JJ照明的战略营销

JJ照明的战略营销 一、背景介绍 JJ照明以家居照明为主，其主打产品是以简约、时尚的烤弯玻璃灯产品（业内俗称韩国风）为主的装饰照明灯，经过六年的奋斗，年销售额增长到了2005年的近6000万元，成功铸造了在国内韩国风系列的强者地位。但是由于国内房地产的持续、高速发展，加上国家十一五规划中，明确提出让两亿农村人口城镇化，意味着对房地产及灯饰产品的巨大需求。另外，国家城市基础建设蓬勃发展，照明产品需求巨大。同时由于灯饰行业的利润过高，导致灯饰照明行业快速增长，吸引了许多企业参与竞争，同时由于市场规模的继续扩张，以及该行业缺乏进入壁垒的特点，竞争厂家还在增加，竞争日益激烈。 虽然JJ照明是国内韩国风系列产品的主要生产者，但是在国内市场并没有建立起与领导者相匹配的市场战略布局，缺乏完善的营销网络。为此，JJ照明积极寻找专业化的咨询公司，提供有关国内市场营销模式、赢利模式等的咨询服务。JJ照明希望夯实企业基础，增强企业竞争力，到2007年实现超亿元营业规模，成为国内居室照明的细分领域的领导者。 二、项目特点 虽然该项目是营销咨询项目，但是却是以销量作为考核的基础，通过销量的增加来支付一定比例的咨询费的营销项目。 我们公司营销项目一贯的支付方式决定的客户的零风险，即“先服务，后收费，不满意，不收费”的咨询收费方式，就是在咨询合同签订结束后，我们的项目组将会提交整个项目进程，同时会提交第一个月的与预计工作成果，整个收费是安月收取，在第一个月合作结束后，提交项目月总结，客户满意后，支付第一个月咨询费，然后是第二个月的工作计划，如此推进。当客户对项目不满意时，可以随时无条件中止合作，我们不再收取任何咨询费用，就是客户零风险。 客户零风险是在目前咨询泛滥成灾的状况下，提升咨询自身能力、保证客户利益的最好手段，通过这种咨询收费方式，将质量低下的咨询公司淘汰出局，逐渐提升咨询能力与口碑。 该项目就是这种收费方式，而且在完成一定的销售额基础上，增量部分按比例提取咨询费，更是增加项目难度，整个项目分为两个阶段：第一阶段，进行行业研究，确定整个行业发展趋势；进行市场调研，了解客户的产品在市场上的竞争力、市场占有率、价格优势等方面，同时要了解竞争对手情况，客户的渠道情况，对客户的自身研、产、销系统也要进行细致的分析，然后制定相应的项目计划。该阶段销量提成支付咨询费的方式不适用，按照按月收费的咨询方式，在第一阶段结束后，提交系列文本，同时要提交第二阶段的工作计划与费用预算，因为咨询费用销量提成支付，要充分调查清楚客户的方方面面情况，进行细致的分析，然后制定出营销策略与销售目标，销售目标的分解，同时要确定各种资源投入状况，如人员、营销费用、广告费用、促销费用、公关活动费用等等与营销相关的费用，要计算清楚并且告知客户，确定明确的资源投入，以保证营销目标的完成。 三、基本命题 该项目从表明上看，是战略营销管理的项目，但是从客户的表面需求深入分析，我们发现这个项目的基本命题是确定客户企业的发展战略规划，在明确发展战略的基础上，进行营销模式设计，同时确定各项职能战略，保证发展战略能够落地。 营销战略是项目的重点，但是如果没有明确的战略指引，就没有营销策略，所以发展战略是该项目的起点。确定发展战略后，重点是明确营销战略，对市场进行统一布局，确定不同市场的营销策略，确定营销渠道模式与管理，同时健全营销中心的职能建设，发育组织能力，提升营销价值链的系统效率，降低整个价值链的系统成本，提高企业的竞争力。各项分命题分别如下： 1、战略规划－基于企业的资源能力和外部环境竞争状况，制定企业发展战略及各项职能战略。 a)行业研究及企业发展战略的规划； b)组织、人力资源战略的制定。 2、营销模式设计： a)对灯饰照明市场进行深度调研，对目前的市场销售网络进行实地走访，了解公司战发展方向、公司结构与营销系统的实际状况； b)根据甲方的发展战略与市场实际状况，对甲方的价值链进行系统的分析，针对薄弱环节，设计出适应于甲方能力的营销模式； c)拟定甲方年度的营销体系（包括分销网络）建设与发展规划，本年度的实施计划，在相应的内外部环境充分分析的基础上，系统表达出甲方的市场战略与品牌定位。 3、营销策略制定： a)通过对区域市场的深入调查，系统总结、营销模式设计，对国内市场进行规划，确定重点开发市场，形成市场开发的宏观布局，确立明确的市场开发目标； b)针对客户内部资源和竞争对手的状况，制定各个市场开发的营销策略，包括销售渠道建立与改进政策、价格体系、产品组合策略、各级市场推广策略等。 c)制定年度明确的营销计划和目标，目标包括销量、市场销售网络建设、营销组织职能发育等定性和定量指标，针对目标，确定资源投入计划，并且细化到月。 4、营销渠道的开发与管理： a)根据营销战略和市场划分，通过对各级经销商的调研，结合甲方目前的实际状况，确定市场营销渠道规划； b)确定经销商改造方案和渠道新建方案，并就方案的实施确定推进计划表； c)确定以渠道为中心的价格、产品及推广策略的落地方案。 5、营销模式及方案的试点： a)根据“先试点、后铺开”的原则，选定方案实施的试点区域，对试点区域进行详细的市场调查，确定具备的实施方案； b)在试点市场协助甲方人员实施市场规划、销售渠道的改造和建立、价格体系建立与管控、产品组合与终端陈列、推广促销等。 c)在试点实施的基础上，帮助甲方建立各种管理范本（区域销售组织架构，部门职责，岗位职责），锻炼队伍，并完成相应的市场管理规范建设； d)在试点市场取得见利见效的市场效果。 6、试点模式推广复制： a)在深化样板区域市场的同时，协助甲方在全国范围内，选择具有战略意义的重点市场进行复制和推广，并取得见利见效的销售业绩； b)根据推广过程中地实际运作，不断完善和丰富营销模式和区域市场运作策略及促销组合； 7、营销组织建设： a)在全国推广期间，乙方协助甲方进行营销组织能力的发育，建立营销平台，制定营销组织架构、部门岗位职责、渠道、区域的管理规范与营销主要流程； b)对经销商和营销人员进行培训，逐步提升市场管理能力； c)协助甲方发育起各类营销管理职能，包括营销计划管理职能、订单与库存管理职能、企划促销职能、营销培训职能、售后服务职能等等； d)协助甲方建设和推进目标与计划管理体系，将公司的营销责任落实到各个区域市场的营销团队。 四、运营思路 1、 围绕企业的三个最核心财务指标，净利润、资金报酬率、现金流量，把营销系统运行的整体效率定义为：增加有效出货、减少存货、降低运营费用。 ( 增加有效出货就是要增加最终顾客的购买量，这一方面需要采取广告、促销、价格折让等对终端顾客进行拉动，更重要的是要让经销商愿意推销我们的产品，所以必须实现公司销量与经销商利益的同步增长，也就是说要设计好对经销商产生良好激励的利益分配模式。 ( 减少存货则是通过增加配货的频率，减少资金占用，并在即时掌握终端销量信息的基础上，实现真正的按需生产和按需配货，这样资金的流动更快，使用效率提高，最终是资金报酬率提高。 ( 降低运营费用来自两个方面，一是要提高队伍的工作效率和营销系统的整体分销效率，从而降低单位销售费用；二是要严格控制一切费用支出，包括人员、宣传促销等各项开支。 2、 通过对灯饰照明行业的深入、细致的研究，行业标竿企业的对比，针对客户自身的资源能力状况，制定适合企业发展的三年战略规划，在明确发展战略的前提下，在制定各项职能战略。 3、 在营销系统里，选择成熟的区域，建立起营销平台，由他们来掌控好核心经销商，并通过核心经销商掌控终端网络，同时把业务员培养成客户顾问，实现对整个网络的控制。 ( 区域市场：选择一个区域先行试点，探索可行和有效率的模式，成功做到区域市场第一后再推广到其它区域，并逐步规范这种模式，这是深度分销的操作原则。