资金预算管理

资金预算管理 浅析如何加强企业资金预算管理 【摘 要】 资金的预算管理是资金管理的核心内容。如何科学地使用资金，发挥资金的最大效益，是摆在广大财务人员面前的首要课题。本文从科学的资金预算管理方法出发，探讨如何加强资金的预算管理，提高企业经济效益。 资金运动是企业的“血液循环”系统，“血液循环”是否畅通，无疑是关系企业“生命”的问题。因此资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。 一、资金预算管理的现状 (一)资金预算管理的基本方针 资金预算管理是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成:1.资金预算分为年度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定资金使用，综合平衡和编制单位的资金总预算。年度预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。(BPO方法)结合年度预算、月度预算、零基预算、利润预算、绩效预算、项目各个阶段、预算方法的选择，最终选择出一个符合BPO行业的预算编制方法(或者基本思路)固定预算与弹性预算(公式法、列表法) 增量预算与零基预算 定期预算与滚动预算 各个方法的定义 零基预算 2.预算调整及执行跟踪管理。即在资金预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化时，如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时，需要对资金预算进行调整或追加。由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、审批制度。预算必须是最新调整过的预算，以统一口径，做到及时跟踪经营情况的变化。资金流量执行的跟踪管理是在月度执行预算交给资金管理部门后对各部门用款进行监控的重要步骤。(BPO方法)预算调整方法，结合项目流程进行跟踪 预算调整超链接 项目跟踪超链接 3.对资金预算管理的监督考核是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系，由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及年度进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。 (BPO方法)绩效考核超链接 (二)资金预算管理的实际运行 为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门年度资金预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周，使预算在不断的变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和可操作性。要求各部门上报资金(按季、月、旬、周)，据此对各部门的日常现金流量进行统筹安排、动态控制，并对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。 (BPO方法)现金流量分析1 2 3 4 (三)实际运行中存在的问题 目前的实际工作中，缺乏资金管理意识，虽然对资金的重要性都认同，但是，仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的使用和分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，致使现金预算误差率较大。按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，如何以全面预算管理为基础，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增强预见性(BPO方法)，减少盲目性，加强资金的预算管理，提高企业经济效益是我们面临的重大课题。 二、资金预算管理的问题分析 对以往的资金预算管理工作进行分析，不难发现，应重点解决以下问题:第一，核实资金需要量，降低资金占有率;第二，为资金筹措的数量和动态控制提供依据;第三，加强资金管理的责任制。本着对这三个问题的考虑，笔者认为应该将核定资金需要量和现金预算有机结合起来。为此，应正确认识核定资金需要量和现金预算的不同功能，并创造条件实现二者的结合。 (一)核定资金需要量和现金预算的比较与分析 1.预算的基本作用不同。我国在长期的企业管理实践中实行的核定资金需要量(过去称为“核定流动资金定额”)是通过测算企业流动资金占用总额来计算企业某一项流动资金定额的。企业为了强化自身的资金预算管理必须主动积极地实施资金需要量的核定。在资金的预算管理问题上，对传统核定资金需要量方法应该继续加以巩固、提高。 现金预算的作用表现在:首先，可以揭示出现金过剩或现金短缺的时期，使财务管理部门能够将暂时过剩的现金转入投资或在显露短缺时期到来之前安排筹资。其次，可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力。再次，可以区分可延期支出和不可延期支出。最后，可以对其它财务计划提出建议。通过编制现金预算可以有效地预计未来的现金流量，从容地筹集资金，是现金收支动态管理的一种有效方法。 2.预算的直接目的不同。核定资金需要量是指确定为完成计划期的生产经营任务所必需的资金需要量，它包括目前已经有的占用量和需要增加或减少的占用量的确定，其直接目的是揭示目前占用量与必要占用量之间的差异，为筹集资金提供依据，而现金预算是指确定计划期生产经营任务所带来的现金收入量和现金支出量，其目的在更大的程度上表现为平衡各期现金收支，量力而行。 3.资金的时间不同。现金预算是强化现金收支管理的一个十分强烈的动态管理概念，是一个“发生额”概念，任何实际的现金收支脱离预算在时间上的差异都将会给现金管理造成极大的困难;而资金需要量的核定则基本上是确定一个静态指标，是一个“余额”概念，它通过年初的核定工作，要求各单位在年度内各期基本上保持这一占用量。 4.预算编制期间不同。核定资金需要量一般是以一个年度为周期;而现金预算则是以一个年度为总的预算期，以一个月度为基本预算期，进行统筹安排、合理分解。 (二)核定资金需要量与现金预算的有机结合 要实现二者的有机结合，必须以每年年初的资金需要量核定为基本步骤，确定年度内企业和企业内部各单位合理的资金占用量及年度内的资金紧缺量，以此资金余缺量作为年度内筹集资金的基本依据，然后，根据年度内各期的现金收支情况确定各期的现金预算。 将核定资金需要量和现金预算有机结合起来的资金预算管理方法有两个优点:一是各期现金预算的编制不仅考虑了各期的现金收支情况，而且考虑了资金占用，加强了对现金的收支管理和资金占用量的有效控制，这是资金管理中必须同时并重的两点基本要求。二是各期现金预算和资金需要量的核定能够相互促进，相互协调，相互调整。即:各期现金收支必须符合资金占用标准，若不符合，应调整各期收账政策以及成本费用支出预算;资金占用量必须适应于各期现金预算，若不适应，应修订资金占用量标准。 三、大力推广零基预算是解决资金预算管理问题的好方法 企业在编制经营预算时，由于各种特定需要，除了组织全面预算外，还可以针对生产经营活动中的某项具体内容，按照其方法来编制预算。在诸多预算方法中，零基预算是相对较 为独特的一种资金预算管理方法，它能够针对企业预算中不必要的浪费，解决预算增加容易、减少困难的难题，从而将企业的有限资源进行重点分配、及时改进预算策略。 (一)零基预算的特点及其与其他预算方法的比较 零基预算就是“以零为基础编制的计划与预算”的简称，它的基本思想是在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小。它和其他预算方法相比较有以下几点不同: 1.