果上报考核委员会批准。以下描述如无特别说明则产、寿均适用。 3)评定和考核工作每季度进行一次(目前每年进行一次，应适当调整)，其中 年末评定的结果，作为此年各分支机构的企业级别、福利待遇和授权标准的 变动调整依据。 4.2 等级评定 等级评定是指针对各分支机构的经营业务利润情况，结合综合管理水平等，以量化的指标进行评价打分，并在评定分值的基础上决定相应的排名和等级。 4.2.1 考核指标及权数 太保等级评定考核指标分为两大类。 指 标 权 重 , 偿付能力 , ___% 经营业绩 , 盈利能力 , ___% , 发展能力 , ___% , 经营质量 , ___% , 业务质量 , ___% , 资产质量 , ___% , 违规事项 , ___% 综合业绩 , 否决事项 , ___% , 客户满意度 , ___% , 员工满意度 , ___% 以上考核指标产、寿险均适用。 4.2.2 计算方法 1)指标计算方法和公式，由总公司业务管理部门提议，上报考核委员会审批; 2)计算方法和公式的统一定义，一旦规定，在有效期间内应保持不变。 3)对于业务前线分支机构，即利润中心的业绩考核，不会单一地按照财务的利 润率指标进行评定，而是会对影响利润的各种可控和不可控因素进行分类汇 总，参考精算指标，计算财务/业务比率，根据集团和总公司制订的各种业 绩考核指标进行评定打分，以对业务前线分支机构的业绩进行合理的考评。 其中经营业绩的具体说明和计算方法等要素请参见附件2(表一)、(表二)和附件3。 4.2.3 评定分值 根据业绩考核指标计算出的加权结果，为等级评定的初步分数。初步分数可以使用基准值法、插值法、划等法三种方式，得出评定分值。 1)基准值法即指定目标值，根据各分支机构实际分值与基准值的对比情况计算 单个指标的对应分值。 2)插值法即将分支机构考核指标实际分值按升序排列，以最低分值为0分，最 高分值为100分，以此为基础确定其他分值。 3)划等法即根据考核标准对各分支机构进行考评，分别评出优(100分)、良 (75分)、中(50分)、差(25分)、劣(0分)5级，再根据级次与分 值关系确定相应分值。 以上三种方法适用的考核指标参见附件2(表一)。 4)分值特别调整 , 对于存在严重违规违纪行为、发生重大经济案件、发生重大安全事故等 行径的业务前线分支机构，应按情节轻重、损失大小等作相应扣分或降 级处理。 , 对于经营业绩发生大幅下滑，在经营管理上出现严重问题的业务前线分 支机构，应按情节轻重、损失大小等作相应扣分或降级处理。 , 对于经营业绩表现突出，为集团或总公司做出突出贡献的分支机构，根 据实际情况采用加分或晋级等相应奖励处理。 , 上述调整须由考核委员会做出审批决定，并上报集团/总公司管理层。 )分值计算步骤 5 , 首先根据分支机构的实际比率计算值，按照相应的分值方法，得出各个 明细指标的分数，再乘以相应权数等到综合的分值。 6)期间评定和期末评定 , 期间评定每(季度)进行;年末进行加权汇总，形成期末评定分数。 4.3 等级评定步骤 1)分公司自评，包括分公司下属各分支机构，形成其下属分支机构的等级评 定，以及分公司整体的自我等级评定; 2)评定结果上报产、寿险总公司，由业务支持职能部门，对分公司整体的自我 评定进行初步审核，验证准确性和属实性，并形成等级评定建议，再上报考 核委员会审批; 3)考核委员会通过会议，对等级评定建议会审，并予以审批; 4)总公司将审批后的等级评定结果反馈给各分公司，作为实际考核的基准; 5)分公司根据审批后的等级评定结果，调整对其下属分支机构的等级评定和奖 励办法，并将评定奖励实施情况上报总公司考核委员会; 6)如果自我评定与最终评定的结果差异较大，分支公司可以反馈给总公司，进 行相应的跟进调查和协调。 5 奖励办法 5.1 等级划分 对于分公司的等级评定，按照各分公司在考核中评定的总分，从高到底进行排列，并按比例分为AAA级(10%)、AA级(20%)、A级(20%)、BBB级(20%)、BB级(20%)、B级(10%)6个档次。 