通过对区域内各级经销商及零售点的普查，建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。 ( 核心经销商：掌握着当地的销售网络，具有较大的分销能力，直接面向终端，对欧普照明的销售贡献具有现实和未来的意义的经销商，这是分销体系的中坚。我们不是要最大的经销商，而是需要他们对终端网络的掌控力。寻找并维持与核心经销商的结盟合作关系是掌控零售点并实现区域市场第一的关键。 ( 终端网络：建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础，他们是有效出货的最前端，缺少终端网络的经销商越大，分销体系的风险也越大，所以我们的核心经销商实际上是网络经销商。终端网络与核心经销商一起，最后将成为以配送补货为特征的深度分销网络。 ( 客户顾问：让业务员成为核心经销商和零售终端的经营顾问，把他们拜访客户的活动规范化、流程化，这样他们就成为了营销网络的主导者。 4、 我们的目的是有效出货，货要到达消费者必须通过零售终端，而零售终端由于量大面广而最难控制，所以我们必须降低销售中心才可能直接接近顾客，实现终端拉动，才可能获取终端信息，加强产销一体化，才可能维护与终端客户的关系，既保持出货的连续稳定，也保持网络的稳定发展。所以我们要跨过省级代理，缩短渠道，去接近终端。这就带来队伍工作习性改变的问题，原有的产业环境和市场增长给业务员留下了很大的空间，于是“坐商”也可以把市场做大，我们要做的是把他们从维系几个客户改变为管理一个网络，从产品和渠道的经营者转变为分销网络的管理者。 项目的最大价值在于培养一支队伍，他们懂得如何去接近终端，如何去拉动消费，如何去管理经销商和管理网络，这支队伍才是欧普走向未来的坚实基础，不管市场环境如何变化，只要我们的队伍知道怎样围绕客户、围绕消费者做事情，JJ照明将永远立于不败之地。 5、 我们不能自己销售，也不能直接做到终端，流通企业的存在价值是，他们拥有更好的方法，更大的积极性，在出货上比我们有更高的效率，并且也不可能有足够大的投入来自建网络；同时，经销商是理所当然的经营者，而我们的业务员并不具备渠道经营者的条件，也不能得到响应的制度保障。所以我们要利用经销商来控制终端网络，要利用社会资源来做大网络，从而规避费用、控制等各项风险，事实上，直接管理终端将比管理经销商困难得多。掌控终端而不拥有终端，这也是深度分销的一个基本原则。 6、 我们要坚持的是在项目实施阶段，将给客户带来现实意义上的销售额的增长，。我们是在局部地区发育模式，培养种子选手，并在复制推广中完善模式，培养更多的种子选手，最后在全部网络中推广。本项目最终建立起规范化、制度化的分销管理模式，并把深度分销的理念传递给所有的员工，为JJ照明在未来的扩张打下基础。 五、项目方案 在项目的第一阶段，项目组提交了企业发展战略纲要，主要分为以下部分： （一）、公司的事业理论基础 1、环境假设 2、企业使命与愿景 3、企业文化与核心价值观 4、核心能力与优势资源 5、现实困境与战略选择 （二）、发展战略描述 1、总体概括 将该企业的发展战略概括为“一个领域，两种能力，三年规划”，及在家居照明一个领域全力发展，迅速成为家居照明领域的细分领域领先者。同时在研发能力的发育、创新开拓、伙伴合作等方面加强研发能力以及扩大营销网络、建立信息系统和进行客户关系管理等营销能力的发育，形成企业的核心能力。制定三年具体的战略规划。 2、战略目标 客户与市场方面： a)建立业内完善的营销网络，战略性市场销售网络覆盖100％； b)成为居室照明强势品牌； c)2－3年销售规模达到4亿元以上； d)家居照明产品指明购买率、服务品牌行业提及率中国第一。 内部管理方面： a)研、产、销一体化协同运作，统一于争夺市场，提高组织整体运营效率； b)在统一的企业文化认同基础上，强化职能部门的专业管理、服务支持以及市场快速响应能力。 学习成长方面： a)建立富有人性的激励机制，最大程度激发队伍的活力，调动队伍中的每一个人的主观能动性。完善组织内部培训体系，成就员工的职业生涯规划。 b)建设一支训练有素、稳定团结的家居照明客户顾问队伍。 3、竞争要点 具备持续的创新研发能力，快速的市场反应速度以及精准的产品和市场定位。成为家居照明系统方案提供商。 通过内部资源整合，提高终端争夺客户的能力，进而整合外部资源，确立价值链的主导地位。 4、经营模式 (三)、各项职能战略的描述 1、发展战略落地规划 2、组织战略 3、人力资源战略 4、营销战略 同时提交企业年度营销计划与费用预算，纲要如下： JJ照明2006年度营销计划及预算 JJ照明事业定位于家居照明产品及服务提供商，必然要建立和获得符合中国市场特点的多产品推广、分销、服务等综合功能的营销能力。因此，基于国内家居照明市场特点和竞争态势，以及企业内部实际条件和情况，JJ照明制订了2006年度市场营销计划，以实现JJ照明的战略跨越，并逐步树立在国内家居照明市场的第一品牌地位。 A)市场营销整体目标 2006年度市场营销整体目标包括销售、市场开发与维护、分销网络建设、品牌建设与管理、营销组织建设和队伍培养等五个方面的目标，具体如下： 1、销售目标 2006年度设定销售目标亿元，综合销售毛利率为，净利润万元。 2、市场开发与维护 3、分销网络建设与维护 4、品牌建设与管理 5、组织建设与队伍培养 B)市场营销策略 1、产品策略，进行产品规划，确定利润型、走量型、形象型产品的规划与定位。 2、价格策略，制定价格策略，确定产品组合中的产品价格定位。 3、渠道策略 (1)区域市场规划 (2)明确渠道各主体责权利。 4、促销策略 C)营销计划的实施 D)销售目标的分解 1、销售目标区域分解 2、销售目标月度分解 3、2006年度销售目标月度及区域市场分解 4、2006年度销售目标按产品系列组合分解 E)销费用预算 1、营销费用预算基准与原则 2、营销费用项目结构 3、营销费用预算 4、营销可支配资源月度积累 5、营销费用月度支出预算 其他项目方案比如各种促销方案、公共关系维护、公关事件的策划等就不再一一细说，这些是在项目实施的过程中逐步出台的。 六、项目实施。 项目实施步骤分四个阶段进行，各阶段的工作内容重点见表1。 Ⅰ、样板试点期（3－5月） (1)目标市场的详细市场调查，分销终端的选点与谈判； (2)分销终端的签约、店面装修、订货、产品展示陈列布置； (3)户外广告、软文报道等推广与宣传； (4)样板市场区域招商大会召开、模式总结； (5)样板市场的促销方案及推动实施； (6)完成114家终端开发，其中：核心经销商24家，分销商90家。 Ⅱ、复制推广期（5－9月） (1)分阶段实施新区域市场的开发复制工作； (2)巩固样板市场终端网络建设； (3)完善市场营销管理的构架与职能、驻外销售机构组织制度建设； (4)整合公司内各部门对营销业务响应的关键业务流程； (5)完成90家终端开发，其中：核心经销商20家，分销商70家。 Ⅲ、全面运作期（10－12月） (1)深化复制区域的终端网络建设，继续培育新的优质终端； (2)有选择地开发新的区域市场，尤其是在有战略意义的大型中心城市，塑造JJ样板工程，以及建设有展示意义的核心终端； (3)制订并实施年底新一轮的市场宣传与促销活动方案； (4)根据市场反馈信息，加快新产品规划与开发工作，丰富JJ产品组合。 Ⅳ、稳定发展期（07年1月－3月份） (1)巩固终端网络建设，提高终端动销率； (2)总结年度营销业绩，表彰优秀经销商； (3)规划新年度营销战略和计划。 七、项目效果 该项目运行1年4个月，在第二阶段，该企业第二个月销售比去年同期增长67％，销售高速增长，构建全新的营销体系，全国销售网络初成规模，营销队伍由3人发展到40人，在第二的月，就提出合同续约一年，按照提出支付咨询费的模式继续合作。 