出发点不同。传统预算法以现有费用开支数为基础，在现有预算的基础上根据具体情况作增减。零基预算量以零为基点，根据预测的未来业务量和费用额、收益率来确定各种预算水平。 2.传统预算调整法着重从预算金额角度考虑问题，先大概确定预算基数，分析业务活动是为了对之适量增减。零基预算从业务角度考虑问题，按照企业各部门工作的重要程度预算资金，强调为什么开展某项业务。 3. 传统预算调整法对新增加的业务活动，一般只单独考虑新增加业务本身的问题，没有与预算的其他业务进行比较，往往预算总额不增加，新业务就不能开展。零基预算把原有业务活动和增加业务活动都看成是整体的一部分，根据整体利益原则，确定新老业务的重要程度，分配预算资金。零基预算编制时，削减原有业务和增添新业务是经常发生的正常情况。 (二)零基预算的方法步骤 1.提出预算目标。在编制预算以前，要根据长远规划，结合市场调查和本企业实际情况，提出当年总体目标和预算设想，并对各个业务部门提出具体要求，在充分酝酿讨论的基础上，提出必需安排的预算项目，并说明其性质、目的，同时，以零为基础，详细提出各预算项目所需要的开支或费用。 2.对所提方案进行成本效益分析。将全部提出的费用项目分为必须足额支出的费用项目和可以增减费用额的费用项目，对每一个可以增减费用额的费用项目进行成本效益分析，以其所得和所耗费进行计算对比结果来评价该预算项目的经济效益，按照成本效益率排列所有预算项目的先后次序，权衡轻重，决定所余。 (BPO分析方法) 3.对方案评定等级分配资金、落实预算。企业所属各个预算单位的全部方案需要综合审查，并对各个预算单位所提方案进行分类排列，确定等级次序。一般来说凡属于生产正常必需的项目以及制度合同规定的项目，这些必须足额支出的费用项目应划入第一类，属于必要项目。凡是对于提高质量、增加产量、降低成本、增加收入有关的项目，应列入第二类，属于需要项目，应给予优先安排。凡是效果不太显著又不影响正常工作开展的项目列为第三类，属于合理项目，应尽可能地安排。根据各个项目分类排队以后，结合企业可供动用的资金来源，将企业可动用的资金在各有关项目之间进行合理分配，并编制零基预算表。 通过上述对比与分析，可以看出零基预算具有以下优点:一是促使各部门根据预算精打细算，量力而行，提高资金使用效果，特别是通过成本效益分析能使各项工作安排更加讲究实效;二是按照可以动用的财力资源数额，结合项目性质特点和重要程度进行安排，能保证资金使用更加合理;三是根据各种方案安排，使预算同业务活动结合得更好，同时具体工作目标为各部门的生产经营活动提供了依据，也为企业评价全部门的工作效益提供了客观标准。通过分析实际和预算的差异，促使各部门克服不足、巩固成绩，从而保证企业经营目标的实现。 总之，加强和改善企业资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作水平上台阶的重要环节。只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。 浅析加强部门预算管理,保证预算资金安全使用 来源:中国论文下载中心 [ 12-01-05 10:10:00 ] 作者:梅华 编辑:studa090420 【论文关键词】部门预算管理编制 预算执行 资金安全 【论文摘要】本文从部门预算管理的基本原则、部门预算编制、部门预算执行等方面入手强调加强部门预算管理，保证预算资金安全使用的重要性和必要性。 部门预算是编制政府预算的一种制度和方法，由政府各个部门编制，反映政府各部门所有收入和支出情况的政府预算。部门预算的实施，严格了预算管理，增加了预算资金的透明度，是当前财政改革的重要内容。部门预算管理涉及的环节很多，下面仅从部门预算编制和预算执行两个最为重要的环节进行概述。 一、预算管理的基本原则 (一)综合预算，收支平衡，所有收支都要编入预算统一管理，统筹安排，量入为出，不编赤字预算。 (二)合法真实，公平透明。编制预算要遵守国家法律、法规、财务规章制度，测算方法科学合理、收支数据真实可靠;预算安排要及时、细化，具体落实到预算单位和项目;基本支出逐步实行“定员定额”管理。 (三)统一管理，分级负责。各单位预算在单位负责人的统一领导下，实行财务部门归口管理，相关部门分工、协作配合。各单位对本单位预算的真实性、合法性、准确性和完整性负责;主管单位对下一级单位的预算管理负监管责任。 (四)严肃纪律，追踪问效。各单位要严格按批复的预算执行，并实行预算责任追究制度，对预算的执行过程和完成结果进行追踪问效，不断提高资金使用效益。 二、科学合理编制部门预算 (一)预算编制的准备工作 1、组织开展与预算管理相关的法律、法规以及财政、财务规章制度、政府预算收支科目、各专项经费管理办法的学习和研究，完善单位内部预算，规范预算管理机制。 2、根据国务院、财政部和主管单位对年度预算编制工作的方针、政策和工作布置，结合本单位的实际情况，组织业务培训，具体布置本单位预算编制工作。 3、分析单位财务收支和工作任务等情况，根据有关政策、制度规定的开支范围和开支标准，按基本支出的内容，测算人员经费和日常公用经费定额。 4、制定本单位事业发展计划，提出项目规划，对项目开展前瞻性研究、科学论证，经遴选排序，建立和完善预算项目库并实行滚动管理。 5、结合上年预算执行情况，分析财务收支、业务活动和有关变化，找出影响本期预算的有关因素，以及年度工作计划对预算的要求，预测总体收支规模，提出预算支出的重点与安排建议。 (二)部门预算编制的方法 1、收入预算的编制 在预测收入预算时，应本着科学、合理的原则，遵循项目合法合规、内容全面完整、数字真实准确的总体要求。 2、支出预算编制 (1)基本支出预算编制的主要内容 基本支出预算编制的内容包括人员经费和日常公用经费两部分。 人员经费支出应按照国家政策规定的工资、津贴、补贴等标准和适用范围，依据经批准的编制内实有人数及人员结构等情况，按规定逐项计算编列。 日常公用经费支出按预算支出科目逐项测算、编列。有支出定额标准的，按定额标准计算编列，没有支出定额标准的，可结合有关规定和实际情况测算编列。 基本支出预算逐步按“定员定额”编制。 基本支出定员定额标准应当依据国家有关的方针政策，财力状况，社会物价水平及单位的业务性质、工作量、人员资产等数据资料，以人或实物资产为测算对象，确定的单位各定额项目的定额标准。 (2)项目支出预算编制 项目单位内部各部门根据实际工作需要提出新项目建议，经商财务部门和其他相关部门同意，报单位负责人或授权负责人批准。重大项目应经单位领导班子集体决策。 对于单位同意立项的项目，单位应确定项目负责人，由负责人组织进行可行性论证，明确项目预期总目标、阶段性目标及预期绩效目标。对项目实施的必要性、可行性，实施条件、项目工作内容和相应的技术要求、项目进度、经费需求等进行充分论证。项目负责人应在可行性分析的基础上，编制项目申报文本，文本的内容要真实、准确、完整。 项目经费测算应以国家有关规章制度和开支标准、定额为依据，根据项目的工作内容，逐项测算所需的费用，形成项目总体预算。没有开支标准和定额的，可参照合理的市场相关价格。对于数额较大或专业技术复杂的新增项目，应组织专家评审。项目评审必须出具项目评审报告，并出具明确意见。 在上报项目预算前，应进行全面的内部审核和重点复核，重点复核的内容包括:项目预算申报材料的完整性、有效性，项目目标、工作内容描述的准确性，项目预算的合理性等。 三、部门预算执行，是各单位资金管理和核算的中心工作，也是各级财政、审计部门历年检查监督的重点 为更有效保障预算资金的安全，在部门预算执行环节应注意以下几点:(1)单位部门预算在单位负责人统一领导下，由财务部门组织执行。(2)预算年度开始后，预算草案批复前，结合预算草案，参照上一年同期的预算支出情况申请、安排支出。预算草案批复后，严格按照批复的预算执行。(3)按收入的来源渠道不同，正确区分收入类别，确保各项预算收入及时、足额实现，并依法按预算批复的经费科目、内容和程序等及时入账，不隐瞒、坐支。(4)严格执行批复的支出预算和规定的财务开支标准，建立健全资金的申请、拨付与使用管理制度，严格控制预算支出，努力提高资金使用效益。