5.2 绩效挂钩 根据等级评定结果调整各个分支机构的审批权限和奖励政策。其中: 等级 审批权限 奖励政策 带薪年休假 集体旅游 奖金 AAA 标准+ a% 标准+ Y天 地区 1 最高 AA 标准+ b% 标准+ Y天 地区 2 较高 A 标准+ c% 标准+ X天 地区 3 中等 BBB 标准+ d% 标准+ X天 地区 4 一般 BB 标准+ e% 标准 地区 5 低 B 标准+ f% 标准 地区 6 无 5.3 奖励细则说明 , 奖金不预先公布，根据全年集团、总公司经营业绩情况由集团、总公司决定 奖金总额，再依照等级计算。奖金政策应注意保密性。 , 业务前线分支机构的展业人员，即公司的营销人员的业绩考核方式有别于对 分支机构本身的考核方式。对展业人员的考核一般仍以保费收入为主要考核 指标，并根据短期出险率、骗保骗赔率、退保率，及续保率等指标等级进行 实际考核调整。有关个人的奖励办法一般也依据人员考核指标进行确定。 , 集体旅游由集团采购中心集中采购安排。 , 奖励政策可以为单一方式或组合方式，根据当年收益情况决定。 第五部分 后援支持(财务)分支机构管理办法 财务共享后援支持分支机构管理办法主要包括:人员管理和费用效率控制。 人员管理是指集团共享财务中心对区域共享中心所有财会人员的管理。由集团集中委派、统一管理、定期轮岗，并进行业绩考核、职业培训及职业发展计划的编制执行等。 费用控制包括两部分:可分摊费用的效率控制和不可分摊费用的绝对值控制。 详细建议参见财务人员职业生涯建议报告。 第六部分 特别分支机构管理 1 国内直接投资企业 太保直接投资的企业，如安泰、太保大学等，主要管理手段如下: - 被投资企业章程 - 定期财务报告和管理报告 - 董事会选举和会议 章程审议和董事会议由集团总经理、投资公关部门负责人及委派代表负责。定期财务报告和管理报告由集团共享财务中心负责。 2 海外分支机构 海外分支机构的管理方法参考产、寿险分支机构管理办法执行。主要区别为外汇风险控制。 外汇风险控制的范围: - 所持外汇货币的限额 (日常开支需要、必要的给付储备量) - 规定可兑换基准货币品种(如美金) - 货币套期保值政策和批准 第七部分 附件 附件1 业务控制权限标准表(表一) 按业务支持/业务拓展/渠道管理/产品开发分别设置 公司 职位 险种或类别 权限 备注 总公司 总经理 部门经理 „ 员工 分公司 总经理 部门经理 „ 员工 中心支公司 总经理 部门经理 „ 员工 支公司 总经理 部门经理 „ 员工 分/支公司权限等级(表二) 公司名称 等级 分公司1 分公司2 …… 中心支公司1 中心支公司2 …… 支公司1 支公司2 …… 注:总公司先根据各个分公司的业绩占总公司业绩的比重将分公司分成不同的等级分公司根据各个 中心支公司的业绩比重将中心支公司分成不同的等级中心支公司根据各个分公司的业绩比重将支公 司分成不同的等级 附件2 公司整体指标(表一 ) 一、经营业绩指标: 审阅管理层 寿险 权数 产险 权数 分值评定法 集团 总公司 分支公司 N/A 偿付能力 长期险保费收入增长率 基准法 (__ %) 短期险自留保费增长率 自留保费增长率 基准法 N/A 险种组合变化率 基准法 N/A 自留保费规模率 基准法 N/A 保费规模率 基准法 实际偿付能力额度变化率 实际偿付能力额度变化率 基准法 N/A 两年综合成本率 基准法 N/A 短期险两年赔付率 基准法 N/A 资金运用收益率 基准法 N/A 投资收益充足率 基准法 N/A 盈余缓解率 基准法 N/A 资产组合变化率 基准法 融资风险率 融资风险率 基准法 N/A 应收保费率 基准法 资产负债率 资产负债率 基准法 资产认可率 资产认可率 基准法 N/A 退保率 基准法 100% 100% 小计 小计 利润贡献率(产品) 