由于是在客户端进行咨询，对客户的能力培养非常重要，咨询的实质就是能够帮助客户提升自身能力，在咨询项目结束后，能够独立的进行系统思考和解决问题。在项目进行中，客户能够就开始系统思考问题，逐步提高自身能力，将企业从家族式管理带入公司化运作层面。 项目收费也超过预期，远高于一般咨询项目收费，达到双赢的局面。 欧普照明战略转型与营销突破 在国内照明行业中，有一家原来名不见经传的民营企业——欧普照明，近几年来迅速成长起来，将国内同行远远地抛在后面，成为国内家居照明的领头羊，而且在这一领域内，其市场规模和经营效益都超越了飞利浦、松下和GE等业内的国际品牌。欧普照明的超常规发展使业内同行和专家们大吃一惊，纷纷作为标杆进行研究和学习，人们发现支撑其高速发展的核心力量来自于强大的营销网络！不仅在全国各中心城市市场上，而且在大部分各县级市场和发达地区的乡镇市场上，几乎总有欧普照明的专卖店，数量接近3000家，而且多半都是当地最大的门店。 欧普照明何以能构建其这样强势的终端网络呢？其实这项营销的奠基工作早在六年前就悄然开始了，的营销团队就是这项工程的设计者、推动者和施工者。 a）感觉 那是在2001年10月间，在深圳举办了一次宣讲其深度营销理论的公开课，课堂上气氛热烈，台下二百多学员中，坐着两个神秘的听众：一个是欧普公司的总经理马秀伟女士，另一个是其营销总监丁必伟先生，两人不时低声议论、频频点头，显然被的深度营销模式所吸引，显得非常兴奋。 几天后，马总就出现在公司北京总部的会议室内，经过不到两个小时的洽谈，就达成了咨询服务的协议，尽管我们再三强调缺乏照明行业。我敢肯定，当时他们还没有搞懂深度营销模式具体是什么，也不知道咨询服务到底能提供什么价值，只是认为现在照明行业的营销模式肯定没有未来意义，觉得的营销理念和导向在感觉上是对的，相信能解决他们企业现在的问题（这可能与现在选择咨询公司和立项的招标模式大不相同，但其实这种感觉往往更准确，就像恋爱中的感觉一样，某种意义上讲，咨询服务的过程就是咨询团队与企业恋爱的过程）。 项目就这样开始了，咨询团队从组长到成员都是欧普照明的马总亲自挑选的，并迅速进入了工作状态。但随即遇到了问题，不到两个月，走马灯似地换了三位项目组长。这是我们服务客户中少见的，客户给出的理由是没有感觉！于是，当时还是一名普通咨询师的我，被任命为第四任项目组长，也肯定会是最后一个组长，当时高层决定，如果我再不能积极推动项目，并让客户感到满意，就只有终止项目了！所以我进入项目后的第一件事就是找感觉，让双方回到初期的那种一见钟情的恋爱感觉！ 一圈市场跑下来，通过内外的沟通与了解，对企业内外的情况基本有了认识。我隐约知道客户要的感觉是什么了！那时的国内照明行业正处在一个历史的转折点，在广东中山市的古镇（号称中国灯都）聚集了上万家中小型灯具照明厂家，他们是随着大陆的改革开发，凭借其便利的地理位置和丰富廉价的劳动力，逐步承接原来从台湾和香港等地转移过来的照明产业，加上浙江温州地区迁移过来的部分灯具企业，而形成了一个分工细腻、高度协同的产业集聚区，这其中大部分企业都是来料加工，或OEM制造，还有一些是外贸出口，只有少部分企业是做内销的。由于共处于一个供应链体系，加上本来产品的技术含量就较低，导致大家的产品长得越来越像，同质化非常严重。奇怪的是，几乎所有企业的销售方式都是“前店后厂”模式，在临街的店铺上各厂家都建立了产品展示中心，坐等国内外各位买主前来选货下单。这种“一手钱一手货”的生意做得简单而无风险，众厂家也是乐此不疲，为了更多的招揽客户，表面上都比着在店铺装修方面下力气，一家比一家装的豪华气派，同时，暗地里的价格战愈演愈烈，很多时候大家其实都在“赔本挣吆喝”。 而来古镇买灯的国内商家也都是一个个的小个体户，实力有限，对光源和灯饰产品也是一知半解，订哪家的、订什么款式和订多少，基本都是凭感觉（有点像早年叛卖牛仔裤和时装一样，全靠老板娘的眼力，否则货一滞销，就要砸在手上），风险也是极大！ 再说到门店买灯的消费者，面对着琳琅满目的各类灯具更是雾里看花，既没有什么知名品牌，也没有什么行业标准作参考，选灯就靠感觉和店老板的推荐，价格就看你能不能侃了。 我们的客户欧普照明就淹没在这一片万家灯火之中，随波逐流地混着。公司成立已有些年头，虽发展较快，但整体实力有限：只有一栋厂房，几百员工，十来个销售人员，主要生产普通的节能灯和部分仿行业领先者菲利普和松下的吸顶灯，产品全部以国内市场为主。节能灯因规模不够，竞争力有限，几年来几乎没有增长，但原本是作为辅助产品的吸顶灯却是“无心插柳柳成荫”，近一年来增长较快。这个公司虽然照明的核心技术没有，但生产控制较好，产品质量稳定，且在渠道中还是有一定口碑的，市场销售基本稳定，整个公司虽说超常规的发展壮大看不到什么希望，但生存是没问题的。 那为什么他们的老板还要花钱找咨询公司呢？可以肯定的是老板心中还有“企图与梦想”，想做大做强！马总曾经对我说“我已经留好了养老的生活费，现在欧普公司的一切都能投入，就是要干点出样子来！”。但如何清晰地表达战略意图和描绘出未来愿景，用什么经营模式和如何一步步的实施等一系列的问题，他们还是没有能完成系统思考，只是有些感觉。 面对这样的客户和营销水平如此原始的行业，我们与客户立项是营销咨询服务项目，给个能短期提高销量的营销策划方案，应该对我们大部分咨询师而言，都是信手拈来的事，可能的结果是，即使项目市场效果好，也肯定会让客户没有什么感觉的！我想只有一个能“顶天立地”的系统咨询方案，才能让客户有感觉：既在高度上能解读行业发展与市场竞争规则，从而规划出企业壮美的发展蓝图，并清晰提炼出其经营模式，以帮助客户对企业战略问题完成系统思考，同时又要考虑客户企业现实的资源与能力状况，能短期内每一步能见利见效，实现自我滚动地快速发展。 当我把这些项目定位和目标告知欧普照明的高层时，他们竟异口同声地说：“我们要的就是这样的东西！”，看来双方“感觉”有了！ b）见地 基于这样的共识，我们采用成立联合项目小组的形式，将客户的董事长、总经理和包括营销总监在内的各位管理高层都括进了我们的咨询小组，并由营销总监具体与我对接，进行项目的具体领导和管理。同时，提出欧普照明要进行二次创业，号召全体管理人员积极参与，献计献策，就这样将各部门经理和全体营销人员也都调动起来了，或多或少地参与我们的调查和研究工作，这样一下子欧普照明上下都调动起来了！ 以前项目推进非常被动，往往是咨询师闭门造车，独自作答，而客户却袖手旁观，一味挑刺，所谓的咨询服务变成了客户花钱考咨询师的奇怪局面！现在是双方要共同完成项目，由我们咨询师提供理论框架、系统结构、相关案例经验和相应的工具方法，而客户参与项目的人员提供市场感觉和行业经验，并在过程中就不断研讨和沟通，使得许多问题和认识在写出报告和方案前已经达成共识了，项目推进非常顺利！一方面，我们咨询师的地位主动了，对市场、行业和企业的认识更深入到位了；另一方面，客户觉得澄清和深化了许多内外问题的认识，并在中高管理层中达成了共识，统一了认识、明确了方向，使平时的管理协同和沟通顺畅了许多，同时都觉得学到了许多东西。在这种氛围下，项目推进顺利，双方逐步“初恋期”进入了“蜜月期”。 经过了一个多月的研究工作，我们双方都对欧普照明的发展目标、竞争战略和实施路径有了以下明确和统一的认识： 一、宁为鸡头、不为凤尾 欧普照明凭借其企业创始人的创业精神和市场直觉，在市场高速发展和产业重心转移的背景下，发展成为初具规模和生存基础的企业，其相对优势在于卓越的品质和低成本制造等生产环节，而在技术和品牌上基本上无优势可言，与国内大部分处在产业集聚区内的制造型企业一样，如果仅仅是活着，小日子是还可以的，但要是想出人头地，却缺乏核心优势与能力！ 