(5)单位所有经济合同应由财务部门审核，审核的主要内容是:合同内容是否符合国家和部门有关财经法律法规、规章;合同收支是否符合年度预算;合同内容是否有可能对本单位未来经济利益造成重大不利影响等。(6)严格遵守各项预算资金的使用管理及核算制度、办法规定。按规定的程序，办理各项支出，加强资金流转各环节的财务监督。(7)按照政府采购法律法规的规定和批复的政府采购预算，开展政府采购工作。(8)加强预算执行情况的总结与分析，对预算执行中发现的问题及时提出处理意见或改进措施。 为了更好的加强部门预算管理，各单位应当更加科学合理地编制部门预算，进一步加强 预算执行的全过程监控，规范预算执行工作，确保预算资金安全和项目效益，促进各项事业的不断深入发展。 参考文献: [1]中华人民共和国预算法. [2]中央本级基本支出预算管理办法(试行). [3]中央本级项目支出预算管理办法(试行). [4]上海会计学院.2010高级会计实务科目考试辅导用书精讲[M].大连出版社. 回顾高校预算管理改革引入绩效预算管理模型 来源:中国论文下载中心 [ 11-09-27 09:14:00 ] 作者:王娜 编辑:studa110711 预算管理是高校财务管理的一个重要组成部分，是高校财务制度改革的一项重要内容。高校预算管理是利用预算对高校内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调高校的办学活动，完成既定的办学目标。但是随着高等教育管理体制改革的深化，高校办学规模迅速扩大，办学层次逐步加深，资金的流量迅速增加，高校办学效益越来越被重视，经济效益地位也日益突出。传统的预算管理模式已经解决不了目前高校普遍存在的教育经费使用资金投入与产出不相符，资金使用效益不高等问题了。所以目前我国高校急切需要一套科学合理的预算制度来对高校有限的资源进行合理配置，形成以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模式，用以提高资金利用效率，实现预算管理与绩效管理的有效整合。 一、回顾高校预算模式的变革 伴随着我国预算决策过程由功能预算决策过程向部门预算决策过程的转变，财政预算编制模式也经历了由传统渐进式基数加增长预算模式向现代零基预算模式的转变。高校预算管理的改革也得到了广大学者、专家的关注。 (一)基数加增长预算编制方法 以往高校编制预算大多使用的是增量预算法，即基数加增长的编制方法，以过去水平为基数，综合考虑经济社会发展速度与各项增支因素，在做适当增减的基础上形成新的预算。这种预算编制模式，操作简便、延续性强，工作效率高，财政部门拥有较大的自主权，预算编制成本低。但其存在的问题是这种编制方法实际上是在认定过去是合理的、正确的前提下，无需改进，沿袭下去的。可是往往基数本身很难说明其具有合理性，很可能使偶然性收入或原来不合理的支出继续存在，造成预算的浪费或是不足。因此，这种增量预算模式便伴随着预算管理过程的改革而逐渐由零基预算所替代。 (二)零基预算编制方法 零基预算其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，是指部门或单位在编制年度预算时，不以上一年度的预算安排为依据，而是一切从“零”开始，按照一定的标准重新审查和评价预期安排的各个项目，并根据效率优先的原则对项目进行排序，最后结合事业发展的需 要和财力的可能作出预算决定，以此为基础编制预算。此预算编制方法是由20世纪60年代美国皮特，A.菲瑞在得克萨斯仪器公司创立。70年代首先在美国被引人政府预算，80年代以来，这一新方法在世界各国获得广泛应用。、2000年起我国高校财务预算编制开始采用零基预算法。 与增量预算编制方法相比，零基预算法虽然具有:能合理、有效地进行资源配置;考虑项目的重要性及子项目之间的平衡关系，能够按照重要级别进行优先筛选;有利于提高员工的积极性和创造性;有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性;有利于提高预算编制科学性等。但是由于我国正处于经济的转型期，单纯使用零基预算方法在我国高校中存在许多不足。 二、引入绩效预算的必要性 正是由于传统的预算编制方法、管理方法中存在许多问题。已经无法满足高校办学规模不断扩大，资金来源渠道多元化，竞争越来越激烈的现状，那么将绩效预算引入高校是很好的尝试。采用新的预算编制方法，改变原有只重视费用支出，不重视费用支出使用效益的局面，使资金的支出结构更加合理，资源配置更有效率。 (一)传统预算管理存在的问题 1.传统预算编制方法不够科学合理、资金使用效率不高。长期以来，大部分高校一般都沿用“增量预算法”，以上年度收支为基数，结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。这种方法过于依赖上年度的收支基数，不够科学合理，容易使某些不合理的支出继续存在。而高校规划发展的新项目往往难以得到安排，这样会导致部门之间横向攀比，形成“重要钱，轻效益”的现象。后来推行的“零基预算法”是对高校预算管理的一种尝试，但处在经济转型中的大环境下，高校在推行“零基预算法”的过程中也存在许多不足。它在运行过程中只重视成本费用支出，不重视费用支出的使用效益。在年初预算分配时只考虑部门人员和学生规模的因素，而没有考虑部门的绩效情况，各部门基本上是没有钱就申请追加预算，到年底突击花钱不留余额，不管预算合不合理，钱花得有没有效益，单纯地把预算指标的完成当成预算执行情况的好坏标准。 2.预算管理意识淡薄，奖惩力度不够。长期以来，高校的办学经费基本上靠国家财政拨款，学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算，简单地按开支标准管理支出，学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制，只是被动地接受财务部门下达的预算指标，未能充分调动各部门理财的积极性。 高校缺乏有效的预算管理激励和约束机制。考评绩优部门没有奖励、绩差部门没有惩罚。各部门只是盲目地争夺资金，抱着只要争来的就是自己的。到年底通通花光的思想，既无长期打算又无统筹规划，更谈不上绩效管理。财务部门只能在部门之间争取平衡，导致对于资金使用跟踪调查的疲软。 3.预算监管体制不健全，执行力度弱。由于大部分高校没有建立预算网络管理，预算的执行和监管一直处于无力的状态。往往高校预算经费下达至4各部门、院系后，使用权就在各部门负责人手里，预算在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整，使预算管理失去其严肃性、严格性。一些高校尚未建立健全预算管理和监督制度，致使预算的控制力度不够，预算执行的约束力不强，监管也流于形式。 如预算考核评价缺乏有力的参考依据。大多数高校还在采用传统“基数加增长型预算法”或“零基预算法”编制全年预算，并没有将预算资金的分配与各预算执行单位的绩效紧密结合。高校内部各部门的经费预算也没有与他们的工作任务和取得绩效相挂钩。所以预算管理没有充分发挥考核、评价功能，预算管理工作绩效与高校内部各部门的考核和奖惩脱节。 目前西方国家绩效评价主要通过绩效指标，运用绩效指标提供高校运行状况的准确信息，衡量高校完成战略目标情况。而我国目前有了衡量教育类专项经费的指标体系，对于部门经费预算执行的评价尚处于研究阶段，没有可参考的有力依据。 (二)运用绩效预算管理的现实意义 1.绩效预算的简介。绩效预算是美国在1949年首次提出的一种预算编制方法，它把市场经济的一些基本观念融入到公共管理之中。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标，为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱，以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况，包括绩、算、效三要素。