国产品牌电脑的二次革命

国产品牌电脑的二次革命 深度报道:国产品牌电脑的二次革命 11月12日，联想集团在香港公布了2002财年上半财年业绩，整体营业额103.7亿港元，较去年同期上升4.1%;利润5.24亿港元，较去年同期增长20.5%。这是今年国内PC品牌交出的最好的一张成绩单。 自1993始，联想等一系列国内品牌展开了对国外PC的“绝地反攻”，数年征战成就无数“英雄”。而时至今日，长城电脑去年即已巨亏，方正电脑后继乏力，实达电脑的身影从许多一级市场上渐渐消逝，TCL电脑的业绩随着吴士宏的离去真相大白„„ 曾经的如日中天转为日薄西山。其间只是匆匆数年。 市道不景，冬天来了。人们说。 但广东神舟电脑的总裁吴海军不觉得，“别的电脑厂商从原来的100摄氏度到现在的40摄氏度，当然觉得很冷，当然觉得冬天来临了;而我们从原来的20摄氏度到现在的40摄氏度，所以我们觉得还很温暖。” 神舟电脑，一个从让人不屑一顾到让人刮目相看的新锐PC品牌。它和广东七喜、湖北蓝星、湖南新蓝、南京宏图三胞等等一起构成了国内PC市场的一道新的风景线。 去年年底，英特尔筛选出了八家区域性“实力派—ROEM(区域OEM厂商)”:广东七喜、广东神舟、湖北蓝星、湖南新蓝、南京宏图三胞、南京新华海、南京福中和北京八亿时空，给予实质性支持。门槛是年CPU采购量10万片。这个数字大致相当于去年国内PC市场总销量的百分之一、联想出货量的1/30。 但双拳难敌四手，何况都是“地头蛇”。七喜就称自己在广东的份额已与联想仿佛。不过他们更愿意提的是戴尔。“我们要做中国的戴尔”，宏图三胞的总裁袁亚非说。区域性品牌大多从渠道起家，他们制胜的法宝就是“短平快”的销售、更本土化更贴身的服务和更低廉的价格。戴尔在中国的表现还不够好，神舟的吴海军觉得。“因为戴尔卖得还不够便宜，起码没有神舟便宜。” “地头蛇”们在壮大。上市和全国扩张成为他们新的共同话语。“不想当元帅的士兵，不是好士兵。”做大的诱惑让他们试探背井离乡。神舟电脑在央视投下半年广告，宏图三胞在上海连开了三家卖场。“英特尔基金”更刺激了区域厂商们对全国市场的垂涎。毕竟，全国市场更容易起量。 曾经以为大局已定的PC市场于是又起风云。二次革命。“革那些卖贵了的产品的命”，吴海军说。 但成长中的“地头蛇”的下一步怎么走呢,七喜扩地华东半载，结果“品牌知名度已经较高”;宏图三胞进军上海一年，终与当地合作伙伴分家。生活在别处，不容易。 “别的地方还是别多去了。”退收两广的七喜创始人易贤忠说，“做得大，不一定能做得好。” 美国的今天就是中国的明天。这是英特尔对中国的PC市场的预言。具体些，一线电脑大厂不会超过三家，余下的市场被大量区域品牌瓜分。这是美国电脑市场的现状，也是中国电脑市场的未来。会吗, 七喜电脑:蚕食主义 一个多月前，李迅接过了老易的总经理帅印。七喜转入“李迅年代”。在这个时期，最重要的问题就是当华南的PC市场无法满足七喜时，七喜的路在何方, 对于这次采访，老易第二个反应才是“好吧”。 老易的第一个反应是“明天要出差去”。后来七喜的员工说，老易是跑去了南京，然后会折回来转去韩国一趟。“他是要回来拿他的装备”，有人补充说，“是他的宝贝高尔夫球具。” 老易的第三个反应是，“你先去找李迅吧。现在七喜是李迅在管着。” “李迅年代” 李迅是七喜的现任总经理，一个高大、理着寸头的中年人。话不多，但说得谨慎。 一个多月前，李迅接过了老易的总经理帅印。但旧的名片还没用完，舍不得丢，他递过来的名片印的还是“副总经理”的衔头。 李迅说，他和老易认识十多年了，是老朋友了。老易提起李迅，“他以前是证券公司的操盘手。”1994年李迅在广州做配件和物流。老易说，“那时我和李迅各自做点事，后来把做的东西凑在一起就成了七喜。”1997年他们开始做七喜的品牌机。当时他和李迅商量，把七喜放在了广东。 李迅这样解释这个选择，“当时家用PC还很少有投入，尤其广东，1997年的时候地方品牌很少，竞争自然也小。” 老易的话就更直截了当:先在广东做，是为了尽快盈利;在北京开始，就很难赚钱了。 七喜果然做起来了。1998年七喜品牌酝酿转型，进军生产制造的“产业”，李迅在这段时间一直跑技术和管理。2000年之后的两年里，他一直进行“公司建设事宜”。用他自己的话，“七喜哪个部门都呆过了。”李迅接替易贤忠任职七喜的总经理，是情理中事。 “我负责召开董事会，做年度预算、其他老总忙得太厉害的时候也可以做做参谋。”老易这样概括他的现在。七喜最近刚设了“七喜培训学院”，虽然还没完善起来，但老易提起这个七喜人自己的课堂时，早已兴奋得摩拳擦掌。午饭时转到七喜大楼后面的空地，有人说老易曾想把这片地发展成为高尔夫球场。“不过老易打惯了300码，这里最多只有200码。他的球是要出高速公路的。”老易的天马行空遂搁浅。 老易从放权、物色优秀的职业经理人掌舵、整理公司架构等多方面都做得很多了。正如李迅说的，“上市的事，七喜该做的都已经做了。”这背后是七喜对上市的严阵以待。不管是否如传闻中所言，“七喜已经通过了有关方面的批准，很可能在年底上市”。但是，继2001年3月七喜完成了股份制改造后，今年秋天李迅又稳妥地接掌总经理一职，到现在七喜转入了一个很可能叫作“李迅年代”的新时期。 这个时期最重要的问题，就是七喜月出货量达到一万多台、华南的PC市场已经没有办法再满足这个企业发展的生理需要时，七喜将来的路在何方, 七喜“三套车” 老易在推理七喜发展的时候，总喜欢从七喜的三大业务说起。