哪里是欧普照明突破的方向？ 首先我们分析了国内照明行业中的制造厂家结构，发现有三种比较典型类型：第一种类型是以生产光源为主的厂家，由于技术相对成熟，产品高度标准化，规模经济效应明显，所以产业集中度较高，优势企业如佛山照明和阳光照明等；二是以生产灯饰为主的厂家，其产品定位高端，样式个性化强，且变化快，多是手工加工，典型的劳动密集型，由于国内市场消费能力有限，稍有规模的厂家多以外销为主，供应国内市场的厂家都比较小，行业集中度很低；三是做照明灯具的厂家，产品相对标准化，款式变化相对平稳，其竞争特点是介于光源类产品与灯饰产品之间，尤其是吸顶灯由于价位适中，现代简约，国内市场很受欢迎，但国内厂家几乎没有营销意识，所以品牌和渠道皆无，大都规模有限，只有飞利浦和松下等几个国际品牌处于曲高和寡的状态，但其营销模式也是依靠强大的品牌力，进行高端发货式的粗放销售。 欧普照明如果沿产业链向上延伸，去做光源类型的制造商，追求规模或创新光源技术，其生产设备和技术研发的巨额投入显然是无法承受的。如果欧普照明转型为做高档灯饰产品为主，如水晶灯和石材灯等，不但生产技术和优质供应商资源等没有，而且其市场势必要由内销转向陌生的海外市场，同时还要面对一些有规模优势和先发优势的国内企业的激烈竞争。最关键的问题是这一领域是细分的差异化领域，难以做大，更难成为产业领先的强势企业！ 但欧普照明坚持和强化自己现有的产业定位，那么也会有巨大的困难。其节能灯产品，不管是在现在，还是在将来，都不会有规模优势和技术优势，在越来越激烈的价格竞争中注定难以做强做大。而其吸顶灯产品，虽然市场前景看好，欧普照明比较国内同行来讲，有一定的先发优势和市场基础，近期的发展也非常迅猛，但长期来看，欧普照明要想在这一领域有所企图和作为，必然要与产业巨头飞利浦和松下等国际名牌在国内市场直接对抗，而且是一场几乎“没有第二”的竞争，与高手对决，往往结果只有是：全胜，或者死亡！ 我们的选择是：宁为鸡头、不为凤尾。亮剑国际巨头，集中强化吸顶灯系列产品，贴近飞利浦和松下的定位，主攻其相对薄弱的家居照明市场，获得单点突破，进而逐步丰富产品线，扩大竞争优势，最后在家居照明领域成为国内市场的领先企业！ 二、洞察格局、营销突破 要实现这一战略目标，欧普照明需要具备什么样的核心能力与优势？又如何获得呢？这是我们咨询师必须清晰回答的问题，并要引导客户企业的管理者上下达成共识。处于照明行业产业链中间的欧普照明，向上延伸不可能，而停留在中间仅做生产又不甘心，只有向下进行有效的延伸，以更贴近蓬勃发展、但又稚嫩无序的国内照明市场需求，方有可能突破。这就意味着欧普照明有且只有在营销环节上寻找战略突破的机会，并构建竞争优势和具备核心能力！ 有这样的可能吗？有的！当时国内家电企业中的TCL、长虹和康佳等彩电企业正风起云涌，利用其大规模制造和本土营销的优势（如TCL有效的分销渠道和长虹凶狠的价格战），将外资名牌彩电一步步挤出国内市场。照明行业能借鉴这样的竞争模式吗？对国内家电行业有深刻理解、并有多次成功营销咨询经验的团队自然胸有成竹，关键是要让欧普照明的高层对此有足够的信心。 为此，我们咨询组较为系统地阐述了我们的战略定位与实施路径：从未来的发展趋势上看，照明产业的生产能力势必过剩，而且吸顶灯这样较为标准化的产品难以存在长久的差异化优势和成本优势，故在生产环节进行规模化的投资是没有战略意义的。只有在整个产业链目前最薄弱的营销环节，进行前瞻性的和战略性投入才能获得先发优势。欧普照明应该率先放弃目前业内通行的“前店后厂的坐商”式营销模式，降低营销的运作重心，走向各区域市场，深化与下游渠道和终端的合作关系，以锁定优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台，并适时推进专卖店体系建设，与此同时，随着渠道建设的推进，逐步加强品牌建设，占位家居照明领导品牌的地位。还要率先建立完善的营销管理体系，培养职业化和专业化的营销队伍，把欧普照打造成以营销为龙头的业内领先者！ 作为项目组长，在阶段性汇报会上，我对以上构想进行了慷慨陈词，加上天生的演讲才能和激情，一下把研讨的气氛调动起来了。欧普公司的几个高层都不断地点头，并插话发表意见。大家对战略方向表示认同，至少感觉上是这样，但具体如何做出来，心里有些打鼓。毕竟都是企业中人，思考问题往往比较具象和实在，对要靠想象和逻辑去思考和判断的问题总是觉得没有底，尤其对在营销环节构建优势表示怀疑，觉得照明行业的品牌优势和渠道优势好像有些虚，不像以往看得到的设备和技术上的优势那样实在。而且投资建设专卖店终端、强化总部和区域营销管理平台和培养营销队伍等，这一系列的动作要投入当时欧普公司的主要精力和资源，万一没有达到预想的那样，那整个企业就陷入了被动，有可能未来的营销优势没有建立，而原来的产品优势却丢了！ 是的，我们咨询师没有办法告诉客户：我们为他们选择的战略没有风险，只有发达。某种意义上讲，是选择就有风险，而且风险与回报总是对等的！我们只能告诉每种可能选择的优劣长短，并进行积极的建议，但不能代替客户的决策，也就说，我们的咨询服务是帮助客户完成其自身的系统思考，而不是硬塞给他们一个答案！最后，欧普照明的马总还是做出决策，就按制定的战略干！理由是，只有这样，欧普照明才有可能取得突破。 c）方案 有了这样一个基本的战略定位，我们必须拿出具体如何在营销环节上进行有效突破的策略，并形成能实施的方案与计划，这就是战略的落地阶段。 一般而言，要从营销上取得突破，构建能持续领先的竞争优势，在产品同质化竞争的背景下，只有在品牌和渠道两个方向上能获得。以欧普照明这样的出身，想在品牌上挑战飞利浦、GE和松下这样的国际豪门，不仅在短时间内不可能，而且即使有可能也烧不起那样的钱。看来有且只有在渠道上进行有效突破，这正是我们的看家本领——深度营销模式能极好解决的问题！ 在此之前，的深度营销模式在国内众多行业中都取得了非凡的成效。如我们在家电行业为TCL彩电导入此模式，成功地通过“以速度抗击规模”击败了当时的行业老大长虹。同样，在快速消费品行业，何伯权时代的乐百氏也在的协助下，通过积极导入深度营销模式，取得了销量和市场重大突破。这主要因为深度营销强调以“1P+3p”的结构来整合4Ps策略，即将营销渠道视为战略性的重点策略，其他的产品、价格和促销推广等3P策略围绕这一核心进行有机组合，使得企业的营销资源和能力围绕渠道运作进行配置和发育，不断深化与渠道的关系，打造高度协同的营销价值链，以能实现掌控终端，提高有效销售的能力。同时，由于能打通营销渠道，使得企业能不断地动态变化其产品组合、推广主题和价格策略，主动地把握竞争节奏，这样企业就能在营销环节获得动态的而持续的竞争优势！ INCLUDEPICTURE "http://bbs2.hjcn.com.cn/images/default/attachimg.gif" \* MERGEFORMATINET 下载 (65.15 KB) 2011年9月15日 02:51 PM 在照明行业中，深度营销模式还能演绎这样的辉煌吗？从逻辑上讲，照明产品的消费者购买行为属于低关注度、高参与度的，渠道和终端的作用应该更大，从商业逻辑上讲我们的模式应该更有效。但这毕竟第一次在这个行业中进行尝试，所以我们在制定具体导入方案时，充分结合了照明行业的具体特点和企业的实际情况，非常谨慎地规划了其实施的步骤和节奏。 首先要改变现在高端放货、终端失控和渠道秩序混乱的局面，进行渠道结构和管理模式的转型。原则上市场划分以省级区域为单位，在其区域物流及商流中心设立办事处，或分公司，将销售平台前移至区域市场，使之成为市场一线的运作主体，而总部的营销管理平台主要进行品牌管理、市场企划、销售管理和客户服务等专业职能工作。这样降低了营销管理重心，更加贴近市场，提高了资源配置精度和竞争反应速度。 