绩效预算的核心是通过制定支出的绩效目标，建立绩效预算评价体系。逐步实现对资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价，所以绩效预算是一种结果导向型的预算。 2.为了适应高等教育发展变化。高校作为全额拨款事业单位，在当前全球经济危机不断、市场经济日益深化、高等教育规模不断扩张、竞争不断加剧、资金来源渠道不断增多的背景下，如何提高高校预算资金的 使用效率，减少不必要开支、降低成本、最大限度发挥资源效用，成为政府或投资者对高校的考评标准。高校也应更加重视自身的经济效益，追求教育成本的回报率。实行绩效预算管理，能够提高高校的“用钱效益”，优化资源的配置，对于解决经济快速发展对教育经费的需求和有限教育资源供给之间的矛盾具有重要的现实意义，也将成为今后财政改革的必然选择。 3.为了高校长期稳定的发展。高校虽然不属于盈利性组织，但是在实现社会效益的同时能够追求经济效益也是不容轻视的，这也关系到高校的长期稳定发展。因为高校的办学规模扩大、教学质量提高、人才培养、科学研究等活动都是以资金为后盾的。那么怎样管好资金用好资金，对资金的使用效率进行评价、考核，改进资金的配置方案，提高高校的资金效益和管理水平，就对高校的长期发展具有了重要意义。 绩效预算管理就能将高校的战略目标与绩效联系起来，并用指标体系监控部门资金的使用情况，对其绩效完成情况进行评价，从而能够合理地筹集、分配和使用资金，保证学校的长期稳定发展。 三、构思绩效预算的管理模式 (一)确立高校绩效总目标和部门目标 绩效总目标是高校预算管理中的“灵魂”，是绩效管理的起点和基础，处于管理的核心和支配地位，掌控整个目标体系的全局，对学校或部门持有长期有效的宏观指导作用。建立系统、科学的目标体系是绩效预算管理能够顺利运行的基础条件。 部门孤算是高校绩效管理的基础工作和最重要的环节，是绩效管理具体落实、完成绩效评估的基石。高校总目标具体化就是部门目标，那么部门预算是部门目标的反映。部门目标应是对总体目标的分解，使各部门目标之间不再是各成一派的分割状态，而是在总目标的统领下既相互协调，又相对独立的关系(如图1)。 (二)制定年度绩效计划，提交绩效报告 年度绩效计划是连接学校或部门战略目标和日常工作的纽带，通常在编制年度预算时根据部门战略目标确立。各部门年度绩效计划必须明确确认以结果为导向的绩效目标，还要具体规定衡量目标的评价指标和标准。 要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告，通过指标衡量、跟踪考评部门年度绩效计划的进展情况，绩效目标的完成情况。 (三)实施绩效考评，完善激励约束机制 1.建立绩效评价小组。尽管绩效报告能够从一定程度上对年度绩效计划与实际完成绩效情况进行比较，反映绩效目标完成情况，但毕竟绩效报告是由部门自己提供的，在公正性、客观性上缺乏说服力，所以需要建立一支脱离部门之外的组织进行评价。目前，许多西方国家绩效评价工作由财政部、审计署、国库部等独立部门完成，对于高校的部门预算管理我们可以选择财务、审计、国有资产、教学等职能部门代表和专家组成评价小组。 2.科学设置评价指标，确定评价标准。绩效评价指标是衡量目标实现情况的依据，所以指标的设置要遵循整体性、科学性、可比性、可操作性等原则，要与部门工作目标有关联性，把经济性、有效性及效益性结合起来。再确定评价标准作为考核的基本依据，将各项指标与评价标准进行比较，分别对现象的各个方面进行单因素考核。最后，运用指数法对各项指标盼考核结果进行汇总，形成一套全面反映预算绩效的综合考核数值，用以掌握预算在执行过程中是否偏离目标，判断预算执行是否合理，完成预算的全程跟踪监控过程。 3.运用绩效评价结果，完善激励约束机制。通过专设的绩效评价小组对部门绩效评价评比的结果，分出绩优、绩差等级，并反馈于管理层，从而安排、调整下一年度预算和工作计划。对于绩优部门可以将本年预算结余结转到下一年度继续使用，或下一年度按比例多安排预算;对于绩差部门可以考虑对其资源配置适度减少并追究责任主体。这样部门管理者不会再像以前那样担心本年度预算结余年底会被全额收回，导致下一年度削减预算，出现年底突击花钱的现象。同时可以宣传学习绩优部门的执行经验，促使高校整体预算执行优化，使资金分配高效合理，缓解资金压力。 四、结语 通过绩效预算管理模式的引入，能够促使资源配置高效、合理，实现“目标—投入一产出—效果—新目标”的良性循环，保持长期稳定的发展。当然这种绩效预算管理模式也不是完美无缺的，目前在指标体系构建和评价标准的确立问题上，它还是一个理论框架、一种管理思想或管理理念'尚未完全发展成为一个成熟的管理工具，充其量也不过是一个尚处于研制阶段的管理工具。目前针对教师绩效评价、图书运行绩效评价、后勤部门绩效评价等的分块研究较多，但是针对高校整体内部预算管理问题的指标、标准是十分庞大的，所以在建立和应用上也存在一些难题，如自动化问题、指标量化问题、执行难度问题、人员素质问题等等。需要我们在以后的研究中不断地完善和解决。 略论房地产开发企业资金预算管理 来源:中国论文下载中心 [ 09-12-24 13:56:00 ] 作者:周伟 编辑:studa20 【摘 要】房地产行业属资金密集型行业，房地产企业最大的风险来自于资金管理。很多房地产企业都非常重视资金管理能力的打造，以确保企业资金链的安全。房地产开发企业的资金预算管理主要包括以下几个方面:(1)资金预算的编制;(2)资金预算的执行与控制;(3)预算分析调整;(4)预算考评。 【关键词】房地产 资金 管理 预算 房地产行业属资金密集型行业，房地产企业最大的风险来自于资金管理。因利润低而破产的房地产企业很少，大部分破产的企业是因为资金管理出现问题，导致资金链断裂。所以，很多房地产企业都非常重视资金管理能力的打造，以确保企业资金链的安全。房地产开发企业的资金预算管理主要包括以下几个方面。 一、资金预算的编制 开发企业资金预算管理的关键点在于企业现金流和开发项目数量、开发进度的精准匹配和衔接。企业应通过不同的资金预算形式，将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡，为合理调配和使用资金服务。房地产企业的开发项目处在的不同阶段，需要编制的资金预算有较大的区别，具体包括: 1(项目拓展阶段 在项目拓展阶段的可行性论证分析环节，项目拓展部门应组织策划、研发、财务、工程等部门，对开发项目的定位、投资总额、分期投入资金的时间、投资节奏和投资金额等进行测算，在此基础上编制《项目投资匡算》和《项目启动资金预算》。根据项目需要投入的启动资金，以及企业自身可动用的资金存量来决定是否投资该项目。项目所需启动资金金额与企业的项目开发模式，工程款支付方式有很大的关系。通常情况下，项目的启动资金主要包括土地款、土地取得相关税费和项目前期费用。 2(项目开发计划制定阶段 企业已取得的项目在开发计划制定后，应立即组织对项目开发周期内的现金流量进行测算，并编制《项目资金流量预算》。项目开发计划和项目投资匡算是编制项目资金流量预算的基础资料，同时还需要公司明确项目的各项采购付款政策。项目资金流量预算完整反映了项目在全开发周期内各关键开发节点的现金流量情况，能够帮助企业提前预判现金流量能否实现平衡。同时，通过该预算的编制，能够为企业调整项目开发计划和项目投资匡算提供决策依据。《项目资金流量预算》最好按季度反映，也可按月反映。如果按月反映，则对企业的基础资料要求很细，对企业的计划管理水平要求较高，否则会大大降低预算的准确度。 项目资金流量预算并非一成不变，当公司调整了项目开发计划，或者项目投资匡算进行了调整，如遇到原材料价格上涨，项目重大设计方案变更等，项目的现金流量预算应进行相应的动态调整。此外，如果企业的采购付款政策发生了变化，资金流量预算也应进行调整。 3(项目开发阶段 对于多项目运作的房地产开发企业，在项目开发阶段应按季度或月度编制具体的资金执行预算。项目资金流量预算反映的是单一项目开发全周期的完整现金流量，它并未包括公司除该项目以外的其他项目的现金流，也未反映公司层面的资金收付，如对外融资、往来款项划转、公司管理费用等。 