平衡积分卡

平衡积分卡 平衡计分卡——从员工业绩管理到企业业 绩管理 The Balanced Scorecard: from Employee Performance Management to Company Performance Management 苗祥波 上海人才有限公司，2003年4月 成事在人 Talent makes the real difference 讲师介绍-苗祥波 ? 目前:上海人才(Talent Shanghai)有限公司咨询经理 ? 此前:罗兰?贝格(Roland Berger Strategy Consultants)国 际管理咨询公司咨询顾问 ? 再前:法国育碧电脑软件公司(Ubi Soft Entertainment)中国 区人力资源经理 ? 最初:翰威特咨询公司(Hewitt Associates)咨询顾问 研究:多篇文章发表于《哈佛商业评论(中文版)》、《IT经理 世界》、《21世纪经济报道》、《世界经理人文摘》 2 上海人才公司的咨询顾问是战略性人力资源管理方面的专 家 1 2 3 4 战略/组织/人力资源 部门职能定义 核心资质模型 岗位 审计 ? 资质模型设计 ? 岗位存在意义明确 ? 明确公司的战略方向 ? 部门结构确定 ? 资质与业绩管理相连 ? 岗位职责定义 ? 组织结构审计 ? 部门功能定义 ? 资质与培训相连 ? 岗位设置建议 ? 人力资源管理现状调 ? 部门业绩指标确 ? 资质与招聘相连 ? 岗位业绩指标明确 查 定 ? 资质与职业发展相连 ? 员工满意度调查 ? 业务流程与部门 ? 汇报关系明确 结构协调 5 6 7 8 业绩管理体系设计 招聘体系设计 薪酬体系设计 培训/发展体系设计 ? BSC分解公司战略目 ? 薪酬原则明确 ? 培训需求诊断 ? 招聘需求 标 ? 岗位评估 ? 培训流程明确 ? 招聘流程设计 ? 确定部门KPI ? 薪酬制度设计 ? 培训结果评估 ? 招聘岗位资质确定 ? 360度行为评估 ? 薪酬与业绩挂钩 ? 晋升确定 ? 面试技巧培训 ? 业绩结果与薪酬相连 ? 薪酬与激励体系挂钩 ? 职业发展阶梯规划 ? 高级人才推荐 ? 明确工作目标和资质 发展目标 3 上海人才公司的咨询顾问是企业与员工业绩管理方面的专 家 ? 业绩管理 仅限于简单企业在业绩管理方面的典型问题 上海人才公司的解决方法 的业绩考核 、打分 ? 公司业绩与部门和个人业绩的没 ? 首先明确公司的愿景与战略 有联系 ? 通过互动式培训(Workshop)的 方式与公司的管理人员一起明 ? 员工的业绩没有在薪酬上得到体 确每个部门的职能 现 ? 使用平衡计分卡(Balanced ? 管理人员热衷于机械的表格化管 Scorecard)方法明确公司、部 理，忽略了与员工的沟通以及对 门和岗位业绩指标 员工的激励 ? 建立员工业绩与薪酬之间的联 ? 业绩考核指标设置不合理 系 ? 指标无法量化，或者评分标准模 ? 提供培训，使管理人员掌握激 糊 励型的业绩管理方法 ? 分清工作结果目标和资质 (Competency)发展目标，并对 可预计的项目结果 目标进行清晰的定义 ? 企业战略更加明确 ? 公司高层、中层和基层都有明 确的与企业战略方向相一致的 4 业绩目标 ? 消除管理人员和员工对业绩管 理的抵触心理 ? 员工受到激励 ? 员工资质得以提高，个人业绩 得以提升，企业的总体业绩得 到提升 平衡计分卡之父中国之行:2003年3月18日北京、3月20日 上海 与多家国际公司携 手推出 Robert Kaplan: Achieving Breakthrough Performance in Challenging Economic Times 在充满挑战的时期获得突破性的出色业绩 5 主要内容 ? 平衡计分卡简介 ? 平衡计分卡用于战略管理 ? TS业绩管理模型 ? 战略性业绩管理体系的设计 ? 平衡计分卡理念用于人生规划 6 平衡计分卡简介 平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具 如何满足股东的要 求, 财务维度 我们要在哪些方面 如何满足顾客 练好―内功‖, 的要求, 学习与发展维度 公司 客户维度 我们能否保持活 愿景和战略 力，不断创新和 提升, 8 内部流程维度 平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期 驱动因素与短期驱动因素 财务 ? 流程 ? 财务 (短期) ? 客户 ? 