同时，全面梳理原有终端网络，结盟优质经销商。原来终端是市场自然发展而形成散乱的终端网络，整体销售效能低下：布局不合理，或交叉重叠，布局过密，诱发价格战；或区域空白，终端不足，使得市场潜力未能充分挖掘。现调整为：在中心城市的专业市场上，保持合理的终端数量和质量平衡，采用“1+n”的终端结构布局：即每个专业市场有一个核心经销商，再加上一定数量的分销商。核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等功能，相当于是“４Ｓ”店，而分销商只做主力品种的展示，起到有效覆盖市场的作用（这种“１＋Ｎ”的终端模式在当年是团队的创新，经过实践检验，不断发展和完善，几年后成为在以传统专业市场为主要渠道的行业中，如建材、家具和五金品等，广泛采用，几乎成为标准终端模式）。而在次级市场，则按照一县一户的原则进行终端开发和建设，部分发达地区延伸到中心乡镇。按照这样的终端布局密度，欧普照明在全国完成终端网络建设后，将至少拥有３０００个优质核心终端，这会形成其最有价值的企业资产，而且一旦封闭运作后，将是任何对手难以超越的竞争优势（实践也证明，后来欧普照明的超常规发展就是依赖这一基础）。 在强化终端布局的同时，要积极扶持和掌控优势经销商。我们有个基本的判断，优质的经销商一定会是照明行业核心而稀缺的产业资源。随着行业竞争的不断充分，流通环节必然出现整合，优秀经销商肯定是“马太效应”中的得意者，所以对优质渠道资源的控制，将给竞争对手设置一个重要的竞争壁垒。为此，我们将原来欧普照明于构想之中建设专卖店计划，进一步完善和具体化，并提升到战略高度，配置专项资源进行推进，以锁定各区域市场优质的经销商，尤其是在次级市场上。这样形象统一、建设形式多样的专卖店成为欧普照明一条亮丽的风景线，为提升品牌形象起到关键作用。 转变原来与经销商之间的仅仅是交易博弈关系，而转化为协同共赢、长期发展的伙伴关系，要为经销商提供系统的顾问式服务，帮助其发展壮大，为此，我们建立了经销商和终端的维护标准和相应规范，使得一线营销人员能保证对终端进行定时、定点和定线的拜访和维护，以完成深化客情关系、解决实际问题、进行培训指导和宣导公司理念等工作。这在当时，竞争对手还在坐等客户上门做生意的时代，我们的这些合作理念和实际服务让经销商很受感动，得到广泛认同，极大地调动了经销商的积极性。 要达成这样的营销模式转型，改造原来的营销队伍成为关键。原来只是与经销商进行“一手钱一手货”的简单交易，营销人员专业能力发育不起来，也不需要。但转型为深度营销模式后，我们的营销人员要能成为经销商的顾问，为排忧解难，这就要求营销人员不但专业能力要强，而且要精通经销商的经营运作，这对原来的欧普照明的大多数营销人员来讲是个巨大的挑战。为此，我们制定了系统的培训方案，采用多种培训形式，结合实际工作进程进行培训。另外，我们还积极引进新的职业化营销人才，并建立相应的绩效管理和激励机制，逐步完善营销人力资源管理体系。 有了协同的营销链、完善的终端网络、高效的营销管理体系和强大的营销队伍，营销策略的动态组合的威力才能充分发挥，就如同要练就高超的中国功夫，要先扎好马步，练好基本动作，使得身体素质和协调性强了，武功的招数才能真正克敌制胜，否则，充其量是些花拳绣腿。营销模式转型主要是为了建设以上这些市场的基础，在此之上，我们进一步规划和提升其品牌定位与价值诉求，并引入专业的品牌传播公司进行设立与实施，同时对其产品组合进行了更有效的组合，并安排了全年的促销推广计划，实现了“月月有主题、周周有活动”的渠道联动的市场搅动活动，以提高终端销量和提升品牌热度。这样围绕构建营销链和打造强势终端这个中心，将其他的营销策略进行了更有效地组合。 我们的咨询小组还会同欧普营销管理部门的相关人员，按照以上的策略安排进行了精确的营销预算，从而形成了全年的营销计划，同时还积极推动编写了中长期营销发展规划，这在欧普照明的营销史上是第一次。 d）推进 营销模式转型的思路有了、详细的方案有了，但真正到实施的时候，困难才显露出来，对咨询师的考验才真正来到，不同层面的各种问题都会阻扰项目的推进，甚至导致项目终止，企业变革失败！如企业高层决心的问题、来自内部的员工挑剔和阻扰、外部经销商的不理解和担心，还有队伍能力和组织相关职能发育滞后问题等等，如何面对和化解这些纷繁复杂的矛盾和问题，需要一个咨询师冷静的思考和全面的咨询能力。 要聚焦核心问题，抓住主要矛盾。像欧普照明这样的民营企业，老板白手起家创业，其在企业的影响力和权威性是绝对的，而且某种意义上讲，国内企业的文化就是老板的文化，所以企业的变革注定是自上而下的！要能推动其上下向变革的方向上靠拢，咨询师应积极调动一切积极因素和运作各种可能的方法，包括折衷、妥协和坚持，甚至是“裹挟”的方法，当然这些方法和手段的运用要掌握好节奏和火候，咨询师的艺术性和魅力就在这些地方。 必须让欧普照明的决策者真正完成系统思考，而不是一时的冲动和激情。尽管有时老板在咨询师的调动下，在某些场合上豪言壮语，表现得雄心万丈，但在进行具体决策，要投入资源和费用的时候，小生意人的那种精明与短视就会暴露出来，显得犹豫和谨小慎微，导致变革停滞和倒退。其实这是业界的普遍现象。在进行战略研讨时，咨询师展示的产业机会和思维高度，往往会把客户带入一种居高临下、豪情万丈的情景之中，企业老板往往表现得特有企业家精神，但等冷静之后，面对要打破现状和花钱的时候，又容易回到保守和短浅的思维中。而领导者稍些的犹豫都有可能会被那些怀疑和阻绕变革的人加以放大，成为企业战略转型中的巨大阻力。 要真正说服企业的决策层，光有美好的发展前景和严密的商业逻辑还不行，必须还要有实实在在的市场业绩表现，“用事实说话”才行。所以我们咨询项目必须不断地取得短期业绩，来促使欧普的领导们下更大的决心。为了保证，也为了能切实体验到转型的效果，我们决定联合项目小组在推进阶段由欧普照明的马总经理担任项目总监，其营销副总丁必伟为具体的项目负责人，与公司的咨询师一道，共同推进营销转型工作，并为项目最终结果承担责任。我们就这样将这两位关键的人物裹挟进来了，使得方案的实施，有了强大的领导保障。但具体方案实施的过程中，我们的咨询师必须全面参与，并亲力亲为地进行实际市场运作，是以行动，而不是语言，给客户上下和外部经销商示范和树立信心。看来我们做咨询，要干成员工了。 为了便于日后共同协同与沟通，我们和客户达成了一些顺利推进方案实施的基本指导原则，并约定：如遇到问题，且不能形成一致意见的时候，双方就以这些原则为准。 首先，必须保证我们的主要变革措施和市场投入能取得短期见利见效的市场业绩，同时对于我们的整体营销模式转型有积极意义，同时具备长期的、有未来的战略意义。对于那些短期的投入和日常的决策由企业现有的营销管理体系进行处理，但不能与营销模式转型的相抵触。其次，尽量实现“无拐点”的平稳过渡，为此，我们坚持“以增量调节存量”的方式进行转型，即初期保持两种模式并行，随着新模式的实施和推广，逐步将传统模式取消，同时营销资源和人员主要投向新的模式以产生新的销售增量。再次，考虑到我们要推进的模式是行业内首次尝试，有许多集体的细节还要完善，故要坚持“以点带面、树立样板、逐步复制、滚动发展”的推进节奏，即开始阶段主要集中在两个试点区域，随着模式完善和队伍能力成长，再逐步扩大区域。最后，坚持“战略决定组织”的原则，营销组织要随着模式转型逐步改革，先集中精力进行区域市场的营销转型，来拉动现有的营销后台进行响应，逐步发育相应的服务和支持职能，并相应进行组织调整和部门建设。 后来项目的具体推进出现的种种问题和最终解决，都证明这些变革的原则非常重要，成为双方回归理性决策的主要保障。