对同时进行多项目运作的房地产企业来说，公司短期内的资金能否在各开发项目和公司 之间进行统筹协调，需要通过编制具体的资金执行预算来平衡。因此，编制短期公司整体的资金执行预算，既能够解决项目资金流量预算和其他长期预算准确度不高的问题，又能为公司短期资金收付，以及资金使用情况的考核提供直接的依据。它是房地产开发企业应该高度重视的预算。 资金执行预算编制的周期可以为季、月或周。如果采用季度编制方式，最好在月度进行调整和修订，以提高执行预算的准确度。按月度编制执行预算相对来说比较科学和合理，既保证了预算相对比较准确，又避免因预算期过短导致企业各部门整天陷于预算之中，从而产生对预算管理的逆反心理。 二、资金预算的执行与控制 资金预算特别是执行预算编制完成后，各部门在进行具体的资金收付时，应以预算作为实施的依据。财务部门在审核资金支付时，除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外，还应将资金预算作为控制的依据，设置预算审核环节，重点审核该笔支付是否符合预算。对符合资金预算的款项，及时安排支付;对不符合资金预算的款项，包括无此预算的款项，以及实际支付金额大于预算金额的款项，应先与承办部门进行沟通，确定能否延期支付或不予以支付。如确需支付，则应作为预算外支出，履行特殊的审批程序。 三、预算分析调整 房地产开发企业应当建立资金预算执行情况的动态反映体系。通过对预算执行情况的动态反映，财务部门才能准确审核款项支付是否符合预算，为预算控制提供及时和准确的信息，同时为预算分析提供基础信息。 由于房地产项目开发周期长，在开发过程中还受到国家宏观调控、市场变化等诸多因素影响，这些因素的变化都会导致原先编制的资金预算不准确。因此，在预算执行过程中，企业还应建立预算调整制度，对临时发生的、影响企业经营管理的重大事项对预算的影响进行调整，以提高预算的准确度。 四、预算考评 为了提高资金预算的执行率，充分发挥预算的控制作用，企业应将资金预算的执行情况与绩效考核挂钩。在确定各相关部门的关键绩效考核指标(KPI)时，应将预算执行指标作为KPI之一，通常可作为部门KPI的预算考核指标有“超资金预算率”、“预算执行率”等。 在企业预算准确度不高的阶段，可将“超资金预算率”指标作为考核指标。财务部门应对各部门发生的预算外支出进行统计，并计算出考核期内的“超资金预算率”，提交人力资源部门作为考核依据。对非部门自身原因的各项超预算支出，如宏观政策变化、公司开发计划调整等导致的超预算支出，应进行预算调整，不纳入部门的考核。对部门自身原因导致的超预算支出，如工作计划性不够、预算编制不准确等发生的支出，应作为部门的超预算支出。 当企业涉及到多项目开发，对资金预算执行率要求很高的时候，可将“预算执行率”作为关键绩效考核指标，以此不断提高各部门对预算编制准确度的重视程度，同时提高预算的执行率。 改进公司预算编制“利润观”预算的兴起 来源:中国论文下载中心 [ 07-01-20 15:31:00 ] 作者:高锐 周海涛 编辑:studa20 摘 要 我国销售观起点论的预算编制模式在理论和实务上都表现出很大局限性，分析利润观起点论的预算编制模式的优越性和可行性表明，可通过利润观起点论的预算模式加以改进。 关键词 预算编制 销售观起点论模式 利润观起点论模式 预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国20世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观(或每股收益)起点论的预算模式加以改进。 1 销售观起点论的预算模式的局限性 以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。 1.1 销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性 销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是:?预算编制者具有强烈追求无限利润的动机——其唯一限制是销售;?销售与利润的增减变化具有一致性。笔者认为，现代公司制度下的所有者与经营者的委托代理契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。 现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托代理关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化(如报酬、社会薪金、隐性福利等)，一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行;所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本;或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，利润目标至少须考虑销售与成本两方面因素。 公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=(销售)收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等。 1.2 销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性 公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运作，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产，如何生产、生产多少的决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润(或每股收益)进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。 1.3 销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性 首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者的经营施加约束，缓解信息不对称导致的委托代理治理困境。 2 利润观起点论的预算模式的优越性 利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托代理问题，提高信息披露的有用性。 2.1 将预算与企业的战略衔接起来 追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向;而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。 2.2 强化公司各个层次的经营管理 按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据;反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。 2.3 顺应资产经营的趋势 以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率(资本的社会机会成本)的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。 2.4 有助于解决信息不对称的委托代理困境 在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化,利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托代理困境。 