发展 客户 流程 (外部) (内部) 过去 将来 发展 (长期) 9 平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响 财务 销售 利润 运作成本 客户 客户数量 客户满意 客户层次 内部管理 回应速度 部门协调 流程优化 员工学习和发 展 员工士气 员工建议 员工士气,能力 10 平衡计分卡是一种有效的战略执行工具 自上至下的方式 我们希望成为什么样的企业 愿景 如何成为那样的企业 战略 战略目标 财务目标 客户目标 流程目标 学习与发展目标 衡量标准 领先指标 滞后指标 分解目标 行动计划 行动之间的关联 11 案例:美孚石油公司美国市场与炼油事业部相对盈 利水平:1990-1998 56% 60 50 42% 34% 利润率高出行 40 业平均水平: 23% 30 % 20 10 ?90 ?91 ?92 ?93 ?94 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1 行业平均水平0 ?95 ?96 ?97 ?98 (3%) (3%) -10 (13%) -20 (14%) -30 利润率低于行 -40 业平均水平: -60 -80 -100 % -50 -70 -90 制定新战略 引进平衡计 分卡工具 (92%) 12 业绩管理——广义与狭义 ? 广义业绩管理:明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业 战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业 绩的过程 ? 狭义业绩管理:为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根 据考核解决制定奖惩决策的过程 13 战略伙伴—— 你能回答这些来自 CEO的问题吗? 我们评估高层员工应该基于什么? , 我们应该怎样构架组织? , 如果你能改变公司的3件事，会是哪些? , 我如何能做到让HR人士更多参与解决业务上的问题? , 我们如何做，能保证公司10年内有出色的管理人员? , 14 HR与CEO所关注的焦点的分歧 HR关注的焦点 CEO关注的焦点 销售额增长 领导力提升 客户关系 薪酬和奖励构架 竞争情况分析 组织结构设计 战略计划(1-3 年.) 持续学习 利润 利益成本控制 支出控制 多样性 新产品开发 内部沟通 供货商关系 有效招聘 15 平衡计分卡用于战略管理 平衡计分卡的设计依托于数个管理框架 财务角度 杜邦 ROI 模型或EVA 投资回报 生产率 利润增长 客户角度 顾客价值诉求 价值诉求 质量 功能 价格 形象 关系 时间 价值链 ( 操作中心 型观点 ) 学习与发展角度 组织内部构架( 人员，学习，技 人力资本 信息技术 内部协同一致 术，协同一致 ) + + 17 财务角度 增加股东收益 生产率提高战略 利润增加战略 降品 低率 现提金高 支优化成本结构 加强资产利用产 出 减出 少 次 管理现有资产生产 能力 加大投资力度，克 提高顾客价值 拓展盈利机会 寻找新利润来 提高现有顾客的 盈利性 源:新产品，新顾 客和市场 服瓶颈效应 18 内部流程角度 操作管理 顾客管理顾客管理 创 新 成本 独特性 客户角度 财务目标 市场份额 顾客盈利率 客户所占销售 份额 顾客结果 顾客留存率 新顾客获取 顾客满意率 客户价值诉求和内部流程运作 19 战略的层次 目标 远景 使命 做什么，不做什么 集团战略 集团 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 业务单元 竞争战略 如何提高竞争能力 研发、销售、人事、生产、采购等 功能战略 如何去做 20 战略性业绩管理的层次 资产管理 集团业绩管理 集团 投资管理 利润管理 客户管理 业务单元业绩管理 业务单元 产品管理 职能的发挥 部门/职能业绩管理 部门/职能 流程的优化与执行 岗位职责的执行 员工资质的提高 员工 员工业绩管理 21 迈克尔?波特:竞争战略 竞争优势 竞 争 领 域 22 成本 独特性 成本领先 高度细分 普通市场 如:丰田公司 如:戴姆勒?克莱斯勒 目标集聚下的差异化 目标集聚下的成本领先如 细分市场 :丰田公司的凌志事业部 如:劳斯莱斯 产品技术领先 客户关系密切 客户价值诉求 ? 成功的公司使用三种―客户价值诉求‖之一: 23 运营效果最优战略下企业为客户提供的价值 战略:运营效果 最优 低成本的 始终如一 方便购买 企业目标:提供 产品和服 的可靠质 ，迅速供 连贯、及时和低 务 量 货 成本的产品和服 务 24 产品技术领先 客户关系密切 提供无与伦比的质量和 不懈地开发新产品，为 与客户建立关系，提供 价格，而且方便购买， 客户提供更优质的服务 它们所需的解决方案， 如丰田、麦当劳、美国 ，如英特尔、微软、索 如高盛、IBM、美孚石 西南航空 尼 油 Who 可能的障碍 What When 预防措施 产品技术领先战略下企业为客户提供的价值 战略:产品技术领 先 提供性能 领先一步 满足新领 公司目标:突破现 卓越的产 抢占市场 域的需求 有水平，满足更高 品 需求 25 客户关系密切战略下企业为客户提供的价值 战略:客户关系密 切 提供高质 增加每位 留住客户 公司目标:提供最 量的解决 客户的购 ，服务终 好的全面解决方案 方案 买量 生 26 战略应当体现公司的客户价值诉求 运营效果最优 产品、服务特性 客户关系 品牌形象 价格 质量 时间 选择 ? ? 