“如果你清楚一个企业以前发展的过程，那对于它的将来是很容易理解的。因为企业只会继续走正确的路。七喜的路就一直走得很稳。” 老易一直以来的思路可以概括得很简单:规模可以不大，但是盈利要快，要好。 这是七喜做一切经营的最重要宗旨，“七喜一开始要是赔着本做生意，以后是要活得很艰难的。”资金能优先地周转，企业的活力才能足以顾盼有余。七喜从一开始就在“成本控制”里悟道，选择做成熟的产品，慢慢渗入竞争少的市场。 按着这条思路发展下去的七喜，做出了现在手里的三块主营业务:分销、零配件制造、PC。 七喜电脑红火起来之前，人们总把七喜联想成一种饮料;待得人们知道七喜还是一个电脑品牌时，坊间还是有很多人不清楚—七喜还在做分销，而且做得很大。七喜做分销由来已久，1995年七喜已经是SONY的中国总代理，一直做到了今天，现在已经是SONY亚太地区很有名气的代理商。今年七喜更加扩张其渠道势力，拿下了三星硬盘中国区总代理的单子。 七喜每年由做代理分销的利润非常可观。这得益于七喜一直以来的渠道建设。“做渠道没有别的，当初是靠共赢起家，将来也还是只能这样做。” 利用分销积累下来的渠道，七喜不甘心只做一个“为他人作嫁衣裳”的配角，遂发展自己的零配件制造业务，成立了制造事业部。一出手就把网撒得很开，电源厂、计算机厂、彩显厂、音箱厂、机箱厂，一下子填满了七喜的工业园。大水牛外设是七喜逐渐走向成熟的自有外设品牌，动用了七喜最精华的生产线、销售通路。 最后才是七喜的PC产品业务。这未必是最赚钱的一个角色，但绝对是最容易赚声名的。七喜之所以能摆脱人们对之投以“饮料品牌”的错觉，很大程度上是由于自己的品牌电脑。值得一提的是，七喜在做自己品牌的PC，走的是一条不同于分销和零配件制造的渠道。因为七喜在PC这条供应链里，充当的是供应商的角色。 “这年头，PC供应商做渠道是很难的。”李迅眼里又掠过一些慎重的光芒—联想的渠道之稳，国内来看已经稳如泰山。要撬走联想的老渠道，他自言“不好找”。在一片“渠道扁平”叫卖声中，新的渠道缺乏应有的耐性、实力和支持。这两种情况让七喜万分头疼，结果七喜被逼上了“另设分支”的梁山。“七喜在全国很多城市都有分支。” 这三块业务，两种渠道，构成了七喜业务的“三套车”模式:两个轮子被三匹马拉着，仿佛走得很稳当。但是，在经历了五年多的扩张，到现在七喜的PC月出货量超过一万五千台，谁也不会回避这样一个问题:七喜超载了。特别是今天PC竞争已经同质化，七喜最需要思考的问题很可能就出现在“三套车”上。 问题不会是分销。“别说中国，就连在亚太地区，七喜代理的国际性品牌都是做到前几名的。”从1999年起，七喜连续三年稳坐SONY亚太区代理商的头把交椅。七喜人对此无不得意。 问题也不应该在大水牛身上。大水牛与分销是走同一条渠道的，大树底下好乘凉。七喜似乎一早看到了PC微利的处境。而大水牛系列的电源、风扇、机箱、显示器等配置器件坚定了七喜向上游走的念头。也就是说，在供应链上，七喜要摆脱“装机商”的形象，“逐渐向生产厂商角色演变，”这意味着七喜从生产、制造、分销将会构成一条比较完整的链条，在纵深的价值链中控制每个环节的运营成本，一点一滴地获得价值。今年第三季CCID的数据显示，外设的大部分产品如显示器等都维持在20%的增速。 问题在于七喜的PC。这匹马跑得太快太狂野了，让人明显看到，有一个轮子滚动得有点急促不安。 “华南宿命”, 一位PC业内的资深人士说，“现在PC市场拼的是资金和规模，这往往是地方小品牌的瓶颈。”七喜今天纳入我们的讨论范围，是因为驻扎华南的它，如今既有资金，又形成了规模。 规模和成本控制七喜都做到了，但广东终究不是它的目标。老易说，“七喜一开始就定位在全国品牌。” 前一段时期，原PC事业部总经理毛梓蕴亲自征战华东，现在回顾起来，可以说是七喜PC对外扩展的最凌厉的一次。在西南七喜也有过一些动作，成都有了个不错的站点，还打算在重庆追加一个。“华南的出货量已从占全国70%降到了1/3，七喜在全国也是有市场的。” 那么是不是注定要走出广东才能有新的契机呢,李迅的答案却又有点微妙，“在全国来做七喜PC，我们期望不会太高，因此不会用很大的投放力度。”七喜在华东驻扎得有点根基，在浙江、江苏、上海，还是弄出了一点名堂来。李迅一语置之，“启动好，品牌知名度已经较高。”但是具体的出货量和市场份额，李迅秘而不宣，只留下一句“有活跃的表现”。 自扩地华东之后，七喜在PC市场的拓展似乎已保守很多。虽然仍在做全国市场，但也只是淡淡地来上几笔。在“李迅年代”，这个思路可能会得到进一步巩固。李迅表态，“去西北投放，对七喜没有好处。” 七喜打算在年底进行一次“渔翁撒网”，在全国性的媒体里集中投放，然后静观其变。这个策略可以节省很多对于区域性投放力度的论证成本，又可以试探全国市场各个区域的反应。 “不想做将军的士兵不是好士兵。七喜做PC，也是想做行业内数一数二的品牌。”这是老易的一个雄心。李迅的话与老易的思路很吻合，“七喜是有能力做得更前的。”但是李迅有李迅的顾虑，“在PC行业里，做国内老大是很累的。做得大，不一定做得好。” “七喜的路很稳，但走得有点慢了。”前一段时间，同样是由小品牌做起的华南“神舟”电脑，花巨资一下子在央视投放了半年的广告，一时间风头无两，销售额也持续攀升。七喜在宣传上显然已经稍逊，但是李迅毫不在意。