利润贡献率(产品) 插值法 盈利能力 利润贡献率(渠道) 利润贡献率(渠道) 插值法 (__%) 利润贡献率(实体) 利润贡献率(实体) 插值法 利润增长率 利润增长率 插值法 投资报酬率 投资报酬率 基准法 投资资金贡献率 投资资金贡献率 基准法 100% 100% 小计 小计 审阅管理层 寿险 权数 产险 权数 分值评定法 集团 总公司 分支公司 保费收入增长率 保费收入增长率 基准法 发展能力 月人均标准保费 月人均保费收入 基准法 (__%) 月人均标准保费增长率 月人均保费增长率 基准法 市场占有率 市场占有率 基准法 市场占有增长率 市场占有增长率 基准法 新保业务市场占有率 新保业务市场占有率 基准法 新保业务市场占有增长数 新保业务市场占有增长率 基准法 100% 100% 小计 小计 未决赔款准备金充足率 未决赔款准备金充足率 插值法 经营水平 N/A 责任准备金充足率 插值法 (__ %) 保费收入计划完成率 保费收入计划完成率 插值法 利润计划完成率(分险种) 利润计划完成率(分险种) 插值法 分支机构投资预算达成率 分支机构投资预算达成率 插值法 N/A 追偿收入率 插值法 费用预算达成率 费用预算达成率 插值法 佣金支出率 手续费支出率 插值法 展业费用支出率 展业费用支出率 插值法 综合结案率 综合结案率 基准法 100% 100% 小计 小计 业务质量 综合赔付率 综合赔付率 基准法 (__ %) 赔付支出增长率 赔付支出增长率 基准法 分险种退保率 分险种退保率 基准法 保单续签率 保单续签率 基准法 续期保费达成率(按保费) 续期保费达成率(按保费) 基准法 核保通过率 核保通过率 划等法 N/A 保单失效率 划等法 100% 100% 小计 小计 资产质量资产利润率 资产利润率 插值法 (__%) 资产收益率 资产收益率 插值法 审阅管理层 寿险 权数 产险 权数 分值评定法 集团 总公司 分支公司 速动比率 速动比率 插值法 N/A 应收保费周转率 插值法 N/A 应收保费帐龄 基准法 N/A 保费收现率 插值法 风险资产清收率 风险资产清收率 基准法 资金上划率 资金上划率 基准法 100% 100% 小计 小计 二、综合业绩指标: 审阅管理层 寿险 权数 产险 权数 分值评定法 集团 总公司 分支公司 违规事项 违规事项次数 违规事项次数 基准法 (__ %) 违规事项严重程度 违规事项严重程度 基准法 违规事项罚款总额 违规事项罚款总额 基准法 100% 100% 小计 小计 否决事项 否决事项次数 否决事项次数 基准法 (__ %) 否决事项严重程度 否决事项严重程度 基准法 否决事项罚款总额 否决事项罚款总额 基准法 100% 100% 小计 小计 客户满意度 客户投诉次数 客户投诉次数 基准法 (__ %) 客户服务问卷调查满意率 客户服务问卷调查满意率 基准法 客户褒扬次数 客户褒扬次数 基准法 100% 100% 小计 小计 员工满意度 员工问卷调查满意率 员工问卷调查满意率 基准法 (__ %) 员工培训问卷调查满意率 员工培训问卷调查满意率 基准法 100% 100% 小计 小计 公司整体指标计算公式(表二 ) 一、经营业绩指标: 审阅管理层 寿险 产险 计算方法 集团 总公司 分支公司 N/A 偿付能力 长期险保费收入增长率 (本年长期险保费收入 – 上年长期险保费收入)/上年长期险保 (__ %) 费收入 * 100% 短期险自留保费增长率 自留保费增长率 (本年自留保费 – 上年自留保费)/上年自留保费 * 100% N/A 险种组合变化率 各类险种保费收入的占比变动的绝对值之和 / 险种类别数 * 100% N/A 自留保费规模率 自留保费 / (实收资本 + 公积金)* 100% N/A 保费规模率 (保费收入 + 分保费收入)/(认可资产 – 认可负债)*100% 实际偿付能力额度变化率 