观念的转变不是一躇而就的事情，往往在现实的困难下，在一些习惯、情感和世故等主观因素的影响下，欧普的决策者总是会拐弯，甚至世回头，尤其国内的照明行业，大部分企业和经销商都是浙江温州人，都有着千丝万缕的利益关系和情感联系。咨询师也是人，在长期深入企业的实际运作的时候，就会有一些主观好恶和个人得失等因素参杂进来，这些也都影响着一个职业咨询师客观理性的第三方立场。所以，在一些具体问题上发生争执几乎难以避免，每当这时候这些原则就成为双方要找到的准星。（随着实践的不断深入，现在，这些原则逐步成为我们每个营销咨询项目的指南。） 除了上述这些原则保证外，最关键的还是新模式能否带来真正的业绩提升。也就说，在选择的两个试点市场上，（一个是上海——国内中心城市型市场的代表，一个是湖北——区域市场的代表），我们必须取得令人信服的表现，才能取得客户企业的上下和内外的一致认同和支持。尽管是第一次接触照明市场，但的核心特长就是能见利见效地解决实际问题，加上照明行业的营销水平确实比家电行业有不小的差距，许多问题我们在其他项目中早就有成熟的解决办法，所以还是比较顺利，如在上海市场上，我们仅仅用了区区三万五千元的促销投入（实际上就是一些积压的旧款产品），就将原来的渠道梳理清楚，并在当月就实现了销量的翻番！ 随着大家信心的增强，许多区域市场的经销商和业务员由犹豫观望到主动申请，要求进行模式转型，于是项目推进速度不断加快，不到半年基本上对所有区域市场都进行了改造，有些地方的终端建设有了很大的提升，开始进行专卖店的升级。我们感觉到，其实一个企业的市场营销转型就是一个“众人拾柴火焰高”的过程，咨询师关键是要能先在客户企业内和市场上点上这第一把火，这也许就是本土咨询师，尤其和君营销咨询师的核心能力！ 随着一线市场模式转换工作的顺利推进，对总部的营销后台职能部门提出越来越的服务和支持的要求，原来靠营销总监老丁带着几个企划人员和文员，靠响应式的对付已经越来越无法支撑了，大家几乎都在疲于应付，根本无法有目的和有计划地进行管理了。看来营销组织的变革与转型迫在眉睫了，其实，也只有这个时候才能有效的推进。象欧普照明这样一直都是坐商销售模式，营销后台人员几乎没有市场感觉和业绩压力，只是进行一些基础性的销售结算和对账等工作，如果营销组织变革先于一线市场的模式转型，可以肯定这些后台人员都不知道要干什么，就是培训宣讲也是云里雾里，再加上心态和能力上的问题，几乎是难以变革成功的！ “营销模式决定营销组织”，这是一个基本的管理原则。当新的营销模式的发展越来越清晰地告诉企业需要什么管理和服务职能来支撑的时候，营销组织的变革就会有更明确和具体的方向了，而且也把市场压力和责任传递给了后台职能部门的每一个员工。我们就是在这个恰当的时候，及时将咨询项目的工作重心转移到了营销组织重建和职能发育方面，并较顺利完成了相关组织设计和规范建立的工作，这系列的工作得到了欧普公司原有营销后台人员的积极配合，组织调整也很快到位，但运行效能却是慢慢体现出来的。 其中主要的原因还是，客户企业员工的能力培养和提升有个时间周期，必须要投入足够的耐心和精力，这对企业和咨询师来讲都是一种不得不做的付出，毕竟咨询师能否将能力有效地传递给客户，就表现在能将其相关员工的能力培养起来，否则仅仅凭市场业绩的短期表现，是无法体现咨询项目的真正服务价值。 为此在欧普照明的营销项目进行了十个月后，作为项目组长的我又跟踪服务了二年多，除了进一步落实前期项目中许多变革举措外，更多的工作是不断强化营销队伍，尤其是对营销骨干们的系统培训，以提升他们的综合管理能力。当然还有许多对模式进行修修补补的工作，但总的方向和基本框架一直是没有什么改变，反而是越来越强化。每年业绩都在长足的发展，说实话，在那几年的行业环境，不用什么高明的营销模式，只要不出昏招，都能活得不差，但欧普照明的发展却有了面对未来竞争的战略意义：一是夯实了市场基础，掌控了优势渠道资源；二是培养了队伍，建立现代营销体系，获得了优秀的组织能力。 如今的欧普照明已是行业中遥遥领先的企业，其高效强劲的销售网络、蒸蒸日上的品牌势头、咄咄逼人的竞争位势和一路高歌的市场表现，的确为其同行们展示了的壮阔事业图景，并赢得了阵阵的喝彩声。任何高高耸立的企业大厦都是建立在夯实的基础之上的，而欧普照明的奠基工程却是在六年前与客户企业共同完成的。 干奠基工程是要能潜沉于地表之下的，默默辛苦地工作，付出艰辛的努力，最终通过大厦的屹立来体现其贡献和价值。这就是人咨询服务的实质和其客户价值所在！ HY照明的国内营销之路 前言 随着世界制造中心向中国的转移，我国诞生了很多外销型的中小型企业，尤其集中在长三角和珠三角一带，它们利用周边的配套优势和我国的劳动力资源，加上自身的勤劳吃苦精神，取得了快速发展。但与此同时，人民币不断升值、国外的反倾销和技术壁垒也日益给这批企业带来了诸多风险和压力，转向内销市场，似乎成为了这些企业的共同选择。问题是，怎么转向，怎样完成关于转向的系统思考，怎样展开转向的实践探索，最终实现成功转向须要具备怎样的理念、认识、条件和路径？ 严格意义来说，本案例算不上成功案例，但对于我国众多以外销为主的民营企业具有深远的指导性意义，咨询师和当事企业做出了很多有意义的市场探索，相信有心人可以从中得到很多启迪。 一、项目的由来 在照明行业里，绝对算得上是老大，欧普照明的成功案例和程绍珊老师对照明行业的理解，让HY照明前来听程老师培训课的老板娘十分信服，经过一番沟通，营销团队项目组一行三人赴HY照明企业所在地——浙江上虞，开始了为期一年的营销咨询。项目的主要命题很广，包括国内营销战略确定、国内营销组织建设、区域试点和复制推广等，目的就是帮助HY照明从纯外贸企业转变为国内国外市场并重的企业，增加企业抗风险和盈利能力。 二、企业和行业背景 1、企业背景 浙江上虞是我国的百强县之一，是三皇五帝中“舜”的出生地，也是梁祝中祝英台的故乡，我国另一著名的照明企业——NC照明也坐落于此。HY照明的创始人为夫妻二人，在93年以前分别为阳光照明的技术员和生产工人，凭借自身的技术能力和想做一番事业的冲动，承包了一个负载累累发不出工资的绍兴县某村办企业，并迅速在当年扭亏为盈，逐步进入良性发展。 2004年底，HY照明的年销售额约为1个亿，辖三个光源生产厂，一个电器生产厂，还有一个童车公司。公司的主营产品T8日光灯管，按照产量排名全国第六左右，公司正大力发展T5三基色光源，新的生产线调试完毕后T5产量可以位居国内前三，植物生长管和杀菌管等特种光源的研发更居国内领先地位。 电器厂主要是给部分有特殊需求的光源客户加工支架，属于配套性部门，未被重视。 作为丈夫的董事长认为照明已经相对成熟，交由妻子甘总管理，其主要精力负责新建的童车厂。 国内市场部刚刚组建，有经理一名，文员一名，业务员两名。 2、行业背景 照明行业在蓬勃发展，2003年已经达到1000亿的规模。可以分为光源企业、灯具企业两大类。 电光源企业中，飞利浦、GE、欧司朗占据了世界60％的市场份额，同时它们也加强了对我国光源企业的合资合作进度，几乎控制了大多数龙头企业，如佛山照明、上海亚明、浙江阳光等，随着竞争的加剧，单只利润微薄，光源企业日益走上了规模化道路。电光源企业又可以划分为荧光灯、白炽灯、金卤灯、LED等，HY的主营业务是属于荧光灯中的直管荧光灯，主要用于工业照明领域，约占荧光灯产量中的40％；另一大品类为紧凑型荧光灯，建成节能灯，多用于日常生活领域，约占荧光灯产量中的56％。 从直管荧光灯销量的角度看，国内销量最大的是飞利浦，其次是佛山照明和华强照明，分别占据了直管荧光灯的高、中、低端的龙头，国内年销售额均在10亿以上，三者合并市场占有率达70％以上； 从直管荧光灯的产品角度来看，目前T8普通管已经替代T10占据主流，T8三基色正迅速崛起；T5未来将取代T8成为未来的主流市场，目前处于培育期，同处上虞的阳光照明正大力推广T5产品；T4属于装饰性光源，多为一体化销售。 