对于提问，李迅的回答还是一贯的作风，“这没什么可说的。” “大中城市PC发展已经放缓，我们现在走的是三四级城市。” 老易以“蚕食”来道破七喜的市场天机。“蚕食，就是先把一个地方的市场做透，然后再移军另一个市场。”在广东，无论是消费市场，还是渠道建设，七喜已经吃得很透。今年的出货量直逼联想的龙头大哥地位，可谓已经时机成熟。但这只是PC的天空，至于配件、分销，七喜在广东还不断地找到可观的利润，这个市场还没做完，还得“蚕食”下去。别人正在蚕食的地方，“还是别多去了，”老易说。 神舟电脑:一个人的公司 当一个地方只有一种声音，就不会出现分歧。在新天下，决策根本不会出现分歧 吴海军，神舟电脑的掌门人，一个长着络腮胡子的江苏汉子，不高但是很结实。和记者交谈的时候，吴用到最多的词是“革命”。 “孤灯吊影寻常梦，残雨霜风打窗吟。”这是吴海军在自己当乡村教师日子里写下的诗。那时的吴海军，还不到20岁。和当年相比，吴现在踌躇满志。从一个乡村教师开始，然后考大学、考研究生、最后自己创业，成为一个身家过亿的老板，吴海军在外人眼中已经成为一个白手起家一帆风顺的典范。吴说，只要坚信这件事对大多数人有利，他就会努力干下去，而且，一定能成功。 新天下，吴海军的天下 1995年初，吴海军在深圳成立了新天下实业有限公司。靠着专业的电脑板卡制造和销售，吴赚了不少钱，也创造出了“奔驰”、“磐英”、“神龙”主板，“小影霸”显卡等在中国电脑DIY市场口碑很高的品牌。 2001年，吴组建神舟电脑有限公司，进入了整机市场。一年后月销量突破2万台大关。 2001年年底，吴海军整合了他创办的几家公司—深圳市新天下实业有限公司、新天下科技有限公司(这二者后来合并为新天下科技总公司)、深圳市神舟电脑有限公司、深圳市华赛电子厂等核心企业组建了大型的集团—深圳市新天下集团有限公司。 虽然，新天下集团是所谓的有限公司，但是，吴海军说:“都是我一个人的”。其间的操作，吴说:“很简单，比方说让父母挂个股东的名义而已。” 但是，新天下不是什么家族企业，整个集团没有一个家族成员，统统都是吴海军一个人从外面招聘进来的。 这样的股权结构，使得新天下在公司决策和决策的执行方面没有制肘，能够迅速地对市场的变化做出反应。吴认为，这是神舟电脑和其他民营企业相比最大的优势。吴说，据他所知，很多民营家族电脑公司本来是可以发展得很好的，之所以发生问题，往往是家族内部出现了分歧，公司管理顾此失彼，不得不进行业务收缩。 当一个地方只有一种声音，就不会出现分歧。在新天下，决策根本不会出现分歧。 神舟电脑，自己革自己的命 尽管在国内电脑DIY市场已经闯下了一片天地，吴海军还是执着地认为，“DIY必死”。于是，吴在2001年，组建深圳市神舟电脑有限公司，进入品牌整机市场。 在DIY市场，曾经倾注了吴海军的心血。吴创造的“奔驰”、“磐英”、“神龙”主板，“小影霸”显卡，在国内的DIY人群内有很高的口碑。就是靠在DIY市场，吴完成了原始积累，新天下集团得以发展壮大。但在吴的心中，未来3,5年内，DIY市场必将消亡。 虽然，吴海军宣称，自己涉足整机市场是一种必然，一个做电脑零件的厂商，发展到一定程度，是会很容易做出这个决定的。但是，在神舟电脑一成立的时候，吴把这7,8年来在全国建立的几十个板卡销售分公司，统统划到神舟下面，这里面已经体现了一种割舍。 在吴海军的眼里，DIY市场无非分两类:一是图便宜,二是发烧友。从前，电脑的配置对电脑的性能起到很大的影响，这也是DIY市场产生的重要原因。如果DIY的价格不再便宜;如果随着技术的发展，电脑越来越快，它的性能对它的应用不再是那么重要，DIY市场必将消亡。 吴海军说，神舟电脑通过大规模的生产制造，能够提供比DIY更便宜的电脑;而现在普通消费者如果不用测试软件，只通过软件应用，是很难分辨出奔腾4和赛扬。当大家都明白这个道理的时候，发烧的市场也会很快萎缩。电脑产业的未来发展趋势也会加速这个过程的到来。笔记本电脑的市场会成长，台式机 市场还会萎缩。在美国日本等电脑市场，笔记本电脑已经占到一半以上的市场份额。但是，谁会DIY笔记本电脑呢, 吴海军决定做自己的品牌机，神舟电脑于是诞生了。吴称自己将用神舟电脑来革DIY的命，对于靠DIY市场发家的吴而言，其实这何尝不是在革自己的命呢, “我自己不革自己的命，也阻挡不了这个潮流，这个趋势是这样的。”革命不革命，只是顺应潮流。 平价革命 吴海军更愿意把神舟电脑和戴尔相提并论。吴说:“戴尔引领了世界电脑的平价革命，而神舟将引领了中国电脑的平价革命。” 吴海军说:“戴尔电脑在美国市场也是后来者，在它之前，美国市场也有很多大的厂商，它们卖得也很火。戴尔的优势不是什么直销，而是便宜。没有人买它的直销，人们买的只是它的便宜。”但对戴尔在中国市场的表现，吴海军还是不以为然，他认为神舟电脑更为出色，“因为戴尔卖得还不够便宜，起码没有神舟便宜。” 对吴海军来说，要卖得便宜就是要控制成本，控制成本就是能自己做的就自己做。神舟电脑中的板卡都是神舟自己生产的。10月，新天下又投资了2亿元建立了年产200万台液晶显示器的组装线。控制生产成本是吴海军的强项，他认为关键就是严格管理。“如果生产管理不力的话，生产成本将高于采购成本，自己生产还不如对外采购。我们严格控制成本，比方说，我们对产品研发时就进行成本核算，我们消除采购中的腐败，让采购成本是真正的实际成本。” 