水仙电器：屋漏偏逢连夜雨

水仙电器：屋漏偏逢连夜雨 水仙电器:屋漏偏逢连夜雨 北旅的旅行车年生产能力便已达到 2000多辆,成为北京市工业企业中规 模最大,效益最好的集体所有制企业 之一.也是中国汽车行业中三大旅行 车厂之一(沈阳金杯天津天客,北 京北旅).1994年,北京北旅"A 股在上海证券交易所上市交易,成为 中国汽车第一股".1995年.北 旅将占总股本25%的法人股转让给 日本五十铃汽车公司和伊藤忠商事株 式会社,成为国内第一家上市的外商 投资股份有限公司.然而.1997年开 始北旅却连续三年出现亏损2000 年被D1 直接原因在于斥巨 .1993年,北旅曾与 日本五十铃签订合同,引进70年代的BL/ BE车型技术及生产工艺装备,这花去了北 旅上市融措到的12亿元资金中的绝大部 分.虽然当时北汽集团总公司与北旅的职 代会都不同意引进该车型,但北旅高层坚 持认为淘汰车型引进的条件优惠产品获 利的空间很大.结果,市场销售的不利局 面.无情地证明了此次车型引进的失误. 合资未合营 为了摆脱困境,北旅汽车也走上了合 资的道路.1995年,日本伊藤忠和五十 铃受让北旅法人股总股本的25%并承诺 8年不退股.然而在解释为什么要引进 两个日本股东,并使其股权达25%以上 时.北旅示就是想获得一个合资企业的 身份.这似乎就注定了日方在企业中并不 可能扮演实权性的角色.号称"汽车行 业的专家"——五十铃自动车株式会社派 驻北旅的总经理似乎更像一位技术专家, 而世界顶级商事会社的伊藤忠集团派往北 旅的总经理助理就更像一个敬业的营销干 事.究其缘由,或者是日方不愿意派出真 正有实力的人来管理.或者是即使是有实 力的人来到北汽,也英雄无用武之地.在 北旅的经理办公会上,甚至出现中方部门 主管对日方总经理拍桌子叫骂的现象.管 理权显然在中方手里,但也妨碍了北旅吸 收复制日本企业的先进运营模式.合资只 是获得了一个身份但对企业的经营管理 却并无显着促进. 电行业中最早生产家用洗衣机和燃气热 水器的专业生产企业.公司在1993年 挂牌上市.然而,从1995年开始.水 仙电器的效益便开始滑坡之后每况愈 下,1997年至1999年连续亏损2000 年起暂停上市.由此加入了DT行列. 大股东的"越界" 1995年水仙电器与美国惠而浦公司 建立了合资公司.中方占45%的股权. 衣机的电器 水仙经过十 全国的庞大 销售网络.惠而浦水仙成立时的预期是, 在3年里形成年产50万台新一代滚筒 全自动洗衣机的生产能力.双方合资谈 判时曾签署避免同业竞争协议 水仙今后不再生产滚筒全自动洗衣机, 而将其让给惠而浦水仙.水仙下了如此 赌注.其诚意可见一斑. 很多企业是因为强弱联合,弱的一 方拖垮了强的一方又或是弱弱联合, 众多小舢板还是不敌大帆船.但为什 么水仙,惠而浦如此强强联合,却仍然 难逃亏损厄运7 问的症结来自大股东一一惠而 浦公司.它与中方合资,不过是权宜 之计,真正的目的是通过合资逐步走 向独资.这从后来步步紧逼水仙电器 售让股权中表露无遗.惠尔浦急于撇 开中方单打独斗急于最大化地获得 合资公司的管理权.在合资公司成立 后不久从生产,管理到销售便全部 换由美方掌管将中方合作者统统排 斥在外,不允许插手公司的内部事 务.其中惠而浦自建销售渠道 东方企业家I137 MBAclassI东方企业家 被认为是导致亏损的直接原因. 当时水仙洗衣机在上海有30个主 要经销点也有完整的采购渠道,但惠 而浦对水仙的销售体系却并不认可.