优秀品牌 在主要品类中提供无与伦比的性价比和选择种类 ―聪明之选‖ 客户关系密切 产品、服务特性 客户关系 品牌形象 ? ? ? ? 了解 优秀品牌 服务 为客户带来效果的定制化服务， ―信任之选‖ 建立长期关系 产品技术领先 产品、服务特性 客户关系 品牌形象 功能 ? ? 时间 ? ? 优秀品牌 独特的产品和服务，突破局限 ―最新之选‖ 区分因素 一般要求 ? 16 27 为什么专注于一个方面 1. 集中公司的力量(战略的原则) 2. 市场上的清晰形象 3. 抵御其他公司的进攻 – 一专多能 – 整体最优 28 企业战略影响功能战略和内部流程 ? 公司希望采用―运营成本最低‖的战略，这影响着企业的各个功能的战略 : – 采购:低成本、中上质量、适时供货 – 财务:为了维持公司的高成长，可能需要较多的负债 – 研发:侧重于提高生产效率，和现有产品的改进，而不是创造行业领先的产品 – 运营:追求批量，减少种类，大规模生产 – 信息:标准化、简单化、帮助降低成本 – 营销:低成本地向目标客户群体传达公司的―客户价值诉求‖ – 人力资源:强调团队的作用而不是推崇个人英雄，结构化的薪酬体系 29 客户价值诉求对于内部流程侧重点的影响 生产率战略 利润增长战略 长期股东收益 财务角度 优化成本结构 加强资产利用 新利润源 提高顾客价值 客户价值诉求 客户角度 价格 质量 可得性 选择 功用 服务 合作 品牌 关系 形象 产品/服务 运营方面 客户管理方面 创新方面 监管和社会方面 内部流程角度 发展供货商关系 选择顾客 寻求新机遇 改善环境，提高一 健康和安全系数 产品和服务 争取顾客 选择项目 控制监管程序 市场销售渠道 留住顾客 设计研制新产品 增强团队性 客户服务 深化并增进与顾 开始新产品生产 一客的关系 风险管理 30 练习: ? ―产品技术领先‖战略下的功能战略? ? ―客户关系密切‖战略下的功能战略? ? 贵公司目前采用那种类型的战略, 31 学习与发展角度提供了实施战略的基础 财务角度 股东目标 顾客角度 顾客目标 监管和社会化 操作管理 客户管理主导 创新主导 内部流程角 主导 度 学习与发展角度 竞争力 技 术 行事氛围 技能 系统 战略了解程度 培训 数据库 士气 知识 网络 人员的协同一致 32 四个角度的目标构成了企业的战略地图 客户方面 学习与发展方面 内部管理方面 财务方面 某商业银行战略地图 股东价值最大化 增加利润 增加收入 降低成本 为客户提供完美的服务体验 了解 、尊重、并 不出差错 满足客户需求 珍视客户 完善服务流程 建立密切的客户关系 在渠道网络内为客户提供多种服务 积极地重新定位，成为全面金融 建立、保持并拓展客户 服务提供商 关系 快速为客户解决问题 建立健全并整合渠道能力 获取目标客户 一贯以正确的方式兑现我们对 客户的承诺 整合投资功能 提高支付能力 增进对客户的了解 建立业绩导向、以客户为中心的文化 吸引、培养并保留高 建立并保持以客户为中心 实施推动企业业绩的员工业绩 推动持续改进 的文化 管理体系 效员工队伍 33 TS业绩管理模型 上海人才公司的业绩管理模型 企 业 文 文化 指标/目标 战略沟通 行动计划 沟通 / 教练 酬报 / 发展 考核 / 评估 企业文化 35 第一步:明确战略，进行战略沟通 ? 公司的战略目标是什么, ? 公司的―客户价值诉求‖是什么, ? 公司的关键成功因素是什么, 36 第二步:确定指标，设定目标 ? 指标:Key Performance Indicator (KPI) ? 目标:需要达到的数量、质量、水平要求 –结果目标 –过程目标(资质目标) 37 资质的定义 能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。 力 意愿 行动 技能及知识 个性，自我形象 ，价值观，内驱 结果 38 产品数量与质量 ，客户满意度， 新技能掌握速度 业绩目标的分类 ? 结果目标(以KPI衡量的目标的完成情况) ? 行为目标(以资质水平衡量的软性指标) 业绩 结果目标 行为目标 (Performance) (What) (How) ―绩‖ ―德勤能‖ 结果目标评分尺度范例 5分:较大幅度超过指标要求 4分:超过指标要求 3分:达到指标要求 2分:未达到指标要求 1分:较大幅度未达到指标要求 具体―未达到‖、―超过‖的幅度还应当规定 40 专业知识、―硬‖技能评分尺度范例 5分:在该领域是公司里公认的专家，能够领导创新 4分:能够指导他人工作 3分:员工能够在其负责的范围内独立地工作 2分:需要支持、指导和培训 1分:在此职位上的员工尚不具备此项知识、技能 41 行为评分尺度设计 举例:―团队合作‖资质 1. 