控制成本就会使自己的产品具有价格优势。吴海军说:“我们就是坚持平价革命，革那些卖贵了的产品的命。” 尽管大家都在喊冷，但在吴眼里，国内电脑整机市场还在发展，只不过发展速度没有以前快了，竞争比以前激烈了，钱没有以前好赚了而已。吴海军说，“别的电脑厂商从原来的100摄氏度到现在的40摄氏度，当然觉得很冷，当然觉得冬天来临了;而我们从原来的20摄氏度到现在的40摄氏度，所以我们觉得还很温暖。” 既然是一个发展的市场，那就必然会有很多机会，但是很多厂商也会在竞争中被淘汰出局。我国在电视销量在1000万台向3000万台发展的过程中，大量的电视厂商也消失了，整个市场现在只剩下长虹、康佳以及TCL等几家大企业。今年，我国电脑的销量大约在1000万台左右，如果它的市场发展也要经历和彩电业类似的情况，在未来3,5年，国内PC整机市场将只剩下几个品牌。 吴似乎已经觉得，自己一定会在未来的竞争中胜出。他现在已经在用胜利者的口吻说道:“到那时，那些死掉的企业一定会说，这不是他们的原因，他们本来是很好的，只是这个市场太冷了。” 一个人时代的终结 同样是民营电脑企业，吴海军觉得，神舟和身边的七喜不同。“他们是区域性的公司，而我们是全国性的公司;他们现在在整机市场出现停滞，而我们现在正全力进入整机市场。” 最近，《计算机世界》的一份“2002上半年中国家用台式电脑用户应用研究报告”指出，仅仅上市一年的神舟的销量攀升到第五名，甚至超过了已经在中国征战多年的戴尔。 吴对此并不感到意外，他认为，和外资企业相比，他更了解中国，同时，在国内市场也干了许多年，在全国各地建立起了许多分公司。严格管理是吴的法宝，“更具体的原因，在一个意大利人写的《君主论》里面就已经说到。”“我们的分公司管理一直很严格，许多企业不得不进行收缩，而我们没有这样的问题。” 在神舟电脑成立以前，新天下就在全国建立了几十个板卡销售分公司。在神舟电脑成立的时候，这几十个全国的分公司统统划给了电脑公司。神舟电脑在一年时间里面，能够做到行业前列，很大一部分原因也是来源于新天下多年积累的销售渠道。 神舟电脑的广告出现在了央视的黄金时间，这对于神舟这样一个以价格取胜的企业而言，是一个沉重的成本负担。但是吴认为，物有所值。“我相信，戴尔的广告不会比我们少，我们就是要用最强势的媒体宣传我们的东西。” 在吴心中，最大的担忧是，消费者是否能认同他那种“图便宜”的观点，于是，“图便宜”的他咬牙在央视黄金时间上面投放了大量广告。让吴感到满意的是，凭借多年积累的渠道和强势广告，神舟电脑在全国的发展都很均衡。 但是，吴还是决定在明年像七喜一样对他的公司进行股份制改造，“股份制改造后就不会是一个人的了”。 “员工持股将是股份制改造的重要内容，一定要解决公司中高层的持股问题，”吴强调，“主要是解决一个激励的问题。”显然，吴已经开始认识到光用“严格”是管理不好一家大企业的，他必须还要用一点其他的办法。 对于未来股份制改造后的神舟电脑，吴丝毫不掩饰上市的企图。他说;“我上市不是为了圈钱，我个人不缺钱，但是我办事却要花很多的钱，比方说，明年我们要上笔记本项目，我还想上IC，这些都需要很多的钱。” 一个人的公司，可以很快长大，但是，如果要长更大，必须成为更多人的、很多人的公司。 宏图三胞:沃尔玛+戴尔+麦当劳 连锁低成本经营，定制生产直销和化服务，宏图三胞相信IT通讯业一定会进入这样的终端销售模型 宏图三胞的历史很短，还不到两年。其前身是只做兼容机的三胞电脑有限公司，在宏图高科(600122)入股并改组成宏图三胞前，其处境已是岌岌可危。 南京一地，英特尔的八家ROEM聚集三家。这令人们惊讶于南京PC市场的富蕴。但南京人知道，今天的三雄并立来自于怎样的大浪淘沙。 南京的电子一条街—珠江路，PC出货覆盖江苏全省和安徽部分地区，鼎盛时期装机店上千，店面林立，寸土寸金。 1997年，依然汹涌的装机大潮遭遇了有关部门将禁止攒机的传言。一些有忧患意识的装机店开始考虑自立品牌。天技、新华海、福中、三胞、天日等10家公司拿到了江苏信息产业厅颁发的PC生产许可证，开始有品牌地装机。 而还不到四年的时间，10个先驱中，天技、天日、宏达、创元、大钟、普雷、天元等7家已相继从珠江路消失，成为先烈。 是资本的介入彻底改变了三胞电脑的生存状态。 2001年，以投资人自居的宏图三胞总裁袁亚非提出了“沃尔玛连锁低成本经营+戴尔电脑定制生产直销+麦当劳标准化服务”的“WDM”概念，宣布要在两年时间内在中国开30个连锁电脑卖场。 当年2月，宏图三胞先后在南京珠江路上开辟了2000平米的宏图三胞电脑咨讯广场和3000平方米的宏图三胞五星电脑咨讯广场。随后启动价格大战，并在当年的五一节创下了2500万元的销售。 之后，宏图三胞将其卖场一路开至苏州、无锡、常州、上海，并北上徐州、合肥等地。到今年11月，宏图三胞的电脑卖场增至11家。 卖场是宏图三胞的核心竞争力。在袁亚非的设想中，卖场是控制物流、销售、培训、服务和广告拉动的行销平台，宏图三胞的自有品牌电脑和其它品牌的电脑一起被放在这个大平台上，作为供选择产品的一部分。换个角度看，宏图三胞的自有品牌电脑只是一种利润的调节手段。 这有点“不合常规”。在国内目前的PC市场，整个商业链条中最重的一个环节仍是生产商，生产商指导销售。但在袁亚非看来“这不太正常”—生产商只要管管品牌、质量和产量就够了，销售应该交给更加专业的渠道和终端来玩。