2.5 有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性 随着所有者对公司经营信息需求的增强和资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切;随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。 3 利润观起点论的预算模式的可行性 利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用倒推法确定目标成本，即单位产品目标成本=(市场价格-目标利润);在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。 利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。 参考文献 1 陈毓圭.财务学术前沿课题[C].北京:经济科学出版社，2002 2 苏寿堂.以目标利润为导向的企业预算管理[M].北京:经济科学出版社，2001 3 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨——兼论公司财务报告改进[J]. 会计研究，2002(3) 预算编制方法的改进及应用 来源:中国论文下载中心 [ 11-08-29 11:05:00 ] 作者:冯圆 编辑:studa110711 【摘要】 传统预算管理最大问题在于难以克服预算编制过程中基数确定准确性不高、经营者在预算管理过程中过于注重短期利益、无法满足企业长远发展和战略管理的需要等。通过对预算编制方法的改进及应用，有助于提高预算管理的有效性和科学性。文章列举了基数分析法和预算缓冲器法两种方法，并进行了分析和改进。 【关键词】 预算; 基数分析法; 预算缓冲器法; 应用 尽管人们对预算管理存在这样或那样的看法，但它的可持续性仍然没有动摇。以欧美国家为例，自1920年美国通用汽车公司、杜邦公司运用预算管理作为企业的管理工具以来，目前美国90,、欧洲95,以上的企业仍在使用预算管理这种工具。这足以表明，预算管理作为提升企业财务管理的一项重要利器，在企业实践中不可或缺，或者说持续发挥着重要作用。从企业发展的角度来讲，“预则立，不预则废”，企业的利益相关者需要通过预算了解企业未来发展的目标或前景;从管理者的角度来讲，预算管理是企业高层，如董事会监督、管理企业的重要手段。正如著名管理学家戴维?奥利所言，预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一体的管理控制方法之一。 预算编制的方法可以分成三层:最底层的是具体的预算编制方法，如固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算等，这是基层企业都必须应用的预算编制方法;中间层则是预算协调过程中的编制方法，本文介绍的几种方法就属于这类方法;最高层的是预算编制的战略方法等等。中间层的预算编制方法具有承上启下的作用，本文拟结合当前国内外预算管理实践，就该层面的预算编制方法及改进与应用作一探讨。 一、基数分析法及其改进 基数分析法是从前苏联社会主义经济核算中学习过来的方法，主要针对的是计划经济条件下企业经理的报酬制度如何规范、预算基数怎样更加科学制定而提出的。该方法的特点是，预算基数由下属企业自行申报，上级部门不作具体要求。但有一个原则，即规定预算编制规则:“少报预算受罚，多报预算不作处罚，超过正常预算数的金额全额作为奖励(为方便，这里不考虑上下级双方的提奖比例)”。其具体特征有二:一是对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚;二是对在正常预算目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施激励。现举例如下: 假设某集团公司下属五家企业，这五家企业基本情况大致相同，如规模、市场状况等。集团公司的预算管理部门与下属企业编制利润预算采用这种基数分析法编制。由于五家企业基本情况相同，总部利润目标是500万元，按常理各家公司报100万元预算较恰当(预算部门确定的正常利润预算基数是100万元，年终实际完成的利润数约为110万元)。通过基数分析法，由下属公司自行申报，其结果是:五家企业自报的利润数各不相同，详见表1所示。根据前面制定的原则，假定受罚的比例为20%，则某公司的这些辖属企业的净奖励(净收益)如表1所示。 对表1加以分析，可以发现，当下级少报预算基数时(前三种情况，均属少报)，不同程度地受到了惩罚，少报得越多，惩罚也就越多。如第一种情况，自报数为70万元，而预算实际完成数为110万元，少报了40万元，罚款金额为8万元;尽管年末实现数超过预算数10万元，但由于受到了惩罚，所以净奖励只有2万元。四、五两种情况，预算自报数等于或大于实际完成数，不存在惩罚的情况，所以净奖励是最高的。由于多报不罚，为了防止下属部门滥报预算数，对预算自报数与正常数超过+20%以上的，予以通报，以提高其预算基数确定的准确性，但不罚款;或者确定红、蓝、黄等不同等级的企业(或者采用星级企业考评)，对评级中多次多报的作为扣分的项目，以约束企业报告真实的预算基数。 这种方法的好处是能够形成一种企业文化，使各下属企业在预算编制中尽可能与总部的要求保持一致，避免过分脱离总部目标的现象发生。这种方法被许多学者研究与传播，美国 学者魏茨曼(WEitzman)在研究前苏联经验的基础上，提出了“真实诱导模型”(Truth-Inducing Model)。这也算是对原苏联方法的一种改进，但基本保持不变，只是采用的数学方法不同而异。其基本思路如表2所示。 从表2中可以发现，当XB(企业实现数)与X(上级要求数)相等时，企业获得的净奖励最大，既每列中的黑体数字。 国内学者胡祖光(2007)对魏茨曼的模型进行进一步的改进，使其更加具有可操作性。具体的做法是，从代理人入手设计预算基数的博弈规则，即通过引入激励约束机制，诱导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数，使委托方与代理方达到博弈均衡。在这种体制下的真实诱导预算法有如下两个特征:一是对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚;二是对在正常预算目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施激励。以表5为例，这种真实诱导预算的博弈过程如下: 1.先由委托人提出一个要求数D，再由代理人报出一个自报数S，例如，委托人对代理人提出的要求数是全年实现利润60万元，而代理人的自报数为70万元(可以是大于60万元的任何数)。 2.计算自报数S与要求数D的加权平均数，并以此数为合同基数C。为简便起见，设S与D的权数各为50%。则在上面的例子中，基数为(60+70)?2=65万元。 3.到年终时，将代理人的实际完成利润数与年初时的自报数70万元加以比较，如果实际完成数超过了70万元，说明年初时代理人隐瞒了实际生产能力，少报了数字，导致基数偏低，为此要对代理人进行惩罚，即“少报受罚”。假设惩罚的比例是少报部分的60%(Y=60%)，如代理人年终完成利润80万元，则: 少报惩罚数=(年末实际数-年初自报数)×60%=(80-70)×60%=6万元 4.如果上式中，年初自报数大于年末实际数，不予奖励(即“多报不奖”)。 5.到年末时，如果实际完成数超过基数，则超过部分的X%奖励给代理人。设X=80，则: 超基数奖励=(实际完成数-基数)×80%=(80-65)×80%=12万元 6.到年末时，如果实际完成数未达到基数，则不足部分的X%(80%)由代理人用自己的风险抵押金补足。 从表3可以看出，在第三种情况下，下级自报数为80万元，其净收益为最高(8万)。而在第一种情况下，尽管下级将自报数压到最低水平(60万)从而把合同基数也压到60万，这样一来，他的超基数奖励高达16万元，但另一方面，他的少报罚金也高达12万元，因此，其净收益并不是最高的(4万<8万)。