灯具企业由于外观和制作特性的要求，利润率较高，小企业众多，尚无真正意义上的领导品牌出现。较为著名的有三雄极光、松业、扬业、斯夫特等。 行业里一部分具有规模的电光源企业已开始生产各类灯具，有的灯具企业也开始生产电光源产品，灯具生产企业自己配套生产整流器，整流器生产企业同时生产灯具，这是行业发展的一个新趋势。这一趋势的明显特征是为客户提供可靠的配套照明产品。 三、对HY发展的初步理解 项目组于2004年11月12日正式进入HY，迅速对相关人员进行了访谈，并对江苏的苏州、常州、南京；山东的青岛、济南、临沂两地做了详细走访，对HY的主要问题和发展战略逐步清晰。 1、当前经营模式逐步走入困局 HY的主要产品为T8和T5光源，更以T8为主，价格比行业龙头佛山照明高，质量比佛山照明低，但仍然能获得4000万支/年的订单，靠的是小批量多品种的柔性化生产，目前公司有1900多种规格产品，靠手工和半自动模式满足这种经营模式，但自动化缺失的同时，也带来了质量不稳定的后果，虽然外贸人员到处撒网，客户数量多，但缺乏大订单和核心客户，合作超过一年的客户只有不到10％。这种模式无法进行持续的增长，规模不增长就会导致同行业主流品牌的差距继续拉大。 2、原有的经营意识缺乏对国内市场部的支持 外销模式一般为客户提供订单，照单生产，基本不存在库存压力，而做国内市场需要备货，且由于外销很少调研市场，很少有帮助客户做市场开发，没有对客户的管理和支持系统等，导致整个研产销队伍缺乏必要的市场营销意识。 3、缺乏有效的营销支持系统 HY由于基本没有做过国内市场，所以谈到国内市场时，没有详细的市场资料，无必要的宣传单页、无CI标识、无国内包装、无经销合同、缺乏必要的终端形象设计，更谈不上人力资源考评体系、订单管理、信息管理流程等。 4、品牌意识和现实的差距 HY负责人具有强烈的高档品牌意识，希望能成为国内响当当的品牌，但由于产品质量控制水平的缺失，加之飞利浦、欧司朗、佛山照明等巨头的强势地位，强势突破极其困难。并且由于企业知名度不足，受到众多浙江小节能灯生产企业的影响，浙江产日光灯的口碑在消费者心中不好。 如何实现“短期见利、长期见效”的HY国内营销之路呢？如何才能够快速打开市场，构建HY的品牌建设之路呢？通过和君项目组多个角度反复分析，HY的竞争战略浮出了水面。 四、HY的品牌定位和竞争战略的提出 项目组综合各种因素进行分析，提出了定位于工程照明领域的中高端市场，T8登台T5唱戏，以支架带光源，逐步树立HY照明品牌的竞争战略。 1、定位于工程照明领域的中高档市场 市场定位是企业对目标消费者或对目标消费市场的选择，根据HY照明的经营与产品特点，我们定位于工程照明领域的中高档市场，目标消费群体是中高档消费者。这一消费群体的消费特征或观念是：注重环保概念，追求绿色高品质生活，理性选择总经济价值最大化。 这个市场定位，是基于我们对公司内外环境的如下判断：工程照明消费的市场空间大，增长速度快，不仅有现实的广阔发展空间，也包含产业升级、技术更新换代的未来潜力；这个市场领域内，虽然产生出一些具有相对优势的企业，但仍未出现领袖级企业，未出现具有相对垄断优势的企业；HY进入工程照明领域，能够更好的发挥HY光源方面的特点，为光源产品方面的优点、特色与灯具的结合。 为了满足我们目标市场中消费者的需求，HY的产品应该是具有良好性价比的中、高档产品，也就是要满足： （1）产品内在与包装档次中高档 产品的设计风格、工艺水平与制造质量，包装的色彩与形象、整体设计与质量，售后与服务承诺等方面，都能够传递出符合高档产品品牌的概念与价值。 （2）产品价格中高档 与中、高档次价位的竞争产品相比，HY产品在每一个价位档次上都具有较高的性价比；而且其使用价值、性能、质量等顾客可感受价值，均高于同价位产品。即要符合甘总所倡导“我们宁愿少赚一点，把这个价值体现在产品上，让渡给消费者”的理念。高档产品，不是简单的高价格产品，而是有更高价值与更丰富内涵的产品。 “HY”品牌的价值观，要与目标消费者对应的品牌文化相吻合，既反映消费者的价值主张同时又要反映“HY”的不懈追求。因此，HY的价值主张为：HY卖的不是荧光管，不是整流器，更不是支架格栅；卖的不是光源，不是灯具；卖的是光亮，卖的是为客户解决光亮的整体方案。 概括起来，HY品牌概念与品牌价值观的精髓是：通过为客户创造最大的经济价值与最便捷、最舒适的使用感受，成为工程照明领域内提供系统解决方案的专家。 2、关于竞争战略的思考 品牌定位有了，如何才能实现呢？项目组从以下角度进行了思考。 思考一：光源品牌应从差异化入手。HY照明的核心优势要建立在光源产品上，这是HY多年来积累的优势和主业，但要从光源产品做出高端品牌，十分艰难，飞利浦照明通过在中国20年的耕耘，指名购买率达到80％，再加上欧司朗、GE、佛山照明的挤压，这已经成为基本不可能的道路；如果从HY照明的特殊照明管入手，或许可以开出一片新天地，然后再把品牌延伸到日光灯管来，但特殊照明管的市场份额较低。另外，由于T5管刚刚起步，未来的发展趋势是取代目前的T8管，HY从T5管入手，抢先占领消费者心智，或许可以逐步竖立起HY的光源品牌。 思考二：灯具品牌更容易确立。首先，灯具企业虽然已经初具品牌，但多数都是这一两年刚刚起步的国内企业，由于进入门槛低（相对而说，光源企业对技术、规模、品质管理灯的要求就要高很多），导致了众多企业在其中竞争，没有一家能超过5％的市场占有率；其次，从市场表现来看，光源都是展示在支架或格栅中，由于支架或格栅的价格远高于配套的灯管，消费者对灯具的关注度更高；再者，HY照明的电器事业部已经有了一定的支架生产经验，童车的喷涂生产线也可对灯具的喷涂提供强力支持，甘总认为，生产灯具是相对来说较为轻松的事。 思考三：光源、灯具、整流器等配件是销售中的互补产品，一体化销售率相当高，配套销售是发展的主流趋势。由于HY照明的光源优势，也曾为一些国内灯具企业做过贴牌，从部分灯具企业OEM部分产品来销售没问题。 3、“明修栈道，暗渡陈仓”的竞争战略 通过以上思考分析，项目组认为，特种光源要继续发展，但由于使用范围和市场容量有限，作为一个强有力的补充存在，主要精力还是放在有潜力有容量的T5市场。 （1）成为B市场的强者，是树立HY品牌的关键 单纯从光源角度看，市场被分割为两大部分：庞大的灯管替换市场，简称为A市场； 与支架、格珊灯具组合以后，进入新安装消费顾客的市场，简称为B市场。 A市场很庞大，但被现有灯管品牌牢牢占据；而B市场，从每年规模与增量看，也很庞大。但这个市场从价值量来看，以灯具为主，光源为辅。HY的光源产品，如果想直接进攻A市场，在品牌未树立的短、中期内是做不到。因此，HY必须借助进攻B市场，取得工程灯具市场价值的同时，逐步获得自身光源产品的知名度与市场价值，继而灯管从B市场渗透到 A市场。即先进入B市场，双赢灯具与光源。 但是，HY如果不能成为B市场的强者，上述双赢的局面就不可能形成！在可预见的2－3年内成为 B市场中的强者，也就是后来居上者，是HY国内市场战略的关键目标! （2）HY怎样才能赢得在B市场的领先与成功，审视 B市场的竞争对手，HY似乎胜算不大，机会渺茫 我们在第一部分，已经罗列了一批相对领先的竞争者，如松业、三雄极光、奇利等，这些企业虽然不能成为行业统治者，尚无行业领袖的地位，但其相对优势也很明显：一是行业先进入优势；二是初步的品牌优势；三是经济区位优势，即地处古镇或珠江三角洲，在那里灯具灯饰企业云集，有很强的区域专业化协作优势，信息广，距离近，使生产组织快捷，成本低廉。 我们要做品牌，但打品牌我们打不过已经在T8支架格珊领域已经有知名度的领先品牌。 我们要追求高品质，但短期内我们没有全套高效的灯具生产线，以及阵容强大的专业设计队伍。 