与他人共事 ? 能合群，支持群体的决定, 是一个好的团队成员，做好自己份内的事 ? 与团队其他成员保持沟通，及时告知其他成员有关团队的最新信息 ? 与他人分享有关或有用的信息 2. 对团队及其成员抱有积极的心态 ? 对团队其他成员的能力和贡献持积极与尊重的态度 ? 不论直接面对还是对第三者，均能用积极的口吻评价团队成员 3. 向他人求教 ? 真心尊重别人的意见和专业知识 ? 愿意向他人学习 (包括下级和同事) ? 在作决定或计划时, 征求他人的意见或建议 4. 鼓励同伴 ? ? 公开赞扬做出成绩的团队成员 鼓励并向他人授权，帮团队其他成员保持自信和勇气 5. 增强团队凝聚力 ? 不受个人好恶影响，保持成员间的良好的工作关系 采用创设团队身份标志等方式在团队内培养良好的士气及合作精神，以此来增强团队凝聚力 ? 鼓励或辅助以―双赢‖的解决方法化解团队中的冲突 ? 42 第三步:制定行动计划 主要内容: ? Who ? What ? When 需要考虑的因素: ? 我必须采取什么行动才能达成目标, ? 在达成目标的过程中有什么障碍,我如何克服这些障碍, ? 我要达成目标需什么样的帮助, 43 工作分类以及轻重缓急 ? 工作分类 ,基础性的工作:必须做的事 ,解决问题:应当做的事 ,创新性的工作:最好能够做的事 ? 轻重缓急 ,相对重要性 ,时间紧迫性 ,投入产出比 44 制定优先顺序 高 紧 迫 性 低 46 重要性 45 预计可能遇到的障碍 高 Who 可能的障碍 What When 预防措施 任务1 任务2 任务3 二级职能 三级职能 第四步:进行结果目标考核与过程指标评估 ? 考核:针对结果目标进行考核，不需要以360度的形式进行 ? 评估:针对过程目标进行评估，可能需要以360度的形式进行 47 第五步:确定酬报和发展计划 高 员工资质 低 员工业绩 48 高 业绩管理的核心:沟通与教练 ? 变―事后考核‖为―过程管理‖，及早发现问题，及时加以解决 ? 可以避免企业的业绩管理目标在执行中偏离，从而确保目标的完成 ? 保持持续沟通，确保―No surprise‖——让业绩不佳的员工在年终业绩评估会上 听到负面评价时，心理上可以接受，避免与主管发生争执 ? 避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏动力的现象发生 49 业绩管理的环境:企业文化 有利于业绩管理的企业文化因素, , ,不利于业绩管理的企业文化因素, 50 战略性业绩管理体系的设计 问题:HR工作的核心是什么, 做企业的内部顾问(身份定位)，帮助直线经理提高人力资 源管理的意识与技能(具体工作)，从而创造能够促进个人 、团队和公司整体业绩提升的工作环境(达到效果) (个人观点，仅供参考) 52 基于平衡计分卡的业绩管理体系的设计 6 7 5 1 2 3 4 成立 分析 定义 建立 明确 细分 进行 项目 现状 部门 业绩 公司 企业 项目 小组 并制 职能 和薪 愿景 战略 内容 定项 与岗 酬与 与战 目标 的宣 目目 位职 发展 略 传与 标 责 的联 培训 系 53 第一步:成立项目小组 ? 项目小组成员可以包括: – 总经理(支持、参与) – 副总经理(支持、参与) – 人力资源负责人(责任人) – 人力资源主管(配合人员) – 各部门经理(参与、合作) 如有必要，可以请一位业绩管理方面的外部专家 54 第二步:分析现状并制定项目目标 ? 工作结果 –公司目前的业绩管理体系存在的问题 –公司管理层与员工对新的业绩管理系统的期望 –通过该项目公司最需要解决那几个问题 ? 工作方法 –调查问卷 –面谈 研讨会 – 55 第三步:明确公司愿景与战略 ? 工作结果 –公司的愿景陈述 –公司的战略目标(近期、中长期) –公司实现战略目标的关键成功因素 –公司员工的核心资质(Competency) ? 工作方法 –研讨会 –面谈 56 举例:积极主动 1 工作不拖拉，并能够在时间和质量上有所突破 2 发现问题不隐瞒，并在力所能及的范围内及时调动/组织资源去解决; 3 主动承担―份外任务‖; 4 经常提合理化建议并尝试新做法; 5 自觉从战略角度分析、评价国内外形势，在公司业务拓展、内部管理等 方面有方向性的、系统的新观点与新思路。 57 第四步:定义部门职能与岗位职责 ? 工作结果 –各部门的职能描述 –各岗位的职责描述 ? 工作方法 –调查问卷 –面谈 –研讨会 58 举例:人力资源部门的职能(1) 59 举例:人力资源部门的职能(2) 二级职能 三级职能 60 ? 制定并调整公司人力资源战略规划和总体人力资源管理政策 人力资源管理政策 ? 根据各部门、各岗位人员编制，编定年度人员招聘计划 ? 按照人员选拔标准并按人员编制需求进行招聘 人员招聘 ? 人才信息系统开发与更新，建立人才库，拓展人才招聘渠道 人力资源管理 ? 对招聘渠道进行招聘效果定期评价 ? 招聘市场上公司形象推广 ? 