TCL电视定价策划

TCL电视定价策划 TCL超薄LED互联网电视 价格策划案 目录 前言 ...................................................................................................................................... 1 第一篇.背景环境................................................................................................................. 2 第一章、 全国LED互联网电视行业及其状况分析 ......................................................... 2 第二章、 TCL企业状况及其互联网电视介绍 .................................................................. 2 (一) TCL集团股份有限公司概况 ................................................................................... 2 (二) LED互联网电视产品 ............................................................................................... 2 第三章、 TCL超薄LED互联网电视的市场营销环境 ...................................................... 3 (一)经济环境 .................................................................................................................. 3 (二)技术环境 .................................................................................................................. 3 (三)法律环境 .................................................................................................................. 3 (四)同行业竞争环境 ....................................................................................................... 4 第二篇.确定目标(目标客户、经营目标) ...................................................................... 5 第四章.因素分析.................................................................................................................. 5 (一)TCL超薄LED互联网电视SWOT分析 .................................................................... 5 (二) LED互联网电视的STP分析 ...................................................................................... 6 第三篇.制定选择 ......................................................................................................... 8 第五章.产品成本................................................................................................................. 8 (一)固定成本 ...................................................................................................................... 8 (二)变动成本 ...................................................................................................................... 9 第六章.方案制定原则 ......................................................................................................... 9 第七章.选择定价方案 ................................................................................................... 10 (三)心里价格策略 ............................................................................................................. 12 第四篇.方案实施及控制 ................................................................................................... 13 第八章.方案实施............................................................................................................... 13 第九章.方案控制............................................................................................................... 13 (一)进度控制 ................................................................................................................ 13 (二)价格控制 ................................................................................................................ 13 2 前言 “低碳”是时下最热门的名词，全球气候变化牵动着每个人的神经。提倡低碳生活，发展低碳经济，是每个政府、企业、公民应尽的社会责任。而作为能源消耗的主要产品，家电与人们的生活最为紧密。目前，新的低碳技术，节能减排的低碳家电产品日渐升温，由“低碳”引发的新一轮产业升级势如破竹。当今世界各国都确定了低碳经济的绿色发展道路，对于电视机节能减排的重视也到了前 所未有的高度。 据专家预计，2010年平板电视的竞争也将集中在节能上。目前，各大厂商使出浑身解数，开发节能技术，市场上节能平板电视因此层出不穷，很多彩电品牌都把节能、环保作为主要卖点进行推广，节能平板产品呈现旺销局面。 为此，以2010年为例，华数提供内容服务的互联网电视产品近期已经登陆各大卖场，欲抢占双节先机。而华数也早已和排名全国电视机前10强的TCL、长虹、海信等多家厂商达成合作，国庆期间使用华数服务的互联网电视机已正式进入卖场。 现在各大电视厂商已经将互联网电视纳入其重点发展方向，这不仅符合国际趋势，还方便了广大的新老客户，从而提升企业的感召力和竞争力。 第一篇.背景环境 第一章、 全国LED互联网电视行业及其状况分析 在“三网融合”和提倡环保的大背景下,互联网电视成为业内热议的焦点,然而作为处于起步阶段的新兴产业,互联网电视产业走上了布满荆棘的发展道路。 目前我国正处于彩电产业升级转型的关键阶段，特别是在三网融合的大背景下，“互联网电视”已经成为整个产业的发展热点，在海信、TCL、创维、康佳、创佳等国内彩电企业的积极推动下，我国互联网电视终端产业已得到长足进展。与此同时，随着国家广电总局一系列政策、的密集出台，政策因素已成为整个产业链条以及商业模式构建的决定因素，随着“网络电视台+集成运营平台+互联网电视终端”架构的形成，一个健康发展的新产业正在孕育中期待勃发。 