实际偿付能力额度变化率 (本年实际偿付能力额度 – 上年实际偿付能力额度)/ 上年 实际偿付能力额度 * 100% N/A 两年综合成本率 两年费用率 + 两年赔付率 – 两年投资收益率 N/A 短期险两年赔付率 (本年和上年的赔款支出之和 + 本年和上年的分保赔款支出 之和 + 本年和上年的未决赔款准备金提转差之和 – 本年和上 年的追偿款收入之和)/(本年和上年的短期险自留保费之和 – 本年和上年的短期险未到期责任准备金提转差之和)* 100% N/A 资金运用收益率 资金运用净收益 / 本年现金和投资资产平均余额 * 100% N/A 投资收益充足率 资金运用净收益 / 有效寿险和长期健康险业务定价要求的投 资收益 * 100% N/A 盈余缓解率 (摊回分保费用 – 分保费用支出)/(认可资产 – 认可负债) *100% N/A 资产组合变化率 现金和投资资产中各项目净认可价值的占比变动的绝对值之 和 / 现金和投资资产的项目种类数 * 100% 融资风险率 融资风险率 卖出回购证券 /(实收资本 + 公积金)* 100% N/A 应收保费率 (应收保费 + 应收分保费)/(保费收入 + 分保费收入)* 100% 资产负债率 资产负债率 认可负债 / 认可资产 * 100% 资产认可率 资产认可率 资产净认可价值 / 资产帐面价值 * 100% N/A 退保率 退保金 / (上年末长期险责任准备金 + 本年长期险保费收 入)* 100% 小计 小计 审阅管理层 寿险 产险 计算方法 集团 总公司 分支公司 盈利能力利润贡献率 (产品) 利润贡献率 (产品) 营业利润/营业收入 * 100%(产品) (__%) 利润贡献率 (渠道) 利润贡献率 (渠道) 营业利润/营业收入 * 100%(渠道) 利润贡献率 (实体) 利润贡献率 (实体) 营业利润/营业收入 * 100%(实体) 利润增长率 利润增长率 (本期营业利润-上期营业利润)/上期营业利润 * 100% 投资报酬率 投资报酬率 营业利润/营运资本 * 100%(分支公司) 投资资金贡献率 投资资金贡献率 投资利润/投资成本 * 100% 小计 发展能力保费收入增长率 保费收入增长率 (本期保费收入-上期保费收入)/上期保费收入 * 100% (__%) 月人均标准保费 月人均标准保费 保费收入/业务员人数 * 100% 月人均标准保费增长率 月人均标准保费增长率 (本期人均标准保费-上期人均标准保费)/上期人均标准保费 市场占有率 市场占有率 本公司保费收入额/本地市场保费收入总额 * 100% 市场占有增长率 市场占有增长率 (本期市场占有率-上期市场占有率)/上期市场占有率 * 100% 新保业务市场占有率 新保业务市场占有率 本公司新增业务保费收入额 / 本地市场新增业务保费收入总 额 * 100% 新保业务市场占有增长数 新保业务市场占有增长率 (本期新保市场占有率-上期新保市场占有率)/上期新保市场 占有率 * 100% 小计 经营质量未决赔款准备金充足率 未决赔款准备金充足率 上期准备金计提数/本期赔款支出 * 100% (__ %) N/A 责任准备金充足率 实际责任准备金计提数/理论责任准备金 * 100% 保费收入计划完成率 保费收入计划完成率 实际保费/计划保费收入 * 100% 利润计划完成率(分险种) 利润计划完成率(分险种) 实际营业利润/计划营业利润 * 100%(分险种) 分支机构投资预算达成率 分支机构投资预算达成率 实际投资利润/预算投资利润 * 100%(分支机构) N/A 追偿收入率 追偿收入/理赔支出 * 100% 费用预算达成率 费用预算达成率 实际费用/预算费用 * 100% 佣金支出率 手续费支出率 佣金 / 手续费支出总额/保费收入* 100%(月度/季度/年度) 展业费用支出率 展业费用支出率 展业费用支出总额/保费收入 * 100%(月度/季度/年度) 