制定和调整薪酬福利策略以及薪酬福利调整计划 薪酬管理 ? 年度企业内部薪酬公平性调查 ? 同行业及周边地区市场薪酬调查 ? 向新员工提供公司规章制度及组织结构培训 培训 ? 依据公司发展战略和需求，以及各部门培训需求编制年度培训计划和预算 ? 独立开发针对本公司的培训课程或外部培训机构合作 ? 调研考察培训机构 ? 按计划定期或不定期组织管理层人员培训、基层人员培训及收集相关培训反馈 报告并记录存档 一级职能 二级职能 三级职能 ? 组织公司内业绩管理体系设计工作 ? 协调并汇总各部门的业绩考评结果 业绩管理 ? 计算浮动工资 ? 组织业绩考评反馈 人力资源管理 ? 员工职业发展规划和指导 职业发展 ? 员工转正、调动、晋升 ? 员工满意度调查 员工关系管理 ? 建立高层领导和普通员工沟通渠道 ? 人员信息管理 ? 入职手续:发放录用通知、签订劳动、介绍新入职员工发放考勤卡等 人事行政事务管理 ? 离职手续: 离职人员访谈、分析、报告;协助填写离职交接申请表等 ? 在职、离职人员人事档案及合同管理 ? 福利、保险办理和登记 ? 咨询服务，解释公司规章制度和入离职流程、劳动合同 ? 考勤管理:统计每月出勤及加班，制作每月考勤报表和加班报表进行分析 人力资源部总监 直属上级 总裁 一级职能 二级职能 三级职能 ? 制定并调整公司人力资源战略规划和总体人力资源管理政策 人力资源管理政策 ? 根据各部门、各岗位人员编制，编定年度人员招聘计划 ? 按照人员选拔标准并按人员编制需求进行招聘 人员招聘 ? 人才信息系统开发与更新，建立人才库，拓展人才招聘渠道 人力资源管理 ? 对招聘渠道进行招聘效果定期评价 ? 招聘市场上公司形象推广 ? 制定和调整薪酬福利策略以及薪酬福利调整计划 薪酬管理 ? 年度企业内部薪酬公平性调查 ? 同行业及周边地区市场薪酬调查 ? 向新员工提供公司规章制度及组织结构培训 培训 ? 依据公司发展战略和需求，以及各部门培训需求编制年度培训计划和预算 ? 独立开发针对本公司的培训课程或外部培训机构合作 ? 调研考察培训机构 ? 按计划定期或不定期组织管理层人员培训、基层人员培训及收集相关培训反馈 报告并记录存档 一级职能 二级职能 三级职能 ? 组织公司内业绩管理体系设计工作 ? 协调并汇总各部门的业绩考评结果 业绩管理 ? 计算浮动工资 ? 组织业绩考评反馈 人力资源管理 举例:人力资源部总监岗位说明书(1) 61 举例:人力资源部总监岗位说明书(2) 62 岗位名称 人力资源部总监 直属上级 总裁 管理幅度 所属部门 人力资源部 3人 1、业务: 2、人事: ? 根据公司的发展战略制定人力资源战略总体规 ? 决定本部门的岗位职能、人员选聘、业绩考核、及 划、政策 工 人员发展规划 ? 制定本部门年度工作计划，建立和完善人力资 ? 提出对下属的任免意见，决定部门内人员的调配 源管理体系 作 ? 组织编制招聘计划，并负责其实施 ? 培养人才，提高下属的管理和业务技能 ? 参与部门经理级以上的人员面试 ? 解决部门内和公司内的工作协调和人员沟通 内 ? 组织编制年度人力资源招聘费用预算 ? 指导并监督公司人事管理工作 ? 组织编制年度培训计划和培训费用预算 容 ? 管理公司薪酬福利和年终奖励体系，制定薪酬 3、财务: 调整计划，并指导与监督其实施 ? 制定人力资源整体预算并遵照财务部规定使用资金 ? 组织与监督人员评价与业绩评体系的实施 ? 分配培训招聘预算，并控制预算的执行情况 ? 监控各分公司人力资源管理的执行情况 ? 通过多种方式推动企业文化的建设 ? 负责制定和明确本部门岗位职责 权限 ? 在授权范围内独立开展员工选聘、录用、培训及相关工作 ? 授权范围内的费用审批权限 ? 教育背景:本科以上学历，企业管理和人力资源管理专业优先 ? 工作经历:6年以上销售导向型跨国企业或国内大型企业人力资源管理经验，其中担任人力资源部 人员要求 门负责人3年以上 ? 专业知识及技能: -熟悉现代人力资源管理的理论及实践 -熟悉企业人力资源管理及国家、地方人事政策 -了解行业状况 -具有较强的组织管理能力、人际关系沟通和协调能力 关键责任领域 岗位名称 人力资源部总监 直属上级 总裁 管理幅度 所属部门 人力资源部 3人 1、业务: 2、人事: ? 根据公司的发展战略制定人力资源战略总体规 ? 决定本部门的岗位职能、人员选聘、业绩考核、及 划、政策 工 人员发展规划 ? 制定本部门年度工作计划，建立和完善人力资 ? 提出对下属的任免意见，决定部门内人员的调配 源管理体系 作 ? 组织编制招聘计划，并负责其实施 ? 培养人才，提高下属的管理和业务技能 ? 参与部门经理级以上的人员面试 ? 解决部门内和公司内的工作协调和人员沟通 内 ? 组织编制年度人力资源招聘费用预算 ? 指导并监督公司人事管理工作 ? 组织编制年度培训计划和培训费用预算 容 ? 管理公司薪酬福利和年终奖励体系，制定薪酬 3、财务: 调整计划，并指导与监督其实施 ? 