由于互联网电视存在一定的管理缺陷，为了使互联网电视更加健康的发展，广电总局下采取“集成播控平台，内容服务平台”的管理模式，互联网电视终端必须与获得集成播控牌照的广电播出机构合作，嵌入后者的客户端。此举使得更多的互联网电视企业发展陷入尴尬的境地。运营模式将成为互联网电视机企业和已经获得牌照的企业合作推送电视节目，提供服务，而互联网电视机企业的运营收入则被卡在了中间。 互联网电视的标准，工信部、广电总局都有出台，但目前都还不成熟。互联网电视还没有正式播出，尚不清楚用户的反应，技术的探索也刚刚展开，标准的制定也应遵循与时俱进的原则，结合产业实践，视技术和产业的发展不断修订，这是互联网电视发展的又一个瓶颈。 因此，电视机厂商开发好自身的电视机产品，将互联网电视服务的集成和内容提供交由有内容运营经验的机构运作，共同打造完整产业链，实现产业链各环节的共赢，是互联网电视健康发展的必由之路。 第二章、 TCL企业状况及其互联网电视介绍 (一) TCL集团股份有限公司概况 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司，分别是:TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，其总部位于中国南部惠州市的TCL集团。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。 秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。 (二) LED互联网电视产品 随着近2年LED显示屏的飞速发展，LED电视逐渐开始崭露头角，TCL公司应市场的需求，相继推出了TCL P11及P21两大系列电视，两大系列在延续了TCL平板电视以往的产品特性的同时，融入了TCL最新的平板电视技术，并且一些技 2 术在行业中还处于领先地位。TCL还将LED背光源技术引入到P21系列互联网电视当中，打造出LED互联网电视。下面介绍P21产品的功能和特点: ?TCL L42P21FBDE互联网电视采用的面板边框采用了高光注塑工艺处理，采用隐藏式音响设计，LED背光源的配备也使其拥有超薄机身，整体颇具光泽质感的外观让人觉得稳重又不缺时尚。采用超薄LED背光源的TCL L42P21FBDE互联网电视同样拥有超薄机身设计，机身厚度仅为47.5mm。 ?颠覆传统的简约遥控器设计，TCL L42P21FBDE互联网电视配备了颠覆传统遥控器，黑色的遥控器上面除了电源开关键和菜单键之外，只有一个“转盘”和“转盘”中心的OK键，别无其它，极为简洁明了。 ?作为TCL新一代mitv互联网电视，TCL L42P21FBDE互联网电视配备了采用第二代mitv互联网电视操作系统，所有功能用户最多只需三步操作，功能图标的设计也进行全新设计。 ? 网络在线观看/下载流媒体播放是TCL互联网电视的主打功能之一，TCL L42P21FBDE互联网电视也拥有电影/连续剧在线观看、下载功能。 第三章、 TCL超薄LED互联网电视的市场营销环境 互联网电视并非中国原创，却在当前成为众多国内彩电企业参与市场竞争的重要拳头产品。实际上，当前互联网电视在全球也呈现出持续走高的迅猛势头。而对于中国市场而言，互联网电视则在“互联网行业发展硬软件环境、国家政策支持与鼓励、主流企业的响应参与”等方面获得了“天时地利人和”的多重利好因素推动。 (一)经济环境 ?从全球范围来看，截至去年底，互联网电视已进入100万个美国家庭。从中国市场来看，随着经济的发展和人名生活水平的提高，人们越来越重视品味，那么消费者更愿意购买互联网电视。 ?2010年中国出现轻微通货膨胀，物价普遍上涨，而TCL采取各种优惠活动吸引了不少消费者。 ?TCL是一家享有盛誉的企业，有明显的品牌综合实力等方面优势，其还拥有足够的资金用来开发和研制新成品。 ?TCL今年初发布了“家庭互联网”战略，成为中国企业整合“技术、创意、营销”多个环节进行产业链创新，从而打造全新商业模式的经典案例。 ?相对于国内销售数据的良好态势，TCL在海外也重新找到了爆发式增长的有力武器。在全球四个主要区域(中国、欧洲、北美、广义新兴市场)形成了完整的全球产业布局，TCL在国内和海外市场均获得稳健发展。 (二)技术环境 ?在中国市场里，互联网环境也趋于成熟，这为互联网电视提供了优良的技术条件。 ?TCL企业员工掌握熟练的技术，而且企业还配备一群研发人才，这都为互联网电视发展做好长足的准备。 (三)法律环境 多年来，中国政府对于互联网电视的支持和鼓励发展的态度一直是明朗而清晰的。2010年，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。互联网电视是三网融合大环境下的新生事物，新技术、新产品的推广无可阻挡。 3 政策方向进一步明朗，行业普遍预计中国互联网电视产业将会爆发出实质性的飞跃。这种利好不仅带动了国内彩电厂商的加力推进，也使得一直处于犹豫和观望状态中的外资品牌看到了互联网电视的商机，纷纷行动起来。 (四)同行业竞争环境 目前，国内彩电企业中，基本上所有企业都推出了“互联网电视”产品。其中，TCL、长虹、康佳还先于去年宣布停产非互联网电视，将“互联网”功能确立为电视的标准配置。 2010年华数更是加大了向三网融合迈进的步伐～先后与TCL、长虹、海信、海尔、创维、京东方等6家国内彩电厂商签署战略合作，发展互联网电视。 众多3D电视产品的“介入”，这对互联网电视影响很大。 TCL创新研发的互联网电视以其便捷性、可控性、智能性和共享性，不仅对中国彩电工业具有划时代的意义，同时为消费者带来切实利益，成功实现了消费升级、体验升级，为消费者创造出一种全新的生活方式。 4 第二篇.确定目标 第四章.因素分析 (一)TCL超薄LED互联网电视SWOT分析 TRENGTHEAKNESSE S S S W 国际知名度不足，消费 者对国有品牌的不信 品牌优势 任，高端技术有待研 性能优势 发，规模初现 渠道优势 PPORTUNITIES HREAT 金融危机的影响，市场电视机市场向网络化S 竞争激烈，网络的快O T 发展，需求量不断增 速发展及电脑的普及 多，人们对电视机各 方面的要求越来越 高，逐渐向互联网靠 拢 1 .产品优势 (1)企业的品牌优势: TCL是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，是中国最具价值的品牌之一，2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币(61.1亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。 (2)LED互联网电视性能优势: 作为全球最早进入互联网电视研发的企业，TCL集团无论在技术、功能还是内容服务方面都全面领先于其他品牌。互联网电视推出后，深受消费者欢迎，不仅能够为消费者提供在线观看、影视下载、在线教育、卡拉OK、体感游戏、资讯快报等丰富的内容和功能，而且其人性化的“界面设计”和“人机交互设计 ”也使消费者感到简单易操作实现了TCL的平台开放，使消费者能够体验到更多的功能和互联网内容服务，增加了产品的消费粘性，TCL集团凭借其技术、功能以及内容服务方面的领先能力成功了占据互联网电视领域的制高点，将成为“三网融合”的直接受益者。 (3)渠道优势 首先，TCL具有完善的网络营销渠道，其花费十年功夫，打造出了一个令同行业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店;软件则是经年累积的 5 客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应;其次，TCL具有快速的网络分销能力;再者:具备一定的信息技术基础;第四:物流体系的改造和升级;第五:专业化的销售队伍，有实力的客户群和千千万万的忠实用户已成为TCL最重要的战略资源 2. 产品劣势 首先，TCL国内知名度虽然很高，但国际知名度存在不足，国际化之路起步不久，全球竞争力有待提高;其次，2010年7月10日在TCL官方网上购物平台上一元秒杀活动，被消费者评论总结为:TCL大骗子，一元秒杀是骗局，不诚信的网购商，大家别上当。企业形象受损;再者，再生产互联网电视上，有许多高端技术还没有突破，成为阻碍其快速发展的障碍;最后，消费者对国有品牌的不信任。 3.机会 随着网络的快速发展，人们对电视的要求也越来越高，不断向互联网靠拢，互联网电视逐渐受到欢迎。2010年1月13日，国务院常务会议决定，加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在2010,2012年重点开展光电和电信业务双向进入试点，并于2013,2015年全面推广。此消息一出，立刻引起了市场对于这类上市公司的关注。作为互联网电视的全球领先品牌，TCL更 早进入互联网电视研发的企业，TCL集团无论在技术、功是备受青睐。作为最 能还是内容服务方面都全面领先于其他品牌。