沃尔玛连锁超市的一个20多岁层面经理就能够操控整个卖场的运营，袁亚非说，那是因为沃尔玛的商业模式是沉淀了近一个世纪的科学，IT通信行业也一定会进入终端销售的商业模型。 袁亚非对宏图三胞的期望是“三年后做销售不再花自己一分钱”。现在宏图三胞开设卖场的资金，银行占10%，货源30%，本金60%。“占有自己的资金说明我们现在的运作境界不够高”，袁亚非说，销售旺盛时资金会如滚雪球一样由小而大。销售是最根本的资金来源。 据宏图三胞自己的统计，宏图三胞连锁卖场的月销售额已接近1.5亿元，借其人气，在主力卖场宏图三胞自有品牌PC月销售超过3000台。宏图三胞预计，如果打开上海市场，月销售额可望增长至2亿元。上海是三胞觊觎已久的市场。宏图三胞一直希冀能够打通上海，然后直下浙江，进入福建，完成整个华东的布局。在南京三家本土ROEM中，宏图三胞最热衷于全国扩张。 去年9月，宏图三胞进军上海，在徐家汇开出第一家卖场。但市场显然未够预想中热情，宏图三胞的整个大计也因此拖缓。 一年下来，上海卖场的收入只维持了卖场本身的运作。2001年底，宏图三胞制定的2002年目标，是在保证平均利润率9个点的前提下完成销售额10个亿。上海成为瓶颈。宏图三胞的战略合作伙伴上海华清电脑，因为经营风格上的差异宣布与上海宏图三胞分家。 疯狂扩张的宏图三胞进入了明显的盘整期，原宏图三胞执行副总裁、前南京华清总经理吴文明等中高层相继离开，TCL电脑东南大区总经理董江峰、TCL电脑华南大区总经理李宇松等先后跳槽进入宏图三胞担 任副总裁分管产品和研发，TCL集团总裁秘书覃强荣出任宏图三胞总裁助理。袁亚非称这是在“边打仗边调整，为向全国性公司转变而做人力上的储备”。 2002年9月，从苏皖市场调来的销售、技术、培训团队集结上海，原宏图三胞上海卖场紧急装修焕然一新。背后是，第3版卖场ERP系统上线，远在南京的宏图三胞总部的直接操盘，原来上海本土化管理团队被全部替换。10月1日，宏图三胞在徐家汇卖场内开设手机超市，又在黄兴路的复旦数码科技广场开设五角场卖场。至此，宏图三胞继徐家汇、浦东之后已经在上海开设了三家连锁卖场，整个华东升至11家。 追求一个整体市场占有率的控制，而非单个卖场是否能够盈利，这是宏图三胞不断开设卖场的原动力。但上海是个棘手的问题。市场虽然分散，但是70%以上的份额被一级市场徐家汇占据。而且上海的店面租赁、物流、仓储等费用都比其他地区要高出许多。针对于此，宏图三胞高层出台了一个化整为零的对策，准备投资1亿元在上海每一个区都建一个面积不大的电脑卖场，用区际间小范围的短物流取代徐家汇大面积卖场和维持仓储的高额成本。 这个布局预计在明年完成，“在资金充裕的前提下”，袁亚非说。据了解，明年宏图三胞准备在香港创业板上市，预计募集资金1个多亿，投向仍然是卖场开设。除上海外，还要在昆山、淮安、建宁、浙江等地各开一家卖场。 在宏图三胞对上海久攻不下的时候，它的同城兄弟南京新华海绕道去了浙江。今年年初，新华海电脑专卖店在杭州开业，选择的是传统的总代理模式。对于要在江苏开上40-50家直销专卖店的新华海来说，这是个无奈。区域品牌的竞争优势就在于更加接近市场、更加了解产品、对区域市场变化反应更快、运作成本更低、服务体系更完备，只是这些优势的前提是在自己能够控制的范围内，这往往指的就是区域市场。走出江苏，如何立足, 联想和戴尔:领先者的战争 全球的老大和中国的老大。两个老大的交锋不仅是联想发起、戴尔跟进、联想反击的不中断的价格战，还有理念—直销模式 本刊记者罗俊 业内有说法，戴尔公司的可怕在于直销模式可以让其一些产品的毛利甚至高于联想50%以上。而这种模式也是戴尔在全球崛起的重要原因。但联想不以为然，“直销模式被过于神话了，直销也好，分销也好，最终要靠市场来决定成功与否。” 当人们对速度厌倦了之后，英特尔和它的下家—PC厂商一起把论调转移到“满足应用就好”，包括联想。但联想最近的市场营销，已经把这个新武器应用到和对手的竞争上。 在国外，一些企业已经把电脑当成标准化商品，像牙膏牙刷一样卖。而在国内，面对用户匮乏的电脑知识和匮乏的应用，联想总裁兼CEO杨元庆认为:“我坚信，消费者需要的IT产品是能够个性化地满足他们的应用需求的，而不是完全标准化的东西。” 他希望联想电脑走“应用拓展之路和技术创新之路”，“这样才能使联想和国内的同行建立起阻击国外竞争者的有效防线，同时也才能使联想带领整个产业避开同质化竞争的陷阱，走上良性健康发展的轨道”。 10月30日下午3时，杨元庆在家用PC的新品发布会北京主会场上，要求手下不仅要在产品上全线反击戴尔，同时要求他们完全站在戴尔模式的对立面上。 “直观一些，就是从理念上反击戴尔”。联想上海公司的一位高层说。就像一次战前动员，通过联想的影音和数据传输产品，杨元庆的音容笑貌被同时传送到上海、成都、西安、武汉、广州、沈阳等6地渠道代理商的面前。 老大才能思考的问题 其实新一轮对阵是从10月7日开始的。 戴尔中国公司紧随联想之后，宣布下调戴尔台式机、笔记本电脑和工作站的产品售价，最高降价幅度近三成。这是戴尔进军中国4年以来，最大规模的降价行动。受戴尔产品突然大幅降价的影响，联想集团不得不仓促应战。尽管联想方面对外宣称，暑假火热的市场已经过去，戴尔现在降价并不会在市场上引起太大的反应，而且直销在联想销售中并不是主要方式，所以戴尔的这次行动不会威胁到联想的市场份额。