综合结案率 综合结案率 结案的数量/ 立案的数量 * 100% 小计 审阅管理层 寿险 产险 计算方法 集团 总公司 分支公司 业务质量综合赔付率 综合赔付率 (本期实际赔付支出-期初未决赔款准备金+期末未决赔款 (__ %) 准备金+分保赔款支出-摊回分保赔款)/ (期初未到期准备金 +本年保费收入-期末未到期准备金+本年再保险保费收入-本 年再保险费支出) * 100% (月度/季度/会计年度) 赔付支出增长率 赔付支出增长率 (本期赔付支出-上期赔付支出) / 上期赔付支出 * 100%(季 度/年度 ) 分险种退保率 分险种退保率 当期(撤)退保保单保险金额 / 期初有效保单总保险金额 * 100%(月度/季度/会计年度) 保单续签率 保单续签率 续签的保单件数/总保单件数 * 100% 续期保费达成率(按保费) 续期保费达成率(按保 (前第14或第26个月当月所售保单在本月实收第一或 费) 第二季度保费)/ (前第14或第26个月当月所售保单的 年保费)* 100%(会计年度) 核保通过率 核保通过率 核保通过件数/投保单件数 * 100% N/A 保单失效率 [(失效、退保金额+减保金额)-(复效+增保额)] / 年初 累计有效保额 * 100%(月度/季度/会计年度) 小计 资产质量资产利润率 资产利润率 营业利润/资产平均余额 * 100% (__%) 资产收益率 资产收益率 {净收入+[利息支出x(1-税率)]}/平均资产总值 * 100% 速动比率 速动比率 流动资产/流动负债 N/A 应收保费周转率 保费收入/应收保费平均余额 N/A 应收保费帐龄 应收保费按1-30，30-90，90-180，180-360及超过360天分 析或按超过责任期和责任期内划分 N/A 保费收现率 1-(应收保费/保费收入)* 100% 风险资产清收率 风险资产清收率 本期清收风险资产额/风险资产总额 * 100% 资金上划率 资金上划率 资金上划额/保费收入 * 100% 小计 二、综合业绩指标: 审阅管理层 寿险 产险 计算方法 集团 总公司 分支公司 违规事项 违规事项次数 违规事项次数 一定期间的公司规定范围内的违规事项次数 审阅管理层 寿险 产险 计算方法 集团 总公司 分支公司 (__ %) 违规事项严重程度 违规事项严重程度 按照公司规定的违规事项严重程度等级和损失金额评定 违规事项罚款总额 违规事项罚款总额 按照公司规定，因违规事项而被罚款的总金额 小计 小计 否决事项 否决事项次数 否决事项次数 一定期间的公司规定范围内的否决事项次数 (__ %) 否决事项严重程度 否决事项严重程度 按照公司规定的否决事项严重程度等级和损失金额评定 否决事项罚款总额 否决事项罚款总额 按照公司规定，因否决事项而被罚款的总金额 小计 小计 客户满意度 客户投诉次数 客户投诉次数 一定期间内收到客户各种投诉案件的次数 (__ %) 客户服务问卷调查满意率 客户服务问卷调查满意率 一定期间内对一定数量的客户做问卷调查后的满意度结果 客户褒扬次数 客户褒扬次数 一定期间内受到客户各种褒扬的次数 小计 小计 员工满意度 员工问卷调查满意率 员工问卷调查满意率 一定期间内对一定数量的员工做问卷调查后的满意度结果 (__ %) 员工培训问卷调查满意率 员工培训问卷调查满意率 对参加公司各类培训的员工做问卷调查后的满意度结果 小计 小计 附件3 经营利润表 按业务线划分 合并 集团 产险总公司 寿险总公司 产险业务 寿险业务 500,000 - - - 200,000 300,000 保费收入 减:变动成本 180,000 - - - 60,000 120,000 保费变动成本 50,000 - - - 20,000 30,000 其它变动成本 230,000 - 80,000 150,000 总变动成本 270,000 - - - 120,000 150,000 