TCL从2009年开始就率先在中国市场上掀起了一轮以互联网为主题的平板电视升级浪潮。除了在产品技术、市场营销等方面，TCL以原创性的自动升级互联网电视开启了产业的第三次浪潮，并借助全球化的网络布局展开了新的竞争。2010年，TCL提出了互联网时代的服务新要求，更好地满足用户的需求。如今，TCL彩电的售后服务在内容、人员素质、服务配套等三方面实现了系统性创新和升级。 4. 威胁 (1)金融危机爆发后，中国的经济市场出现较多不稳定因素。影响到互联网电视的发展 (2)电视机市场逐渐饱和，国内竞争异常激烈。 (3)网络的快速发展以及电脑的普及，占据了很高的市场，阻碍了互联网电视的进一步发展。 (4)互联网电视现在还处于刚起步阶段，技术要求比较高，生产成本也较高，价格比较昂贵。 (二) LED互联网电视的STP分析 1.市场细分(Segmentationg) 一个消费者能否成为TCL超薄 LED互联网电视的消费者，受他的年龄、家庭生命周期、收入、生活方式、追求的利益等因素的影响，因此，我们以这些因素为标准，将全部的消费者划分为不同的群体。 TCL互联网液晶电视的价位大部分在5000到10000，有的甚至更高，因此属于高质量高价格的商品，所以价格接受能力较低的消费者很少有能成为本产品的实际消费者。 对TCL企业最有价值的细分市场具有以下特征: 30岁以上的中青年;中高等以上收入;适应现代生活，采取时髦、变动的生活方式;注重产品质量，对家电产品功能及性能要求较高，有较高的价格承受能力。 2. 目标市场选择(Targeting) 6 根据我们对TCL超薄LED电视的细分，确定了以下目标市场: (1) 30岁以上的中青年 (2) 中高等以上收入 (3)适应现代生活，采取时髦、变动的生活方式 (4)注重产品质量，对家电产品功能及性能要求较高，有较高的价格承受能力。 3. 产品定位(Positioning) (1)产品定位的前提 对TCL互联网液晶电视产品的定位，应该在两个前提下进行。首先，是产品保持现有的质量;二是研究发展科技来降低产品现有的价位体系 (2)定位机会点 TCL互联网液晶电视产品应突破技术障碍，快速发展，产品定位可以朝着“高科”和“低价”两个方向进行，但我们建议仍旧采取“高科”的定位，辅助于低价策略。 7 第三篇.方案制定选择 第五章.产品成本 (一)固定成本 LED互联网电视的主要成本是液晶面板，据市场调查机构Displaysearch的有关数据显示，32英寸(1英寸等于2.54厘米)液晶面板的价格已从130美元上升至150美元、173美元和181美元，继而突破200美元大关攀升至209美元，到本月初则上调到220美元，在短短的5个月时间内，其上涨幅度约70,。除32英寸液晶面板价格走高外，其他规格段的价格也一路水涨船高。 目前液晶电视面板的价格之所以会一路上扬，是因为市场上的面板供不应求。根据赛迪顾问的监测，从2007年5月1日起，国内液晶电视面板的价格就开始一路走低，2008年初更是供大于求，但从去年第4季度开始，市场就发生了变化，液晶电视面板开始逐渐变得供不应求。“其中一个重要原因是因为我国实行了家电下乡策，拉动了市场对于液晶电视的需求，进而对于上游的面板需求也相应地增加。”田晓娜说。 近期面板价格上涨是供求关系决定的。去年全球金融危机来临的时候，全球 几大液晶面板厂商采取的不是降价而是减产的策来维持市场，等到今年市场开始回暖以后，由于面板的生产有一个相应的周期，因此造成暂时供不应求的局面。 目前全球面板89.2,的生产集中在三星、LGD、友达、奇美和夏普5家巨头手中，这使得面板价格的主导权主要掌握在面板巨头手中，加上价格的市场调整往往需要经历一个较长的周期，因此，下半年想再买到价格超低的液晶电视，恐怕不是一件容易的事情。 据了解，面板在液晶电视的成本中，曾一度占到80,，尽管现在有所下降，但也占整个液晶电视成本的60,~70,。因此面板价格的上涨，对电视整机厂商的成本压力可想而知。但另一个方面，电视市场在我国又是一个高度竞争的成熟市场，价格战一度是这个市场竞争的武器和主流，因此整机厂商在形势还不明朗之前，一般都是慎言涨价的。 LED互联网电视的零部件成本结构如下: 8 LED电视的零部件成本结构 关键的面板占成本60%，市场处于寡占局面，各厂家市场占有率如下图: 根据DisplaySearch 2005年的数据，2004年全球前五家占据了PDP面板98%的市场。 电路部分所占成本比例大约为12%，比大部分人想象的要低得多。这其中图像处理和电源所占比例比较高。电源方面，LED的驱动IC电压比较高，输出电流和功率都不小，控制IC所需要的电压又比较低。