制定人力资源整体预算并遵照财务部规定使用资金 ? 组织与监督人员评价与业绩评体系的实施 ? 分配培训招聘预算，并控制预算的执行情况 ? 监控各分公司人力资源管理的执行情况 ? 通过多种方式推动企业文化的建设 ? 负责制定和明确本部门岗位职责 权限 ? 在授权范围内独立开展员工选聘、录用、培训及相关工作 ? 授权范围内的费用审批权限 ? 教育背景:本科以上学历，企业管理和人力资源管理专业优先 人员要求 第五步:进行公司战略目标细分 ? 工作结果 –各部门的目标(结果目标与员工资质) –各岗位的目标(结果目标与员工资质) ? 工作方法 –平衡计分卡 –研讨会 63 人力资源部关键责任领域 64 关键责任领域 ? 招聘、培训成本控制 财务方面 市场、客户方面 ? 满足内部客户(员工、管理层)在人力资源方面的需求 ? 帮助所有负有员工管理责任的人员提高人力资源管理的意识和技能 ? 建立人力资源管理流程、规章制度 流程、内部管理 方面 ? 人员的招聘 学习与发展方 ? 培训的组织 面 分数栏 评注* 人力资源部经理关键业绩指标考核评分表 说明:1分和5分要说明原因 65 人力资源部经理关键业绩指标考核表说明(1) 1、人才梯队建设的成效 5: 按计划完成了公司内重要职位的招聘，建立了人才储备信息库，完善了员工晋升制度，为每一级员工设计了培训计划 4: 按计划完成了公司内重要职位的招聘，建立了人才储备信息库，并且为每一级员工设计了培训计划 3: 按计划完成了公司内重要职位的招聘，并且为每一级员工设计了培训计划 2: 有两个以下中高级职位没有按计划招聘到合适人选，或者有两个以下部门的培训计划尚未完善 1: 有三个以上中高级职位没有按计划招聘到合适人选，或者有三个以上部门的培训计划尚未完善 2、公司普通员工对于人力资源部工作的满意度 5: 公司普通员工对人力资源部工作的满意度为95%以上 4: 公司普通员工对人力资源部工作的满意度为80%-94% 3: 公司普通员工对人力资源部工作的满意度为70%-79% 2: 公司普通员工对人力资源部工作的满意度为51%-69% 1: 公司普通员工对人力资源部工作的满意度低于50% 3、公司中高层管理人员对于人力资源部工作的满意度 5: 公司中高层管理人员对人力资源部工作的满意度为95%以上 : 4公司中高层管理人员对人力资源部工作的满意度为80%-94% 3: 公司中高层管理人员对人力资源部工作的满意度为70%-79% : 2公司中高层管理人员对人力资源部工作的满意度为51%-69% 1: 公司中高层管理人员对人力资源部工作的满意度低于50% 分数栏 66 评注* 5 4 3 2 1 考核内容 评注* ? 人才梯队建设的成效 ? 公司普通员工对于人力资源部工作的满 意度 ? 公司中高层管理人员对于人力资源部工 作的满意度 ? 部门成本费用控制 ? 部门内部管理 总体评分 Customer Internal Processes Emp. L. & G. Financial Objectives Measures Targets Initiatives 人力资源部经理关键业绩指标考核表说明(2) 4、部门成本费用控制 3:在不影响工作的前提下，部门费用与预算相差不超过5% 2:在不影响工作的前提下，部门费用比预算相差5-10% 1:在不影响工作的前提下，部门费用比预算相差10%以上 5、部门内部管理 5:部门人员配备齐全，分工明确，对下属有明确的工作要求和期望，注重日常对员工的反馈与指导，定期对员工进行评 估，支持员工参加培训，使部门成为一个敬业、学习、合作的团队 4:部门人员配备齐全，分工明确，对下属有明确的工作要求和期望，注重日常对员工的反馈与指导，定期对员工进行评 估 3:部门人员配备齐全，分工明确，对下属有明确的工作要求和期望，定期对员工进行评估 2:部门部分重要岗位空置时间超过6个月，内部分工较为明确，对下属有明确的工作要求和期望，但是不能够定期对员 工进行评估 1:部门内部分工不明确，对下属没有明确的工作要求和期望，并且不能够定期对员工进行评估 67 第六步:建立业绩与薪酬发展的联系 ? 工作结果 –公司的业绩激励政策 –公司的员工职业发展政策 ? 工作方法 –研讨会 68 第七步:进行项目内容的宣传与培训 ? 工作结果 –公司的业绩的宣传文档 –针对管理人员的业绩管理培训 –针对员工的宣传沟通 ? 工作方法 –培训 –员工大会 69 实施平衡计分卡的10个要点 ? 要点 1 – 确定项目目标 ? 要点 2 – 获得高层支持 ? 要点 3 – 建立项目团队 ? 要点 4 – 明确项目先锋 ? 要点 5 – 提供教育培训 ? 要点 6 – 发现因果关系 ? 要点 7 – 及时报告结果 ? 要点 8 – 分解战略目标 ? 要点 9 – 联系管理流程 ? 要点 10 – 融入日常管理 70 要点 1 – 确定项目目标 ? 明确建立平衡计分卡的目的 ? 认清楚:平衡计分卡本身并不能改善公 司业绩 ? 