边际贡献 187,000 38,000 13,700 25,300 57,000 53,000 减:直接固定成本 - - 30,000 - 10,000 - 20,000 23,000 37,000 直接固定成本分摊 83,000 - 8,000 - 3,700 - 5,300 40,000 60,000 分业务线边际贡献 17,000 8,000 3,700 5,300 减:不可分摊固定成本 66,000 0 0 0 净营业收入/成本 按产品划分 产险业务 车险 水险 企财险 200,000 125,000 40,000 35,000 保费收入 减:变动成本 60,000 40,000 10,000 10,000 保费变动成本 20,000 15,000 2,000 3,000 其它变动成本 80,000 55,000 12,000 13,000 总变动成本 120,000 70,000 20,000 30,000 边际贡献 70,000 40,000 12,000 18,000 减:直接固定成本 50,000 30,000 8,000 12,000 分产品边际贡献 10,000 减:不可分摊固定成本 40,000 净营业收入 按业务渠道划分 车险 自营 中介 125,000 100,000 25,000 保费收入 减:变动成本 40,000 32,000 8,000 保费变动成本 15,000 5,000 10,000 其它变动成本 55,000 37,000 18,000 总变动成本 70,000 63,000 7,000 边际贡献 25,000 15,000 10,000 减:直接固定成本 45,000 48,000 - 3,000 分业务渠道边际贡献 15,000 减:不可分摊固定成本 30,000 净营业收入 附件4 共享服务中心费用归集和分摊: 共享服务中心固定资产财务中心 采购中心 其它共享 管理中心 (合计) 共享服务中心费用: 固定成本: -租金 61,000 20,000 15,000 16,000 10,000 -折旧 53,000 14,000 18,000 11,000 10,000 -工资 57,000 15,000 18,000 13,000 11,000 -办公费用 60,000 20,000 18,000 12,000 10,000 -其它固定成本 25,000 9,000 4,000 3,000 9,000 固定成本合计 (1) 256,000 78,000 73,000 55,000 50,000 变动成本: -差旅费 65,000 12,000 25,000 18,000 10,000 -其它变动成本 30,000 8,000 7,000 9,000 6,000 变动成本合计 (2) 95,000 20,000 32,000 27,000 16,000 共享服务中心费用合计 (3)=(1)+(2) 351,000 98,000 105,000 82,000 66,000 分摊机构及部门 分摊比例/参数 分摊费用 __% 财务中心 - __% 采购管理中心 2,000 __% 固定资产管理中心 3,000 __% 其它共享服务中心 4,000 __% 分支机构1 5,000 __% 分支机构2 6,000 __% 分支机构3 5,500 __% 分支机构4 6,500 __% 分支机构5 9,000 __% 分支机构6 11,000 __% 分支机构7 5,400 __% 分支机构8 8,000 __% 分支机构9 9,000 __% 分支机构10 10,000 __% …… 13,600 100% 合计 98,000 注:共享服务中心费用由财务系统自动从该区域财务中心所属分支机构的计财部费用中摘取。 