因此电源设计复杂，体积庞大，成本也比较高。 (二)变动成本 直接人工、直接材料都是典型的变动成本，在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。因为TCL砍掉了原来分散在全球各地的大量仓库，着手建立一个从零售商直接到工厂的端到端的“短供应链”系统，大大减少了变动成本。 第六章.方案制定原则 企业定价时应考虑到产品的成本、产品在市场上的占有率等。 成本是制定产品价格的基础，如果产品的成本价格比较高，那么我们就相应地把产品的售价制定高点，反之亦然。产品在市场上的占有率也是比较重要的，只有在市场上的占有率高了，产品的销量才有可能提高，企业的经济利益才有可能提高，企业才得到发展，经济规模才得到扩大。总之，企业定价时要具体问题具体分析，要全面看问题、不能单一地、片面地做出裁决，否则会有劳无获 1、比较定价 掌握竞争对手的第一手资料，了解相同产品的市场价格和竞争对手的定价策略。 2、善于以价值导向定价 要根据为顾客所能创造的价值或顾客认为这个商品值多少钱来定价。而不是传统常用的扣除成本后加上利润或完全参考竞争对手的定价方法，前者的定价方法不仅能赚到更多钱，顾客还更愿意接受。 3、定价时要考虑对价格的各种影响因素 比如，市场需求、竞争对手、季节、政策法规等各方面，这些都影响了商品的定价。 9 4、差别定价 为了不流失顾客，可以采用差别化定价策略。 5、模糊定价 把一些畅销产品与滞销商品或两种滞销商品进行组合定价销售，这样可以把高利润或附加利润隐藏在低价产品背后。 6、不可轻易上涨或下调价格 降价不仅容易损伤整体品牌形象，而且一旦降价就很难再涨回去，而涨价也容易降低消费者对品牌的好感度，甚至产生严重的拒买现象。但并非绝对，很多商品通过涨价成功地提高了商品的价值感与品牌价值，而成功的降价也可达到大量销售及增强亲和力的作用，关键是要制定科学的定价策略并谨慎的进行价格调整，防止这柄利剑伤到自己 第七章.选择定价方案 蔓延全球的经济危机极大地削弱了跨国品牌的实力，却让之前备受打压的本土彩电企业得以发起有力的反击。2008年下半年，液晶面板的价格跌掉了一大半，而且到目前为止依然没有止住跌势。而这种产业的巨大变迁，也让电视机产业的上下游博弈力量产生了裂变，博弈的筹码迅速向掌握终端的中国电视机厂商转移，中国企业将会首先从上游企业那边获得更多的支持。在制定新产品的基础价格时，应考虑以下因素: (1)相关的细分市场。 (2)顾客或最终用户需求的多样化。 (3)竞争者对新产品的定价可能采取的行动或反应。 (4)成本因素。 (5)市场营销渠道策略。 在有了以上资料后，我们就可以: 1(系统化定价程序 (1)识别目标消费者在潜在用户及其需要。 ?设计一个应用于各个细分市场的系统; ?确定每个市场部分的边际成本和特殊成本。 (2)分析细分市场的环境，并决定如何进入这些细分市场。 ?确认顾客或用户的需求内容; ?确定产品的价格水平; ?决定在不同产品之间的价格和功能的差异程度。 (3)估计可能的竞争对手。 ?了解竞争对手的价格水平; ?分析竞争对手的优势与劣势。 (4)确认可行的定价方案。 ?估计期望价格水平和推出时机的销售额; ?估计产品的直接成本; ?识别产品改变时成本的差异程度。 (5)估计不同销量水平下生产和市场营销的直接和间接成本。 (6)计算不同销量水平下每个细分市场的期望利润。 ?说明竞争产品中客观和主观的质量差别; ?中止无法赚取利润的项目。 10 (7)对产品采取差别定价。确认该产品销售能够直接或通过刺激其它产品的销售，来补偿全部产品的成本。 (8)探讨价格变化的影响，并决定不同市场条件下最有利的价格。 针对这种情况TCL将采取以下两种定价方案 (一)促销 TCL的这次让利大抢购，将最新全球上市的P11、P21系列超薄LED数字互联网电视、C10系列超薄LCD蓝光互联网电视，以及最受消费者追捧的P10系列黑水晶屏蓝光互联网电视，全部投入到促销活动，为加速推动国内彩电的升级换代，在中国市场，TCL将全面生产大屏幕互联网电视，停产40寸以上的大屏幕非互联网电视。在全国范围内展开“淘汰旧电视-TCL互联网以旧换新大行动”的促销，顾客凭任意一款废旧家用电器，均可进行折价换购TCL mitv互联网液晶电视，享受空前的补贴幅度。促销期间各个地区的消费者均可享受多重惊喜:全线产品最高优惠超过30%;全球首发最大65寸互联网电视特价29999元;更有贺岁限量机型直降50%;此外，购买指定型号，可获得体感健身单车或游戏手柄等精彩礼品，各地TCL分公司还有更多惊喜相送。 (二)渗透定价 各个地区的LED互联网电视品牌关注度排行如下图所示: 排名 华北 华东 西南 华中 华南 东北 1 索尼 索尼 索尼 索尼 索尼 索尼 2 三星 三星 长虹 海信 三星 LG 3 LG 夏普 LG LG LG 三星 4 夏普 海信 三星 创维 夏普 海信 5 海信 LG 海信 三星 创维 夏普 6 飞利浦 飞利浦 创维 康佳 康佳 飞利浦 7 创维 创维 飞利浦 长虹 海信 东芝 8 康佳 康佳 康佳 飞利浦 飞利浦 长虹 9 东芝 TCL 夏普 TCL 东芝 创维 10 TCL 东芝 东芝 夏普 TCL 康佳 最受用户关注的十大LED互联网电视关注分布如下图: TCL 其他5.90%4.50%6.30%12.90%索尼 6.50%LG 7.10%三星 海信 夏普18.20% 8.30%创维 飞利浦8.90%10.80%10.60%康佳 东芝 11 由图表显示TCL的关注度依旧不高，尤其在西南和东北地区，所以采取渗透定价，以便迅速和深入地进入市场，从而快速吸引来大量的购买者，赢得较大的市场份赖，提高品牌关注度。降价一直是彩电行业这么多年的历史通道，在降价过程中必须同时实施一个针对库存管理的风险预算。像TCL多媒体这样每 冬季攻势”要准备足够月在国内销售近20万台液晶电视机的厂商，发动一场“ 的“炮弹”——液晶电视，然而攻势是否有效，取决于能否进行非常严格的风险控制，这样才能对冲面板每天跌价带来的损失。这时候，比拼运营效率和成本控制成了经营成败的关键，特别是在供应链流程方面，如果管理不好，成本变化导致的毛利流失会很大。TCL砍掉了原来分散在全球各地的大量仓库，着手建立一个从零售商直接到工厂的端到端的“短供应链”系统，而这个供应链的运行完全以“终端的脸色”行事，即供应商和工厂都要密切关注货架上销售情况的变化来制定生产计划，随时将产品投放到销售旺盛的区域。这样的短供应链系统，可以最大限度地减少不必要的液晶面板采购，同时也降低了跌价的风险，而且减少了不必要的资金占用。使企业在低价抢占市场战中立于不败之地，通过增加销量逐步扩大市场占有率。 (三)心里价格策略 消费者的心理对企业定价有着重要的影响作用。在制定价格时，应从心理学的角度研究价格的变化对消费购买行为的影响，掌握消费者的心理动态，可使所制定的价格符合消费者的心理特点。TCL主要采用非整数价格策略即把价格定在非整数上的一种定价策略，即制定又零有整的价格。这种做法既可以给人以定价准确的感觉，也可以满足消费者追求物美价廉的心理需求。将价格定为5999元、6999元、19999元、21999元等，而不定为整数，是适应消费者购买心理的一种取舍，尾数定价使消费者产生一种“价廉”的错觉，比定为6000元、7000元、20000元、22000元反应积极，促进销售。 比如TCL P21系列的42英寸网络液晶电视L42P21FBDE定价为8999元而不是9000。因为市场上大部分消费者对价格是十分敏感的，这一块钱的差距，在消费者眼里。他却会被放大成1000块钱，9000块钱以上的东西，8000多就买了，让消费者感觉实惠多了。 12 第四篇.方案实施及控制 第八章.方案实施 由于我国经济发展不平衡，且地域差异较明显，因此对此次制定的新价格具体的执行程序如下: 由于经济发展程度较高，人们的购买力较强，且追求新颖时在一线城市， 尚，故而应在此次制定的价格基础上向上波动100,300元，在卖场进行产品的展卖;在二线城市，鉴于经济发展水平及人们的消费习惯，消费者更注重产品的性价比，故新价格统一按已制定的价格执行，并加大宣传力度，将信息充分传递给消费者。 在网络上发布产品的新信息，增强价格的可信度。 对团体购买进行价格优惠，优惠的范围界定为100,300元。 第九章.方案控制 (一)进度控制 进行进度控制，对方案实施阶段的工作内容，工作程序，持续时间和衔接关系编制计划，并付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至方案实施完毕; (二)价格控制 由于产品价格不仅影响着产品的市场地位及消费者对产品的认知程度，更在一定程度上影响着企业的整体形象和其在公众心目中的满意度，因此，应从以下方面进行价格控制: 加强对经销商的控制，规定产品销售价格的波动范围，禁止其盲目降价，损害企业整体的价格策略。加强对经销商价格执行的监督力度，防止经销商区域间的价格战。对于网上销售及终端销售的产品，统一标明价格，增强产品价格的可信度。 监控实际价格，了解“高科”与“低价”，对实际交易价格进行动态控制。对价格进行及时的调整和控制，避免过度竞争带来的价格战给企业带来的损失，有效地控制价格，防止“价格瀑布”的出现。 13 14