但联想集团还是将旗下最畅销的个人电脑天麟(戴尔同类电脑的强势竞争产品)优惠期继续延长。这样，由联想发起，戴尔跟进，联想继而反击的又一轮电脑价格战没有中断过。 在国内竞争对手从未松懈的抵制下，突遭戴尔发力，联想此时就像被夹在中间的那块夹心饼干。为了不让自己难过，联想不得不做出反应。或许是巧合，联想在1个月内接连推出全系列的商用机和家用机，覆盖6500元到18000元的市场。 联想高级副总裁刘军在答记者问时称，联想并不愿意被认为是在洋品牌和国内同行的夹击下，走进价格竞争的旋涡。但有一点是肯定的，联想绝对不会认同戴尔的直销路线，即采用一个标准的平台，然后用越来越低的价格去推广，这不适合中国的市场需求。联想必须提供全线产品，走应用增值和性能高效路线，更加契合中国的消费者。当然，这并不排除联想也会针对价格敏感的客户群，推出特价产品。 在刘军的计划里，2002年联想的PC应该占据国内40%的市场份额，远远超出第二名。当然，更会把戴尔电脑甩在身后。从1996年联想电脑市场份额首次位居国内首位之后，联想就一直把持了这把金交椅。根据国际数据集团(IDC)的统计，2000年中国PC的市场份额，位居第一的是联想集团，它控制了32.7%的市场，排在第二名和第三名的分别是方正电脑和IBM，它们分别占有10.4%和6.0%的市场份额，而戴尔直到2001年才勉强拿到5%左右的市场份额。根据相关统计，联想不仅在国内市场保持了领导地位，而且如果包括日本，联想实际上已成为了亚太市场第一的PC供应商，同时，位居世界第九名。基于这样的数字，刘军敢抛出40%这个数字。 从联想集团(0992.hk)今年8月份公布的2002,03财年第一季度(4月1日至6月30日)的业绩来看，刘军也很有信心:这一财季内，联想营业额为48亿港元，增长6.4%;利润为2.68亿港元，上升15.3%，均远远高于整个中国PC市场。截至今年9月底，联想第二财季电脑销售量为91.5万台，较去年同期增加15%。 而此前，联想则一直是在被质疑的声音中度过的。尤其是今年2月4日，联想公布的季度业绩报告显示，联想集团的营业额为51.83亿港元，与去年同期基本持平。根据统计，2002年联想PC综合毛利率比2001年下降了3%以上。随后联想在IT服务业、通信产品以及信息家电等领域的举措，也都被视为是联想的PC业绩增长有限而不得已的作为。 杨元庆接任之时曾宣称:2001财年联想将实现280亿元的营业额，到2003年财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元左右。这意味着，联想营业额的年增长率必须保持在50%的水平。可惜的是，由于受到“911”事件的影响，2001年联想电脑的增长率只有28.9%，远低于预先设定的50%的增长目标。而且这年8月，联想还尝到戴尔直销所引发的低价竞争的厉害:联想与戴尔公司同时推出了15英寸液晶显示器电脑，联想的价格为“业界最低价4999元”，而戴尔的标价却是“国际品质、本土价格4598元”。 2002年，戴尔在欧美市场发力之后，在中国PC市场也取得高增长率。虽然去年其市场份额只占4.6%，距之联想还差了一大截，但增长率则高出联想一倍还多，同时，戴尔的毛利也高于联想。 联想大客户及策略联盟部今年3月份做的一份对戴尔的分析报告指出，目前戴尔在笔记本、服务器市场上与联想现有客户群重合度很低，而在PC市场，已经开始面对面的竞争。 “我们在中国没有理由不成功” 业界认为，联想受到戴尔的威胁，不只限于价格上的冲击，还包括戴尔对联想渠道的策反和对行业用户市场的蚕食，这也是戴尔之所以成为联想心腹大患的主要原因。 对于这次针对中国区的降价，戴尔公司亚太区市场营销总监杨先生表示:“直接按单生产销售的模式是我们降价的原因。相对于采用多级分销体系的厂商，按需订制的生产方式使戴尔能够更有效地将零部件成本降低的优势反馈到市场上。” 据业内人士透露，戴尔公司的可怕在于直销模式可以让其一些产品的毛利甚至高于联想50%以上。而这种模式也是戴尔在全球崛起的重要原因。 中国市场一直被视为将取代日本成为全球第二大个人电脑市场的国家。而在这个市场上，戴尔也一直是联想的宿敌，联想的高层也在一些公开场合多次表示，在国内PC市场只有自己销售额10%的戴尔公司，是联想头号敌人。 受国外PC生产商价格战等的影响，2001年联想公司在家庭电脑市场上的收入有所下降，利润受到压缩。相反，在去年全球PC市场低迷的情况下，戴尔电脑公司却表现得格外出色，成功地从康柏手中夺得了全球PC老大的称号。而在中国市场上，戴尔也打败IBM成为国外品牌排名第一和成长最快的企业，到2001年第四季度，戴尔电脑所占的市场份额也从2001年年初的3.6%升至了4.9%。 国际数据公司(IDC)称，联想公司在家庭电脑上的失利与戴尔公司的大规模入侵有关。 拥有直销低价的法宝，戴尔的亚太中心甚至曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%(占本地区销售额的50%)，并成为针对中国行业顾客群体的最大供应商。而且，预计到2003年，中国市场上销售量将超过日本市场。 10月31日下午，戴尔电脑的CEO迈克尔?戴尔出现在上海复旦大学的学生见面会上。对记者的问答，他只是用一种很坚定的语气来介绍他成功的直销模式，“我不会改变我们的销售方式，这是我们与别人的不同之处，但是我打算丰富我们销售和服务系统，这是我们的经营理念。