建立明确的目标对于将来的沟通、培训 和实施至关重要 明辨主次，先确定大方向 万事之要，在于善始 ——柏拉图 71 要点 2 – 获得高层支持 ―要使一项重要工作获得成功、富有成效，首先要得到高 层的投入和支持。每位高层领导必须以实际行动证明他 们的投入和支持。 ——《杰克韦尔奇自传》 ? 没有高层的支持，平衡计分卡的实施工作不可能成功 ? 平衡计分卡的实施是一项自上而下的工作 ? 公司高层领导的带头作用非常重要 ? 你能够影响高层领导的意见 72 要点 3 – 建立项目团队 “团队是由这样一批人组成的:他们拥有互补的技能，共同的目的，共同的业绩目标和共同 承担责任的工作方式” —— Katzenbach & Smith, 《团队智慧》 ? 任何个人和小团体所拥有的信息都不足以建立成功的平衡计分卡系统 ? 团队成员是重要的平衡计分卡系统拥护者和实践者 ? 每个团队成员都能够影响到他的上级 ? 团队的参与是重要的学习过程 73 要点 4 – 明确项目先锋 “在研究我们的平衡计分卡成功名录上的公司时，我们发现每一家公司的CEO都有一位合 作伙伴在引进平衡计分卡的过程中起着领导作用” —— 大卫?诺顿《平衡计分卡报告》 (2002年5-6月刊) ? 引导平衡计分卡的实施过程 ? 提供实施的思路 ? 必须是一位有效的沟通者 ? 必须是公司内部高层人员 Balanced 74 Scorecard 要点 5 – 提供教育培训 ? 平衡计分卡看似简单，但是如果忽视了关于平衡计分卡的培训，将是一个严重的错 误 ? 平衡计分卡的概念并不难，难在它的实施 ? 通过提供培训，能够统一公司员工的思想，鼓励员工的参与 ? 培训能够引发一些重要的议题 ? 是获得全体员工支持的基础 75 要点 6 – 发现因果关系 ? 设计得好的平衡计分卡体系应当 Increase 能够“讲述战略的故事” Profitability ? 使用战略地图明确因果关系，并 对因果关系进行验证 Deliver Serve Customer ? 使用战略地图可以清晰地传达公 customers Value Through on their 司的战略 Integrated terms Offerings ? 在详细的战略地图上，可以标明 每个部门或者功能所承担的责任 dronment Continuously where people Improve amaximize Customer n their personal Experiences EBpotential nu viil Allocate Develop Capital New Resources Products Effectively Create a Improve Safe & Communications Through Healthy Technology workplace 76 L. & G CustomerInternal Processes Financial 要点 7 – 及时报告结果 ? 不需要等到做完之后才报告 ? 不只需要向上层报告，同时还需要 向平级管理团队和相关的员工报告 ? 报告的方式可以很简单，只需将进 展情况作一下总结 ? 如果需要更多的资源或者其他帮 助，可以在报告中提出 贵公司的计划和总结是否冗长而无 条理,那么可以考虑使用平衡计分 卡的框架。 77 要点 8 – 分解战略目标 企业使命、愿景、价值观 企业战略 ? 使每个员工都明确自 己对战略的贡献 ? 通过业绩衡量在企业 内部创造―共同语 言‖ ? 是所有员工都关注企 业的战略 团队和个人的平衡计分卡 78 集团/Customer Internal Processes Emp. L. & G. Financial Objectives Measures Targets Initiatives 公Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives 司 层 面 Internal Processes Emp. L. & G. Customer Financial Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives 职Objectives Measures Targets Initiative s Customer Internal Processes Emp. L. & G. Financial 能/ Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives 地 区 层 Emp. L. & G. Customer Internal Processes Financial 面 Objectives Objectives Measures Targets Initiatives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Internal