在 美国市场惠而浦有成熟的销售机制 通过代理直接面向市场:水仙采取经 销商惠而浦认为这样很容易陷入 价格竞争而且会带来呆账. 于是合资 后.惠而浦单独建立了销售体系以划 分大区的方式管理经销商.对于自建销 售网络惠而浦认为当时洗衣机技术研 发中心已经在上海建立,可以保障技术 实力.并且便于渠道管理.对中方销售 体系的不认可,花大成本自建销 售渠道的不理性只是表面现象. 惠而浦真正的目的.在于把持住自己在 技术和市场方面的优势不至于在今后 的市场运作中被水仙所掣肘.自建销售 体系除了破坏了原有的销售渠道外.更 是增加了成本.也为后期亏损埋下了伏 笔.1996年.有30家渠道商终止了与 水仙的合作关系.当年惠而浦水仙公 司亏损2446万元1997年,亏损更是 超过5000万_I 高端,低端双失利 上世纪九十年代由于过度竞争和 重复建设,国内洗衣机生产力严重饱和. 据权威机构分析报告称.当时我国洗衣 机厂家的年生产能力已达到2500万台. 而实际市场需求不超过1500万台.全 国洗衣机的生产能力已经大量过剩.此 时水仙的主打产品仍然是双缸洗衣机. 而其他厂家产品结构已调整完毕,并迅 速占领市场.小鸭集团率先推出智能型 臭氧消毒型滚筒洗衣机;海尔推出国内 第一台手搓式"全自动洗衣机变 速洗衣机等,无锡的小天鹅, 合肥的荣 事达都有新品推出.低端市场已经没有 了需求,高端市场又由于合资企业的销 售不利而坐失良机 系统风险:不可避免 水仙的凋谢是在整个上海 家电业盛极而衰的大背景下产生的.上 海家电产业出现危机是在1995年到 1996年开始出现大面积滑坡.至此上海 的彩电,冰箱空调器洗衣机等大家 电产销量全面萎缩.到1997年.上海 家电产业出现进一步萎缩的趋势在销 售额,出口额和利税三项指标中上海 家电企业排名均十分靠后.作为其中一 家企业面对整个地区行业发展存在的 问题无力回天也是情理之中 ◎永久自行车:当低价不再是核心竞争力我国素有自行车王国"的美誉不仅是自 行车消费大国也是自行车生产大国.在众多的自行 车品牌中,永久"牌自行车以其优 良的质量赢得青睐,几十年畅销不衰. 1989年,"永久"厂生产自行车的 总量达到340万辆,人均利税率,资 金利税率,全员劳动生产率等主要经 济指标均居全国自行车行业之首,达 到"永久"历史最辉煌的顶峰.然 而,1997年至1999年,永久却连续3 年亏损.被DT 188I东方企业家 自杀式的价格竞争 永久牌自行车曾经远销亚,非,欧, 美等五大洲100多个国家和地区.为国家 创汇3亿美元被列为国家机电产品出口 基地企业.但是9O年代更多的进入者挤 压了市场空间进一步拉低了本来以低成 本制胜的中国自行车的出口价格导致自 1992年开始,欧盟对原产于中国的自行车 进行了反倾销调查随后开始征收306% 反倾销税率.此后加拿大,墨西哥,阿根 廷也相继对大陆实施反倾销,巴西美国 亦步步跟进.中华,永久和凤凰等中国自 行车企业出口也大幅下降. 不合时宜的"核心竞争力" 每每谈到某企业的失败人们常常 归咎于缺乏核心竞争力".但是. 永久并不缺乏核心竞争力,几十年来它 的核心竞争力非常明确就是质量和品 牌其产品的经久耐用早已深入人心 那么永久在国内市场缘何败下阵来7 追溯历史90年代.在新台币升值 劳力短缺以及工资上涨等因素的冲击 下,台湾的自行车公司开始将大部分订 单转移到人力成本更低的大陆进行生产. 1992年台湾的巨大机械工业公司与凤 凰自行车公司合资成立上海巨凤自行车