我们在世界其他地方都成功了，在中国没理由不成功。而且别人也学不来这种模式”。 戴尔说，他在中国已经建立了一个很不错的销售网，还将打算在中国建立一个技术平台，但要根据中国的市场销售情况来定。 相对于联想在全国600多家专卖店和3000多家代理商，戴尔似乎并不占据优势。但对于联想每年要到三百个城市去进行完全一样的巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品，戴尔则可以节省一大笔展示成本的开销。但业内也有观点认为，与联想相比较，戴尔最大的优势是较低存货量，而其内地不完善的物流系统将不利戴尔直销模式。联想在中国大陆现已拥有3000多个销售点，建立起一个非常有效率的物流流程，更可提供全国售后服务。戴尔虽有存货上的优势，但被物流的弱点抵消。因此，即使戴尔财雄势大，但在缺乏显著成本的优势下，和联想贸然进行持久价格战将是不明智的。 “我们不只是个搬箱子的” 对于戴尔直销模式的冲击，联想表面上并不以为然。联想集团消费市场部渠道销售总监曾强向记者强调，直销并不是戴尔的代名词，其实联想在1994年以前就是一直做直销的，之后才转变为分销模式。 “我们目前对直销过于神话了”，曾强说，“其实直销模式也是根据市场的变化，根据各国、各地方消费者的购买能力决定的。直销有做得好的，也有做得不好的;分销也有做得好的和不好的，最终都是要靠市场来决定其成功与否”。 对待同戴尔竞争的态度上，联想更是针锋相对。联想集团高级副总裁、商用台式电脑事业部总经理陈绍鹏接受记者采访时称，联想就是在国内市场上摸爬滚打走出来的，以前不怕竞争，现在不怕，今后也不怕，但有一个前提，就是良性竞争，而不是一味地打价格战。应对戴尔，联想将十分关注客户需求的多元化，在提供性价比最好的产品的同时，也在引导用户关注应用。所以联想发布覆盖中高端市场的全系列商用电脑，就是想摆脱人们和竞争对手对低端市场的过分关注。 在应对策略上，联想一方面全线反击，一方面向戴尔学习。据联想上海有限公司副总经理许振中介绍，在家用电脑方面，戴尔等国外品牌对国内品牌并没有形成多大冲击。构成威胁的主要集中在商用电脑上，尤其是戴尔的直销模式。这些联想也在向戴尔学习，比如对于一些非常大的行业客户，联想也将尝试直销模式。联想需要向戴尔学习的还有库存和配送，比如同样的时间出货，联想电脑还在渠道中，而戴尔的则已送到客户手中。关于库存，联想有个经典的比喻，几年前的PC就像干果，库存时间长一点关系不大;今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质。现在联想正在学戴尔如何缩短库存时间。 据介绍，从1996年起联想就在想方设法缩短库存时间，因为杨元庆当时发现自己仓库中居然还有1994年进的486/SX/25的CPU，大发雷霆后，杨决定死活要上MRP(物料需求计划)。到2000年1月5日ERP上线，联想整整花了5年的时间。 1995年，联想PC机的库存周转天数为72天，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%;而采用ERP之后库存周转天数大约只有13天，现在因为库存积压而要提取的坏账准备金只有0.2%，按200亿营业额计算，仅此一项，就可以省下9.6亿元。“就凭这，联想的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%”，许振中说，“我们在库存方面同戴尔的差距正在缩小。” 联想称已为对手布好了一个三年的局。 回顾联想从做洋代理开始，到自己创立品牌，再到扩展自己的业务领域，联想“希望用3到5年时间拥有成为业界标准的技术，达到世界级高科技企业的标准”。 有人这样问联想:联想产品线越来越长，会不会拣了芝麻，丢了西瓜, 杨元庆回答说，有人劝我们不如学DELL，只做PC，我不这样看。要拥有更多的客户，要将更多的PC卖到客户手中，就必须给客户提供更全面的服务才行。另外，出于利润的考虑，我们也要提供更多的增值服务。杨元庆说，我们要证明我们不只是个搬箱子的。 一个领先者的压力是，要么在领先中不断超越自己，让跟随者永远跟随;要么在市场变化中一时迟钝，永远失去机会。 下面为朱自清的散文欣赏，不需要的朋友可以下载后编辑删除～～～谢谢～～～ 荷塘月色 作者: 朱自清 这几天心里颇不宁静。今晚在院子里坐着乘凉，忽然想起日日走过的荷塘，在这满月的光里，总该另有一番样子吧。月亮渐渐地升高了，墙外马路上孩子们的欢笑，已经听不见了;妻在屋里拍着闰儿，迷迷糊糊地哼着眠歌。我悄悄地披了大衫，带上门出去。 沿着荷塘，是一条曲折的小煤屑路。这是一条幽僻的路;白天也少人走，夜晚更加寂寞。荷塘四面，长着许多树，蓊蓊郁郁的。路的一旁，是些杨柳，和一些不知道名字的树。没有月光的晚上，这路上阴森森的，有些怕人。今晚却很好，虽然月光也还是淡淡的。 路上只我一个人，背着手踱着。这一片天地好像是我的;我也像超出了平常的自己，到了另一世界里。我爱热闹，也爱冷静;爱群居，也爱独处。像今晚上，一个人在这苍茫的月下，什么都可以想，什么都可以不想，便觉是个自由的人。白天里一定要做的事，一定要说的话，现在都可不理。这是独处的妙处，我且受用这无边的荷香月色好了。 曲曲折折的荷塘上面，弥望的是田田的叶子。