附件5 以经营利润表项目为依据的主要业绩考核指标: 寿险 产险 收入/成本项目 明细会计科目 分支机构相关KPI 明细会计科目 分支机构相关KPI 保费收入 长期险保费收入增长率 新保收入 保费收入 保费规模率 保费收入增长率 应收保费率 月人均标准保费 保费收入增长率 月人均标准保费增长率 月人均标准保费 市场占有率 月人均标准保费增长率 市场占有增长率 市场占有率 新保业务市场占有率 市场占有增长率 新保业务市场占有增长数 新保业务市场占有率 保费收入计划完成率 新保业务市场占有增长率 - 应收保费周转率 - 保费收现率 - 应收保费帐龄 保费收入计划完成率 - 长期险保费收入增长率 续保 追偿款收入 追偿收入率 保费收入增长率 - 月人均标准保费 - 月人均标准保费增长率 - 市场占有率 - 市场占有增长率 - 保费收入计划完成率 - 分保费收入 (主要由集团/总公司决定) 分保费收入 (主要由集团/总公司决定) 合计 减:变动成本 赔款支出 短期险两年赔付率 赔款支出 两年综合成本率 未决赔款准备金充足率 未决赔款准备金充足率 综合赔付率 综合赔付率 赔付支出增长率 赔付支出增长率 - 保单给付 - - 摊回分保赔款 (主要由集团/总公司决定) 摊回分保赔款 (主要由集团/总公司决定) 摊回分保费用 (主要由集团/总公司决定) 摊回分保费用 (主要由集团/总公司决定) 分出保费 (主要由集团/总公司决定) 分出保费 (主要由集团/总公司决定) 分保赔款支出 (主要由集团/总公司决定) 分保赔款支出 (主要由集团/总公司决定) 分保费用支出 (主要由集团/总公司决定) 分保费用支出 (主要由集团/总公司决定) 退保金 分险种退保率 - - 手续费支出 手续费支出率 手续费支出 手续费支出率 佣金支出 佣金支出率 佣金支出 佣金支出率 未决赔款准备金充足率 提存各项准备金 提存各项准备金 未决赔款准备金充足率 责任准备金充足率 - 转回各项准备金 转回各项准备金 - - 营业税金及附加 营业税金及附加 - - 寿险 产险 收入/成本项目 明细会计科目 分支机构相关KPI 明细会计科目 分支机构相关KPI 营业费用(可变项目) 费用预算达成率 营业费用(可变项目) 费用预算达成率 展业费用支出率 展业费用支出率 合计 边际贡献 减:直接固定成本 营业费用(固定项目) 费用预算达成率 营业费用(固定项目) 费用预算达成率 摊入固定成本 共享服务中心费用 费用预算达成率 共享服务中心费用 费用预算达成率 分业务线边际贡献 减:不可分摊固定成本 费用预算达成率 费用预算达成率 利润贡献率 (产品)/(渠利润贡献率 (产品)/(渠净营业收入/成本 道) 道) 利润增长率 利润增长率 利润计划完成率(分险种) 利润计划完成率(分险种) 附件6 预算与实际比较分析 预算 实际 方差 总经理 职能中心: X X X 总经理的业绩考核报告客户服务负责人 26,000 29,000 3,000U 汇总了各个职能部门的两核中心负责人 X X X 业绩;通过方差分析，财务中心负责人 X X X 管理人员可以选择需要采购中心负责人 X X X 花时间关注的职能部门 业务管理负责人 54,000 61,000 3,000U 预算 实际 方差 两核中心负责人 职能部门: X X X 各个职能中心负责人的核保 11,000 12,500 1,500U 业绩报告包括了中心内核赔 X X X 各部门的业绩，最终的内勤 26,000 29,000 3,000U 总额汇总到上级管理层 预算 实际 方差 核赔负责人 职能分工: 5,000 5,800 800U 各个职能部门负责人的定损 X X X 业绩报告汇总了部门内理算 X X X 各职能负责人的业绩，给付 X X X 最终的总额汇总到上级追偿 11,000 12,500 1,500U 管理人员 预算 实际 方差 定损负责人 变动成本: X X X 对各职能负责人进行直直接人工 X X X 接业绩考核，其最终总直接费用 5,000 5,800 800U 额汇总到上级管理人员