授课章节 第6章 领导 教学目的 1、了解领导的定义与作用，熟悉领导者

授课章节 第6章 领导 教学目的 1、了解领导的定义与作用，熟悉领导者 第6章 领导 1、了解领导的定义与作用，熟悉领导者权力的来源； 2、明确领导者与管理者之间的差异。 3、理解管理方格理论； 4、理解领导权变理论的实质，懂得如何灵活运用权变理论； 5、概述菲德勒的权变模型、概述路径-目标模型、解释生命周期理论。 6、领会激励的重要意义，熟悉激励的过程。 7、掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理论的主要观点。 8、掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观点。 9、理解沟通的含义、过程、作用与类型； 10、明确沟通的原则。 领导理论 激励理论与方法 历史与逻辑相统一的方法；教学法 讲述手段；多媒体手段 1．1领导概述 亚科卡自转 1．2领导理论 球赛引起的风波 1．3 激励理论 韩国清洁工的案例 1．4沟通理论 沟通游戏 1、 从领导者自转引入领导者和管理者 2、 对领导理论进行系统梳理 3、 从不同的角度梳理激励理论 4、 通过沟通游戏的导入对沟通的类型、沟通方法、障碍及改进方法 组织是由人构造的，组织的目标也是由人来实现的。通过管理的计划、组织 和控制活动，基本上形成了管理活动的一个基本轮廓，但是以此还不足以有效地 实施组织的目标。只有把管理者的领导活动同计划、组织和控制结合起来，才能 有效地协调个人之间、群体之间的努力，才能使目标有效实现。所以说，管理的 领导职能构成了连接计划、组织和控制的纽带。 1. 结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行领导？ 2. 不同时期人性假设的主要观点是什么? 3、怎样理解领导方式及有关理论? 4、举例说明各种领导方式的优缺点 6.1 6.1.1 领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。在这里，领导与领导者是两个不同的概念：领导 者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现组织目标的人；而领导则是一种影响力，是对人们 施加影响的艺术过程，从而引导人们达成某一目标。 6.1.2 ?所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。 ? ?美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种： 指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。 指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。 指给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等，甚至开除等惩罚性措施的权利。 指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。 这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，这种权力是因为领导者具有好的思想品质、好的作 风、好的风尚等等，因而受到下级的敬佩。 ? 一个领导者获得影响力的途径是多样的。我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力， 统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式 组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。 6.1.3 ? 领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现 目标。 领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励 和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。 领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面朝着既定的目标前进。 6.1.4 过去，人们更多地把领导与拥有某种职务联系在一起，认为领导就是统治和指挥别人。现代领导观念则认 为：领导的实质是影响别人，领导是一种影响过程，也是一种人与人之间的交往过程，通过该过程来影响、 激励和引导人们执行某项任务，以达到特定目标的一种行为。作为领导者应帮助群体最大限度地使用其能 力来实现组织的目标。 6.2 6.2.1 特质理论也称伟人理论。是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的 重点是领导者与非领导者的个人品质差别。 6.2.2 ? 领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导者工 作作风，它表现出领导者的个性。领导方式既是个性的表现，又影响着他所领导的工作群体的作风，从而 影响工作群体的工作效率。 ? ?莱温根据权利定位于谁，将领导类型分为三种形式： （1）专权型——权利掌握在领导者个人手中 （2）民主型——权利定位于群体 （3）放任型——权利定位于每个成员个人 ? ?专权型领导者能够通过严格管理达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。 ?民主型领导方式工作效率高，不但能实现工作目标，而且组织成员有工作积极性和创造性。 ?放任式的领导方式效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标。 ? 比较三种领导方式的优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同环 境下都有成功的事例，关键在于如何根据实际情况，选择合适的领导方式。 6.2.3 利克特是美国的一位心理学家和行为科学家，从40年代就开始了对领导问题的研究。通过对许多领导者和 ?方式1：专制的独裁型 领导者非常专制，对下级没有信心，不信任；下级根本没有同上级讨论工作的自由，不能过问决策的程序。 下级的工作意识靠恐吓、威胁、惩罚以及偶尔奖赏激发。 ?方式2：仁慈的独裁型 领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐式领导方式。领导者保持严格的控制，对下级就像主人对待 仆人那样，可以以恩赐的态度给予信任和信赖。 ?方式3：协商型 领导者对下级有较大但并不充分的信任，他们仍然保持对最后决定权的控制。他们经常听取下级的意见并 尽量积极采纳。下级与领导讨论工作比较自由。 ?方式4：参与型 领导者采用民主的形式，在所决定的事情上，完全相信和信任下属，他们只给下属指出一些方向，实行全 面的集体参与，并按照一致的意见或多数人的意见做出决定。 ? 利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。利克特认为如果领导者以 职工为中心，不仅注意职工的工作，也关心他们的需要和愿望，那么，这个组织的效率就高；如果领导者 采取民主的方式来领导，则工作效率就高。 研究表明：以职工为导向的领导要比以工作为导向的领导的效果更好。 美国俄亥俄州立大学人事研究委员会以亨普希尔为首的一批学者，从1945年开始研究领导行为，并提出了领导行为四分图，他们经过调查列出1790种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织” 和“关心人”两大类。 罗伯特?布莱克和简?穆顿在1946年出版的《管理方格》一中就企业中的领导方式提出了所谓的管理方格 理论。 ?布莱克和穆顿认为在对生产关心和对人关心领导方式之间，可有各种不同混合领导方式。 （1,1）被称为贫乏式的管理。 ?领导者既不关心生产，也不关心人，只求维持生产起码水平。这样的领导自然是不称职的。 （9,1）被称为任务式的管理。 ?领导者只注意工作效率，有效地组织和安排生产，并将工作环境安排好，从而使个人需求的成分对工作的 影响降低到最低限度。 （1,9）被称为乡村俱乐部式的管理。 ?领导者只强调人的因素，强调满足人的需要，搞好人际关系，建立和谐的组织气氛，但对生产不关心，对 指挥监督、等重视不够。 （5,5）被称为中间道路式管理。 ?这是一种一般水平的管理。这种方式既不偏重人的因素，也不偏重生产的因素，保持组织需要和员工需要 之间的平衡。 （9,9）被称为团队（或战斗集体）式的管理。 ?领导者对生产的关心和对人的关心都达到了最高水平。这种管理方式能使组织的目标和个人的需求最有效 地结合起来。 ? 布莱克和穆顿认为，企业的领导者应努力地把自己的领导方式改造成（9,9）型的方式，以求企业的最高效率。但是值得指出的是，（9,9）型并不是在什么时候都是最佳的领导方式，要根据具体情况而定。 6.2.4 ? ? 1、领导者与被领导者的关系。 这是指下属对领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。它是决定领导 者在群体中的控制力和影响力的主要因素。 2、工作任务结构。 指下属担任工作任务的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩效的清楚程度。含义模糊不清的任务 会带来一种不确定性，从而降低领导者对情景的控制度。 3、领导者的职位权力。 指领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。 ? — ?— 该理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。领 导者的基本职能在于制定合理的、人们所期望得到的报酬，并为下属实现目标扫清道路。 换一句话说，领导者的工作一是帮助下属在实现工作目标的过程中得到更多的满足，二是帮助下属找到一 条实现目标的途径。该理论认为，除了期望理论中变数之外，还应当考虑到有助于领导有效性的其他因素。 这些因素包括：下属的特性，如下属的需要、自信心和能力等;工作环境，奖励制度及与同事的关系等。 领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗?赫西和肯尼斯?布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也 称情景领导理论，是一个重视下属的权变理论。 领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。 6.3 ? 激励是领导职能中的重要方面。在组织活动中，只有使所有参与活动的员工都保持高昂的士气和工作热情， 才能取得最好的效果。激励就是调动人的积极性的过程。 6.3.1 激励一词就是激发鼓励的意思。作为管理学中的概念，激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥 内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。 ?要理解激励的本质，就必须研究下面3个问题： 1、什么因素引起人的行为。 2、什么因素指引着该行为朝着目标前进。 3、这种行为是如何坚持下去或最后终止的。 6.3.2 ? ?首先，需要并不是单纯的，除了饥饿等生理需要外，需要还受环境的影响。即使是生理需要，其中也有许 多会对环境因素的刺激有所反应。 ?其次，不仅需要会导致一定的行为，而且需要也可能成为行动的结果。一个需要满足了，可能会引起满足 更多需要的愿望。 ?再则，人的需要或动机不仅复杂，有时还互相矛盾。人们可能受到各种经济上需要的激励，尽管这些愿望 可能相当复杂，有时还相互冲突。 ? 在任何一个组织中，管理人员一定要关注各种激励人的因素并创造性地运用它们。主管人员不能期望去支 配他人的全部活动，个人都有与单位无关的动机和愿望，但是，不管什么组织，要卓有成效，则必须在每 个职工身上激发起足够的需要，并设法满足他们。 6.3.3 从管理的角度来讲，激励的最主要作用在于借此激发、鼓励、调动人的积极性，从而使工作更有效率，取 得更大的工作成绩。 6.4 ? 内容型激励理论着重探讨什么因素能够使一个人采取某种行为，即着重于研究激励的起点和基础，研究如 何从需要入手，通过满足需要来激励、调动人的积极性。 ? 6.4.1 人的需要层次理论，是由美国心理学家马斯洛（A. H. Maslow)于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。 ? 需要层次理论认为，人们一般是按照这个阶梯从低级向高级来追求各项需要的满足的。当然这并不是说不 同层次的需要在同一时间内发挥作用，而是说在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。 6.4.2“EGR” “EGR理论”是由美国耶鲁大学的心理学家奥德费提出来的。“EGR理论”是生存（existence ）—关系 ( relatedness )—成长（growth）需要理论的简称。 ?EGR 6.4.3 双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出，又称为“激励因素—保健因素”理论。 ?： 1、贡献 ?双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对 人进行精神鼓励。 2、不足 ?有人指出，赫茨伯格所调查的对象代表性不够。 ?人们往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人，而把好的结果归功于自己的努力，这是人的一般心理特 征。 ?满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准。 ?满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率提高，满意与生产率之间没有必然联系。 赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大致是相符合的。双因素理论中的激励因素大致相当于需 要层次中较高层次的需要（如自我实现需要、部分尊重需要），保健因素则大致相当于较低层次的需要（如 生理需要、安全需要、社交需要）。 6.4.4 美国哈佛大学心理学教授戴维?麦克莱兰等人自20世纪50年代初起对成就需要这一因素做了大量研究，提出了成就激励理论。 成就激励理论不讨论人的基本需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人的其他需要 主要有哪些。 6.5 ? 过程型激励理论是着重研究动机的形成和行为目标的选择．即激励过程的理论，其中最有影响的包括期望 理论、公平理论和强化理论等。 6.5.1 美国心理学家维克多?弗鲁姆是期望理论的代表人物。他在1964年发表的《工作和激励》一书中，发展了前人的期望理论，提出了新的期望模式： 激励力＝效价×期望值 波特和劳勒的模式建立在弗鲁姆的期望模式的基础上。 6.5.2 公平理论又称社会比较理论。该理论是由美国的斯戴西?亚当斯于1956年提出来的，是一种侧重于研究 利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。 6.5.3 强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为 的目的。 6.6 6.6.1 一般来讲，沟通就是人与人之间进行信息交流的活动。 如果从组织管理角度出发，可以把沟通定义为：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者 到接受者进行传递，并获取理解的过程。 6.6.2 信息沟通过程是指一个信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接收者。 6.6.3 沟通体现在不同的管理职能方面。如计划的制定与安排、部门之间的协调、人与人之间的交往、领导者 与下属的联络、控制中的纠偏矫正工作、企业间的交流等。 6.6.4 ?沟通的类型按照划分的标准不同而不同。 ?沟通形式――人际沟通和组织沟通。 ?沟通方法――口头沟通、书面沟通、非言语沟通和电子媒介沟通等。 ?沟通组织系统――正式组织沟通和非正式组织沟通。 ?沟通方向――下行沟通、上行沟通、平行沟通及斜向沟通。 ?沟通是否进行反馈――单向沟通和双向沟通。 6.6.5 有效的沟通应建立在良好的信息沟通过程之上，从信息的发送，经过一定的信息通道达到信息的有效接受， 要使信息保持完整和准确就应当遵循以下几项原则。 ? 互相信任的原则 清晰准确的原则 完整性原则 适时性原则