第二种情况与此相似。在第四、五种情况，下级的自报数超过了其实际能力(80万)，这样，徒增了合同基数;同时，多报并不能给予奖励，因此，下级把自报数提高到实际能力以上完全没有必要。这样权衡的结果是:只有当下级报出与自己最大的实际能力相符的数字时，其净收益才会最大。据此得出如下结论:下级一定会报出一个他尽最大努力能够完成的自报数。 通过上述博弈程序，只要相关的参数符合下列条件:超基数奖励系统>少报惩罚系数>0.5×超基数奖励系数(如上述例子中的80%>60%>40%)，代理人将自动把自己的实际生产能力和盘托出，使自报数刚好等于自己的实际生产能力，因为只有这样，他所获得的奖励才是最高的。 二、预算缓冲器法复制的应用 预算缓冲器法是近年来得到美国企业广泛应用的一种方法。预算缓冲器的特点是:针对传统预算管理中存在的预算松弛问题，通过将竞争机制引入到预算的编制过程中来所创立的一种方法。传统的预算编制往往在企业总部与下属企业之间发生矛盾或冲突，如图1所示。尽管两者的目标是一致的，即都是为获得更大的利润，但在具体的思考的路径上，总部与下属企业的想法存在差异。总部的路径是DBA，而下属则是D’CA。 为了克服两者存在的思想差异，预算管理必须实施整合，即将上下级之间的职能进行重新设 。 计，高管人员控制资源总量，部门经理分配资源，这样就达成了一个完善的结合。详见图2 预算缓冲器方法是基于以下三个假定:1.部门多报预算以避免预算不足，久而久之造成极大的预算松弛;2.部门经理们对已给定的预算倾向于放松控制，因此到年末预算总能用完，实际上，由于预算控制不严，年末预算总是会超支;3.组织总体对某个项目(或活动)的预测远比单个部门预测准确。 在预算缓冲器方法下，从每个纳入预算的部门中削减固定比例(比例由组织根据自身情况设定)的预算金额，放进组织的预算缓冲器中，组织中各个部门都可以通过一定的程序获得预算缓冲器中的资金。如果部门某项重要的活动需要额外资金，则可以从预算缓冲器中获得。 从表4可以看出，每位部门经理想申请预算缓冲器中的资金，都必须设计几个达到目标的备选方案。部门申请的每个项目必须列出三个备选方案清单，当然，这三个备选方案的信息不用过于详细。例如，一位经理想为修复一幢厂房筹资，初始方案是出资 1 000 000元，能在本年度内完成更新工作;第二种方案是更新厂房的电路设备，需要出资800 000元，第三种方案是建造新厂房，两年内完成建造工作，需要出资2 500 000元。通过比较备选方案，管理小组可以选择、权衡哪个方案对公司更为有利，而不是仅仅针对初始方案发表批准与否的意见。此外，要求部门经理列出备选方案的措施也激发了经理们的思考和创新能力。 由各部门经理组成的小组成员每两周举行一次会议，开会讨论预算缓冲器资金的需求情况，以及对是否批准资金申请提出建议，申请项目必须获得整个小组成员的批准才予以通过，并上报总经理进行最后审核。 为了使申请预算缓冲器资金的程序规范化，还应设计一份资金申请标准的表格，各部门经理想要获得资金必须先填表格。表格填写程序有利于确保平等对待所有资金申请者，没有交书面申请材料的部门将无权申请预算缓冲器中的资金。(见表5) 在预算年度内，预算管理小组要重点关注以下信息:1.各部门预算的使用情况，为可能是否需要预算缓冲器的资金提供早期信号;2.收集关于各部门预算资金用往何处的信息;3.预算缓冲器中现有的资金量;4.是否批准关于缓冲器的资金申请。 实践表明，这种方法的好处是:增加了各部门预算管理的透明度。原来各部门基于局部利润考虑，不愿意将预算的实施情况告诉其他部门，一些诸如节约等的好方法怕被其他的部门学去，而现在为了能够获得缓冲器中的资金，可能会主动地报告预算实施情况，提高了预算管理的透明度，增强了管理的效率。同时，通过公平竞争，大家评选，提升了资金的最大利用效率，将竞争机制引入到预算管理工作中来。此外，这种方法简便易行，预算编制的时间和人力都得到了节省，所以是一种好的方法。 三、结束语 本文结合预算管理中存在的问题，从预算编制方法改进的视角进行了探讨。笔者认为，预算编制是一种“金字塔”型的方法结构，加强对中间层次的预算协调方法的改进与完善，是提升预算管理有效性和科学性的重要途径之一。文章中介绍的基数分析法和预算缓冲器法适用于不同性质的企业个体，各家企业在借鉴应用这些方法时应注意结合企业自身的特点;或者在具体的应用过程中可以将上述方法与正在实施的预算管理工作相结合，以减少预算松弛的消极影响，提高预算管理的效率。 需要指出的是，预算管理在实践中还有许多值得研究的课题，如预算如何与企业的生命周期相结合，以使企业预算的编制更加合理;再如预算如何结合企业的战略加以编制，从而提高预算管理的科学性和有效性等。同样的，企业文化建设有助于提高预算的可操作性和协调性，反过来，预算也有助于促进企业文化建设的进一步落实与完善。这些问题，将在今后的学习和工作中努力探讨，进一步加强研究。 【参考文献】 ,1, 胡祖光.联合确定基数合约法——对魏茨曼模型的一个改进,J,.经济研究，2007(3). ,2, 迈克尔?詹森(Michael C. Jensen).当预算不再被暗算,J,.哈佛商业评论，2005 (10). ,3, 王斌.企业预算管理及其模式,J,.会计研究，1999(11). ,4, 王亚兰，陈丽娜.BSC导向下的战略预算管理,J,.企业改革与管理，2004(2). ,5, 于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究,J,.会计研究，2004(8). ,6, Atkinson, A. A., R. S. Kaplan, and S. M. Young, Management Accounting, fourth edition (Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc., 2004). ,7, Bunce, P., R. Fraser, and J. Hope, Beyond Budgeting White Paper, (Hampshire, UK: Beyond Budgeting Round Table, CAM-I, Inc., Europe, June 2002). ,8, Bunce, P., R. Fraser, and L. Woodcock, “Advanced Budgeting: A Journey to Advanced Management Systems,” Management Accounting Research, Vol. 6, No. 3 (September 1995), pp.201-222. 4 高校预算编制方法多元化运用的分析 为适应高校财务管理的新要求，高等学校预算在预算编制方法上可参照企业财务成本管理理论，在零基预算基础上引入弹性预算、滚动预算、复式预算、绩效预算等方法，并有机结合起来，使编制的预算具有更强的可操作性。下面分别对上述预算方法在高校预算中运用阐述如下: 关于高校财务预算编制方法的多元化运用探讨 来源:中国论文下载中心 [ 11-08-23 08:46:00 ] 作者:覃超颖 编辑:studa090420 (1)零基预算法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，不考虑以前年度经费收 支情况，只依据支出项目本身的必要性、合理性来测算的方法。零基预算法能够充分利用学校有限的教育经费，合理配置教育资源。但是零基预算法预算工作量大，要求学校财务管理基础工作扎实，规章制度健全，领导重视支持，财务人员素质高，更需要对学校历史财务数据资料分析对比、论证资金使用分析和投入产出分析，更需要高校财务管理人员进行大量的探索和经验总结。 零基预算法在实际运用中首先对高校的年度总目标进行拆分，主要分为教学类目标、科研类目标、后勤保障类目标、运行支出类目标等等，细化每个大类指标为更细的子目标，对逐个细指标按“支出——效益”分析排优先次序。