叶子出水很高，像亭亭的舞女的裙。层层的叶子中间，零星地点缀着些白花，有袅娜地开着的，有羞涩地打着朵儿的;正如一粒粒的明珠，又如碧天里的星星，又如刚出浴的美人。微风过处，送来缕缕清香，仿佛远处高楼上渺茫的歌声似 的。这时候叶子与花也有一丝的颤动，像闪电般，霎时传过荷塘的那边去了。叶子本是肩并肩密密地挨着，这便宛然有了一道凝碧的波痕。叶子底下是脉脉的流水，遮住了，不能见一些颜色;而叶子却更见风致了。 月光如流水一般，静静地泻在这一片叶子和花上。薄薄的青雾浮起在荷塘里。叶子和花仿佛在牛乳中洗过一样;又像笼着轻纱的梦。虽然是满月，天上却有一层淡淡的云，所以不能朗照;但我以为这恰是到了好处——酣眠固不可少，小睡也别有风味的。月光是隔了树照过来的，高处丛生的灌木，落下参差的斑驳的黑影，峭楞楞如鬼一般;弯弯的杨柳的稀疏的倩影，却又像是画在荷叶上。塘中的月色并不均匀;但光与影有着和谐的旋律，如梵婀玲上奏着的名曲。 荷塘的四面，远远近近，高高低低都是树，而杨柳最多。这些树将一片荷塘重重围住;只在小路一旁，漏着几段空隙，像是特为月光留下的。树色一例是阴阴的，乍看像一团烟雾;但杨柳的丰姿，便在烟雾里也辨得出。树梢上隐隐约约的是一带远山，只有些大意罢了。树缝里也漏着一两点路灯光，没精打采的，是渴睡人的眼。这时候最热闹的，要数树上的蝉声与水里的蛙声;但热闹是它们的，我什么也没有。 忽然想起采莲的事情来了。采莲是江南的旧俗，似乎 很早就有，而六朝时为盛;从里可以约略知道。采莲的是少年的女子，她们是荡着小船，唱着艳歌去的。采莲人不用说很多，还有看采莲的人。那是一个热闹的季节，也是一个风流的季节。梁元帝《采莲赋》里说得好: 于是妖童媛女，荡舟心许;鷁首徐回，兼传羽杯;欋将移而藻挂，船欲动而萍开。尔其纤腰束素，迁延顾步;夏始春余，叶嫩花初，恐沾裳而浅笑，畏倾船而敛裾。 可见当时嬉游的光景了。这真是有趣的事，可惜我们现在早已无福消受了。 于是又记起《西洲曲》里的句子: 采莲南塘秋，莲花过人头;低头弄莲子，莲子清如水。今晚若有采莲人，这儿的莲花也算得“过人头”了;只不见一些流水的影子，是不行的。这令我到底惦着江南了。——这样想着，猛一抬头，不觉已是自己的门前;轻轻地推门进去，什么声息也没有，妻已睡熟好久了。 在北京住了两年多了，一切平平常常地过去。要说福气， 这也是福气了。因为平平常常，正像“糊涂”一样“难得”，特别 是在“这年头”。但不知怎的，总不时想着在那儿过了五六年转 徙无常的生活的南方。转徙无常，诚然算不得好日子;但要说到人生味，怕倒比平平常常时候容易深切地感着。现在终日看见一样的脸板板的天，灰蓬蓬的地;大柳高槐，只是大柳高槐而已。于是木木然，心上什么也没有;有的只是自己，自己的家。我想着我的渺小，有些战栗起来;清福究竟也不容易享的。 这几天似乎有些异样。像一叶扁舟在无边的大海上，像一个猎人在无尽的森林里。走路，说话，都要费很大的力气;还不能如意。心里是一团乱麻，也可说是一团火。似乎在挣扎着，要明白些什么，但似乎什么也没有明白。“一部《十七史》，从何处说起，”正可借来作近日的我的注脚。昨天忽然有人提起《我的南方》的诗。这是两年前初到北京，在一个村店里，喝了两杯“莲花白”以后，信笔涂出来的。于今想起那情景，似乎有些渺茫;至于诗中所说的，那更是遥遥乎远哉了，但是事情是这样凑巧:今天吃了午饭，偶然抽一本旧杂志来消遣，却翻着了三年前给S的一封信。信里说着台州，在上海，杭州，宁波之南的台。这真是“我的南方”了。我正苦于想不出，这却指引我一条路，虽然只是“一条”路而已。 ---------------朱自清《一封信》 燕子去了，有再来的时候;杨柳枯了，有再青的时候;桃花谢了，有再开的时候。但是，聪明的，你告诉我，我们的日子 为什么一去不复返呢?——是有人偷了他们罢:那是谁?又藏在何处呢?是他们自己逃走了罢:现在又到了哪里呢? 我不知道他们给了我多少日子;但我的手确乎是渐渐空虚了。在默默里算着，八千多日子已经从我手中溜去;像针尖上一滴水滴在大海里，我的日子滴在时间的流里，没有声音，也没有影子。我不禁头涔涔而泪潸潸了。 --载自《匆匆》 这时我们都有了不足之感，而我的更其浓厚。我们却只不愿回去，于是只能由懊悔而怅惘了。船里便满载着怅惘了。直到利涉桥下，微微嘈杂的人声，才使我豁然一惊;那光景却又不同。右岸的河房里，都大开了窗户，里面亮着晃晃的电灯，电灯的光射到水上，蜿蜒曲折，闪闪不息，正如跳舞着的仙女的臂膊。我们的船已在她的臂膊里了;如睡在摇篮里一样，倦了的我们便又入梦了。那电灯下的人物，只觉像蚂蚁一般，更不去萦念。这是最后的梦;可惜是最短的梦!黑暗重复落在我们面前，我们看见傍岸的空船上一星两星的，枯燥无力又摇摇不定的灯光。我们的梦醒了，我们知道就要上岸了;我们心里充满了幻灭的情思。 --载自《桨声灯影里的秦淮河》 近几年来，父亲和我都是东奔西走，家中光景是一日不如一日。他少年出外谋生，独力支持，做了许多大事。那知老境却如此颓唐!他触目伤怀，自然情不能自已。情郁于中，自然要发之于外;家庭琐屑便往往触他之怒。他待我渐渐不同往日。但最近两年的不见，他终于忘却我的不好，只是惦记着我，惦记着我的儿子。我北来后，他写了一信给我，信中说道，“我身体平安，惟膀子疼痛利害，举箸提笔，诸多不便，大约大去之期不远矣。”我读到此处，在晶莹的泪光中，又看见那肥胖的，青布棉袍，黑布马褂的背影。唉!我不知何时