宝洁战略新思维－－大飘柔背后的温柔革命

宝洁战略新思维－－大飘柔背后的温柔革命 一、宝洁公司概况 美国PROCTER&GAMBLE(简称P&G)公司，是1837年由从事酿造的威廉．普罗克特和制 造香皂的詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。经过160多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。P&G公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发 护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、 佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。在全球80多个国家， 宝洁公司拥有雇员98，000人。2002 — 2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。 宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津等地 建立了多家工厂及分公司，将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、 舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻 户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4，000多名员工。 宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年 50％的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反 常态地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州宝洁的主营业收 入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年的52．42亿，1999年继续下降至39．17亿的最低点。经过几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。 二、飘柔的中国演进 飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水 市场份额的40%强，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重 要。 ?1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品 牌 ?1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包 装 ?1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水 ?1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有焗油效果的二合一洗发 水 ?2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发 水 ?2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润 二合一洗发水 ?2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要 求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需 求，包括洗发、护发、去头屑和令头发清香怡人，使头发更柔更顺、帮助消费 者保持良好形象，从而充满自信地展现自我。 ?2001年11月，飘柔将滋润去屑洗发露全新升级，采用新润丝去屑配方推出滋润去屑二合一洗发 露 ?2002年9月，飘柔所有产品全新升级，新飘柔蕴涵三重滋润配方， 85%的消费者试用后觉得秀发特别柔顺易梳。全球统一的新标志更具时代感，展 现飘柔的自信本色。 ?2003年4月，飘柔推出富含特效人参营养滋润精 华的飘柔人参洗发露。新产品能够从根本上改善发质，不仅洗发护发，更能滋 养头发。每天使用，每天都能感受到发质的改善，2周后，秀发重现柔顺光滑， 更有生命力。 ?2003年10月，推出飘柔焗油护发系列。 ?2003年11月，飘柔推出超低价位的洗发水9、9元。 ?2004年3月，飘柔推出香皂、沐浴露。 三、飘柔演进背后的宝洁新战略 飘柔在中国的演进，决非简 单的产品开发行为，更不是如大部分公众、同行、包括笔者之前在多个媒体刊 发的文章那样想的是“盲目、冒进”的短期行为。因为如果仅仅是就“飘柔” 谈“飘柔”，确实会得出那样的结论，一个单一品牌是不具备这么多可扩展性 的；但是如果我们能够换一个全新的视角，站在宝洁的角度，再来看待飘柔的 演进，我们就会发现其实这一系列的动作都是基于宝洁的全球大品牌战略及中 国美容化妆市场的无缝隙战略需要。透过在中国不断被放大的飘柔，我们可以 看到这个跨国企业温柔而又深刻的战略变革。 （一）大品牌战略 2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司成长三大，包括致力于大品牌和机遇的发展、不断推出 高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。 显然，拥有300多 个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160多年的全球 品牌管理体制。以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品 牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世 纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽然为适应新经济的挑战， 宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老 人”已经显得力不从心。被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌 经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则，这个全新的概念不 仅改变了人们对品牌的看法，更演变成为一种新的品牌，被全世界的 许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在 上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。在中 国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市 场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤 佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。然而，在新 经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务 的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。而随着中国企业的成熟和市场的日 益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将会很快结束。 宝洁前任 CEO Durk Jager为了摆脱被众多基础护理产品厂商跟进的被动局面，加快了产 品创新频率，希望找到另一种像汰渍和护舒宝那样可以带来数十亿美元收入的 产品。但由于与宝洁现有基础相冲突，也没能找到这些新产品，反而使宝洁原 有大品牌的销售额不断下降，相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。 2000年6月，在经历了公司股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的 情况下，Durk Jager突然辞职，而同一天，雷富礼走马上任。 在接任CEO 的那一天起，雷富礼就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰 渍这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。因此，他挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销产品（现在发展到１3个，包括Iams宠物粮食、佳洁士和OLAY），重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简单，每个人都能理解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰 渍要容易得多。 可以预测，伴随宝洁这次战略调整，集中精力发展大品牌 的增长计划虽然在短时间内不可能完全取代传统的品牌管理体制，但作为 “2005重组计划”的一部分，发展大品牌的计划将会进一步改进和完善现有的 品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡 的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。 正是在宝洁全球战 略的指引下，宝洁（中国）实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、 大客户以及大市场。在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成 为宝洁重点要“抓”的品牌。我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为， 自然就很清晰了。 1、升级飘柔：原有市场渗透的大品牌战略。 2000年3 月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水，而一个月以后的 2000年4月，宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对东方人发质发 色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。应该说，宝洁是看到了黑发市场巨 大的潜力，同步推出了两个品牌产品。但新品牌的打造绝非容易之事，正如雷 富礼所说“销售更多的汰渍，比要发明一个新汰渍要容易得多”，在中国市场， 飘柔与润妍的关系也是如此。不管是否因为伊卡璐纳入宝洁体系所引发的战略 调整，在中国市场的事实是，润妍于2002年4月，匆匆退场，由飘柔首乌全面接手黑发市场。 而从2000年8月——2003年10月期间，飘柔系列产品一直处于升级换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹 “飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔”等。 该阶段的新品开发，绝对是基于市场渗透战略下的产品开发，其意图非常明显， 为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗 透。而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的指引下，苦心孤诣地不惜抢占 同门品牌的市场份额来完成的。 2、低价飘柔：低端市场开发的大品牌战略。 宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策 略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进 入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给 市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品。而这正是众多本土 企业成长的空间。 1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反 常态地出现了倒退，且幅度惊人。在随