特别是涉及专项项目支出更要体现项目实施后对学院发展影响程度不同来分配教育经费资源。同时,按照预算年度工作要点适量分配资金需求，将预算编制到每一项支出。 (2)弹性预算法是在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。弹性预算法不但能在预算中将资金分配与资产、人员、业务量等指标形成系数关联，而且使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，便于更好地发挥预算的控制作用。优点是调整预算时可随业务量变化，对关联指标支出项目按比例调整，增加预算控制的弹性需求。 弹性预算是一种联动的预算，可随学院需要做出调整或重新规划。在实际运用中首先应将学院所有支出项目分析划分为固定支出和变动支出，固定支出以总额预算控制，变动支出与在校生规模、教职工人数、资产总额以及支出结构比例等指标建立关联来确定支出预算金额。如在预计高校预算年度实际招生规模会发生较大变化的情况下，学费收入上下浮动，可按上年度实际招生人数的70%-120%的收入范围内分档测算的教师工资福利支出、课桌椅及教学仪器设备购置、学生活动、就业、奖励等专项经费支出将同比调整，学院公用经费支出、教学楼维修支出等也需相应调整。弹性预算一方面可逐渐规范预算项目定员定额管理和院系二级财务核算，更重要的是可对人才培养成本积累原始数据并加分析，提高资金使用效益。 (3)滚动预算法又称连续预算或永续预算，具体做法是:每过一个月份或季度，立即根据前一个月份或季度的预算执行情况对以后月份或季度进行修订，并增加一个月份或季度的预算，如此以逐期向后滚动、连续不断的预算形式来安排规划未来的业务活动，将预算期与会计年度分离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，使预算期永远保持12个月的一种方法。 滚动预算法特别适用于高等学校大规模举借外债投资建设新校区的建设期，它作为正常预算外的辅助预算管理，预测各建设期资金需求，强化建设资金的调度，合理安排融资资金的到位时间、建设资金投入时间，还本付息资金需求，尽可能减少大量负债资金的存量。滚动预算能够从动态的角度把握住学校近期的规划目标和远期的战略布局，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于确保学校各项工作的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。 (4)复式预算是对财政性资金收支计划通过编制两个以上的表格来反映财政预算资金的流向和流量，同时反映资金性质和收支结构。 复式预算在高等学校实际运用中可按收入来源和支出性质不同，分别编成两个或两个以上的预算，大体可分为一财政拨款类预算，二非税收入类预算，三融资发展类预算。从内容上来看，三类预算根据收入来源不同渠道， 征对收入来源安排支出，支出项目均可包括人员经费支出、公用经费支出、项目支出。一般情况下，财政拨款类预算基本无结余，非税收入类预算收支应保持平衡并力争结余，结余额转成项目。融资发展类预算反映正常的收入已 不能满足支出的需要(特别是新校区建设、大型基建项目、科研开发等)，需要通过其他融资资金来弥补，合理评估财务风险，控制债务总额度，合理安排资金还本付息。 (5)绩效预算的特点就是按计划决定预算，按预算计算成本，按成本分析效益，然后根据 效益来衡量其业绩。可见，绩效预算是一种是以成本,效益分析为基础确定支出标准的预算组织形式，它对于监督和控制预算支出、提高支出效益、防止浪费有积极作用。 高校绩效预算的核心，就是建立一套能够反映高校业务活动绩效的指标评估体系。根据指标体系要求合理安排教育资源。高校绩效主要反映教育经费投入产出绩效、科研经费效益、基建投资效益等，征对高校绩效考核设定经费预算指标，比如实践中可参照教育部定期对高校开展的高等教育教学评估或本科教学工作水平评估体系作为绩效预算的基础指标，对高校资金投入产出效率客观分析和评价，也可利用高等学校银行贷款额度控制与风险评价模型对高校通过多渠道融资引发财务风险合理评估，测算贷款控制额度。甚至可借鉴企业综合指标体系分析高校资金结构、偿债能力、运营能力及发展潜力，提高校教育经费的使用效益。 高等学校预算编制是预算管理的核心环节，预算编制方法是否合理、科学将直接影响预算的执行与考评。不同的编制方法有不同的编制依据，会产生不同的结果。高等学校应当根据学校财务管理水平的高低、财务管理侧重点、基础资料的完备程度、规章制度的健全与否等来决定采用何种预算编制方法。在实际预算编制工作中，增强预算编制的计划性和前瞻性，尽可能把财务预算做实、做细。各预算编制方法各有优劣，若能融会贯通，相互利用、有机结合、将逐步提高高校预算编制水平使预算资金的分配更加公正、公平和透明。 二、编制方法的选择 1.企业规模与预算方法选择。对于规模较大的企业,预算工作在财务中以及在整个企业管理中的地位都较高,预算的准确性和全局性较强,企业应选择全面预算、弹性预算、作业预算等。对于一些中小企业,管理要求相对较松,这时候企业可能基于成本考虑及管理水平的限制而无法达到很高的要求,企业可以针对具体情况只对某些事项进行局部预算,如利润预算、现金预算等。另外,可以进行操作简单的固定预算、常规预算、增量预算、柔性预算等。 2.管理要求与预算方法选择。对于管理要求严格的企业,对预算的准确性和全面性要求都比较高。因此,企业应选择全面预算、弹性预算、作业预算、零基预算、滚动预算、刚性预算等。对于管理要求相对较松的企业,可以针对具体情况只对某些事项进行局部预算,如利润预算、现金预算等。另外,可以进行操作简单的固定预算、常规预算、增量预算、柔性预算等。 3.企业文化与预算方法选择。对于包容性强、企业文化氛围宽松的企业,预算编制也相对灵活。因此,可选择目标预算、增量预算、常规预算等。包容性弱、企业文化氛围严谨的企业,预算编制要求相对严格,可选择标准预算、零基预算、作业预算等。 4.内部控制情况与预算方法选择。如果企业内部控制制度完善,管理基础良好,则预算的准确性就会相对较高,可以选择全面预算、零基预算、弹性预算、刚性预算等。若企业内部控制情况差,管理基础不好,则可选择局部预算和增量预算以积累预算的经验,同时要加强管理。 5.管理方式与预算方法选择。如果企业为集权性管理的企业,可选择刚性预算、增量预算、固定预算、定期预算和常规预算。如果企业为实行分权性管理的企业,则可选择柔性预算、零基预算、弹性预算、滚动预算和作业预算。 6.产品生命周期与预算方法选择。企业在发展的不同阶段,预算方法选择的主导方向大不相同。在市场开发阶段(导入期),企业业务量和利润都很小,资金缺乏,因而最紧迫的是资本筹集,因此其预算方法的选择应以资本预算为主导,围绕着这一主要矛盾进行预算;随着企业进一步发展,企业进入市场成长阶段(成长期),企业开始增加销量和利润,销售问题变得更为突出,因此这时应改为以销售预算为主导;在企业发展到市场成熟阶段(成熟期),利润和销量增长减慢,利润趋于稳定,利润规划问题成为企业首要的问题,这时预算方法应以利润预算为主导进行选择;到了衰退阶段(衰退期),产品销量和利润减少,企业需要采取措施延长产品销售寿命,争取减少衰退带来的损失,同时寻找新的产品替代,现金问题决定着企业能否继续生存,因此预算方法应以现金预算为主导。 7.技术手段与预算方法选择。如果技术手段强,如采用了MRP、IRP、CIMS等先进的财务管理系统,预算的准确性提高,则企业可选择标准预算、弹性预算、滚动预算、作业预算等方法。如果企业技术手段不够强大,则可选择传统的常规预算、较易操作的目标预算等。 8.环境类型和预算方法选择。企业的环境类型可分为简单稳定、简单变动、复杂稳定和复杂变动四种。如果企业处在简单稳定的环境中,则预算编制会更确定、更易操作,可以选择固定预算、增量预算和确定预算;若处在简单变动的环境中,则要选择弹性预算;若是在复杂稳定的环境中,可选择固定预算、常规预算等;若在复杂变动的环境中,则可选择局部预算、目标预算、滚动预算、弹性预算等。