Processes Emp. L. & G. Customer Financial Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiative s Objectives Measures Targets Initiatives Customer Internal Processes Emp. L. & G. Financial Objectives Measures Targets Initiatives 部Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives 门 层 面 Emp. L. & G. Customer Internal Processes Financial Objectives Measures Targets Objectives Initiatives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Internal Processes Emp. L. & G. Customer Financial Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiative s Objectives Measures Targets Initiatives Emp. L. & G. Customer Internal Processes Financial Objectives Measures Targets Objectives Initiatives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives 要点 9 – 联系管理流程 预算 薪酬 ? 平衡计分卡已经从业绩衡量工具转化为战略管理工具 ? 平衡计分卡的实施与公司的预算过程能够自然结合 ? 使用平衡计分卡可以基于战略制定预算 ? 将平衡计分卡与薪酬挂钩可以使员工更加重视它的实施 ? 记住:公司衡量什么，员工就关注什么，并去做什么 79 要点 10 – 融入日常管理 ? 平衡计分卡不是一劳永逸的工作—— 管理中有什么是一劳永逸的呢, ? 要让平衡计分卡在公司里“安家落户” ? 制定平衡计分卡的负责人 ? 制定有关平衡计分卡的政策和制度， 但是记住要做得简单实用 ? 对平衡计分卡的内容定期更新 公司里的平衡计分卡系统能否经受 得住时间的考验呢, 80 平衡计分卡理念用于人生规划 个人平衡计分卡 ,,维度 ,,维度 ,, ,,维度 82 ,,维度 个人平衡计分卡 生活维度 人生目标/价值观 财务维度 事业维度 学习与发展维度 83 个人平衡计分卡 获得生活的幸福 学习与发展维度 生活维度 不断学习与提高 获得财务自由 84 人生目标/价值观 财务维度 获得事业的成功 事业维度 人生目标和价值观 ? 个人奋斗目标 ? 个人品牌 ? 做人的原则 85 生活的幸福 ? 健康 ? 家庭 ? 亲友 ? 娱乐 ? 衣食住行 ? …… 86 获得财务自由 ? 金钱可以买到幸福吗, ? ―钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的‖ ? 《穷爸爸、富爸爸》 87 事业的成功 ? 从事自己喜爱的工作 ? 好的工作环境 ? 从工作中获得成就感 ? 获得晋升的机会 ? 获得合理的薪酬 88 学习与发展 ? 知识、技能和个人态度是你的最大资产 – 它们是可携带的 – 它们可以通过个人努力而提高 ? 知识和技能极易贬值 ? 防止知识和技能贬值的方法是―终生学习‖ 89 思考时刻 ―Few people think more than two or three times a year. I have made an international reputation for myself by thinking once or twice a week.‖ George Bernard Shaw 90 思考时刻 ―The 3 most important things to measure in a business are customer satisfaction, employee satisfaction and cashflow‖ Jack Welch 91 思考时刻 ―Today‘s competitive advantage is a matter of knowledge and skill‖ Michael Porter 92 思考时刻 ―Many of the things you can count, don‘t count. Many of the things you can‘t count, really count.‖ Albert Einstein 93