我们要控制成本，但我们没有能与古镇相比的区域专业协作优势，甚至我们部分地需要他们来为我们OEM，成本优势的潜力难以占先。 （3）作为后来者，HY采取跟随战略的结果是什么？ HY采取跟随战略，切入B市场，就是要在多点上全面努力，保持在各个面上跟进竞争对手，在每一点上能够超越更好，不能超越则尽可能拉近差距。 全面拉近差距，困难重重。努力之后，不是没有可能。但是，我们将不可避免地付出很大代价：一是短期之内进行较高的资源投入；二是仍然不能进入品牌的第一方阵，虽有了一定知名度，也有了品牌影响，但在这个市场的二流品牌队伍里面。这是由于对手已经形成的优势所决定的。 这样的预期如果实现，从经济绩效角度来讲，HY是有收获的，并且在国内工程照明市场中有了地位。但是，市场经济的规则，决定了只承认第一第二的企业，跟随者是这个市场的边际供应商，其不稳固地位决定了他们只能“看天吃饭”，摆脱不了领先者的挤压与蚕食，企业运营在高风险的区域内。同时，HY作为这样的跟随者，是不能为其光源产品带来一个美好的未来。 总之，简单地按照“市场上什么好卖就卖什么，什么挣钱就做什么”的思路，而不去充分发挥HY优势与潜力，是不能把HY带入长久未来的。 （4）HY要成为市场领先者，唯一的道路是——颠覆工程照明市场的固有格局 目前工程照明的现有产品格局，是这样构成的：光源方面是T8普通直管荧光灯为主流；核心器件方面是电感整流器；灯具方面是与上述产品相配套的支架与格珊。 直管荧光灯的购买行为，有指定品牌购买的，也有被经销商推荐而购买其他品牌的。经济发达地区消费观念相对成熟，指定购买远远多于推荐购买。直管荧光灯的品牌，从高到低分别是：跨国品牌（飞利浦、欧司朗、GE）、国内品牌（佛照、电工、华强等）以及国内杂牌。 电感整流器，一般总是与支架格珊匹配以后出厂并进入渠道的。整流器按材质与品质水平，分为优质的、达标的和不达标的； 支架格珊则按外形设计是否时尚流行、板材材质好坏、表面处理是否光洁美观，以及内部走线布置是否细致、清晰，安全性与合理性高低等因素，结合整流器的优、劣分为高、中、低档。 具体举例，以飞利浦、松下、松本、红松、等为代表的走高档产品、高价路线，定位于高端消费者；以史福特、本邦、TCL、兴达、英格尼、托维、松业、奇利等为中档或中偏高产品，其中，尤其以奇利为典型，是目前市场上最具性价比的代表品牌。 一般来说，按上述竞争要素，构成了企业产品的高、中、低档。尽管存在着某些企业市场操作能力不强，市场没有做透，价格定位混乱等问题，但目前市场上的领先者们，仍紧紧围绕T8光源系列，构筑与积累了各自的竞争优势。这个格局如果不改变，HY想去争得市场领先者的位置困难重重。颠覆这个格局，是HY争取市场领先的唯一出路。 （5）T5成为能否颠覆旧格局的关键 眼下的竞争现实十分清楚地表面：大多数市场领先者与竞争对手已经建立的优势是在T8工程灯具方面，他们在T5工程灯具方面没有明显优势与领先地位。更清楚的是，他们都不具备自己在光源产品本身的任何优势！ T5优势是众所周知的，即T5三基色荧光灯在节能和光参数等方面，都大大优于T8普通荧光灯，是下一代绿色光源。但在市场上T5销售并不好的原因，首先在于与其配套的整流器未能实现有效突破，T5所使用的电子整流器性价比低于T8所使用的电感整流器；其次在于领先的光源品牌和灯具品牌不希望打破现有格局，希望能在T8上获得更多利润。 也就是说，消费者购买T8整套灯具产品（灯管＋整流器＋外壳＋附件），灯管和整流器的首次采购成本低，整流器寿命长（10000小时）但灯管寿命短（5000小时）；如果使用T5整套灯具，首次采购成本高，电子整流器寿命短（3000小时）但灯管寿命长（12000小时），光效好，如果从节能角度考虑，使用3年的总成本是低于T8的，但由于节能的角度消费者不易感知，所以首次购买的成本相对较高制约了消费者购买。 在松下、明耐、阳光等的教育下，我们看到，一些成熟的高档消费者考虑到实际使用的照明效果，已经呈现出更多采购T5三基色灯具的趋势，尽管还不是主流。但是推动这个趋势成为主流，必将改变目前的市场格局。而HY公司通过推动现有市场格局的加速改变，即能获得在T5工程灯具市场中的领先地位，也能加速做大T5工程灯具市场，从而替代T8工程灯具。 正好，HY甘总提到，电子整流器方面，宁波一企业已经取得技术突破，电子整流器寿命已经可以达5000小时以上但成本没有太大增加，可以满足需求，结合HY在工程照明领域系统解决方案提供者的市场定位，项目组提出了HY照明的竞争战略。 （6）明修T8栈道，暗渡T5陈仓 HY进入市场要依靠T8工程灯具，逐步发育T5灯具。应该看到，当前的工程灯具主流市场是T8系列，T5还未成为主流。如果没有T8灯具，难以取得现实的市场收益，也难以凝聚经销商网络，毕竟T8灯具依然是经销商眼前吃饭挣钱的看家利器。 T8与T5的产品组合是关键。即“靠T8吃饭，靠T5挣钱；靠T8进入，靠T5领先”。因此，鉴于企业资源的有限性，T8灯具系列不能不上但不能太多，要少而精，性价比高。T5产品线则需要相对程度的丰富。即所谓“明修T8栈道，暗渡T5陈仓”。 鉴于目前市场现实与控制投入的需要，我们以T8系列作为整体产品上市的开路先锋，T8品种要简捷，中档价位，追求高性价比，并辅之一款低价的不盈利产品作为“战斗机”，有了“战斗机”产品，就可以打特定的价格敏感型客户，阻挡低价竞争者，便于经销商开展低价为目的的投标竞争，有利于经销商凝结客户关系。 为吸引客户，显示HY光源优势，T8普通荧光管打破行业包用一年的规则，凡配套购买HY灯具和光源的客户，光源包用包换两年。T8灯具系列的这样组合，目标是沿袭目前市场传统的中档客户群体。如果客户追求效果，可购买T5灯具系列，如果退而求其次，在相同的品质下，更长包换的承诺可以增加顾客的信任感和购买愿望，同时也展示了HY光源的优越性。 我们力图以T5灯具系列改变现有市场与消费的格局，因此在T5系列安排上，从一体化（塑料、铝合金底座），到支架，再到格珊系列，品种系列齐全。 T5进入市场初期，针对的目标是高端客户。毕竟，围绕飞利浦、松下、松本、红松、史福特、本邦等产品，市场上存在一批对质量有高要求，追求性价比而非单纯价格敏感型的高端消费群体。这一消费群体的特点，是愿意支付更高价位，因为他们更看重总成本的节约，光色的享受，以及对光亮需求的系统解决。换句话说，就是用T5灯具系列，更长久的包用包换服务承诺、高档价位，争夺 T8 高档价位灯具所对应的高端客户群体。 这一组合战略，兼顾的是吃饭与发展，现实与未来。更为关键的是，大家都预计到T5三基色护眼绿色照明是大势所趋，是未来主流。那么，对于HY而言，只有在兼顾T8灯具市场前提下，改变市场规则，力推T5工程灯具系列，才能加速颠覆现有格局，成为这个市场的领先者。从而树立HY在工程照明与T5三基色光源的领先地位。 五、项目进展一波三折 在竞争战略和品牌定位得到客户认可后，项目组便展开了系列准备工作。由于HY照明在国内市场基本一穷二白，因此，项目组从品牌规划、产品选型与设计、原材料的选购、广告宣传方案、产品单页与包装设计、终端形象设计等全程参与和引导，并通过周例会制度，才推动各项工作的逐步前进，但由于想象和实施中的差距，进度远远低于预期，甘总在周例会上也很为恼火。 经过一个月的准备工作，营销队伍也招聘来8名，不过多数是没有业务经验的大专生，项目组便带队伍到了预定的试点市场——南京，队伍拉到南京的时间是2005年3月1日。其实，当时选定的试点市场是南京和济南，但把全部队伍都拉到南京，是为了便于培训队伍和提炼营销模式，尤其是面对一批新手，队伍的培训十分重要，经过了三天的集中培训后，项目组每人带领两人，对灯具市场进行了扫街式调查，一是调查，二是锻炼队伍，这时，工厂的产品和宣传单页尚未到位，项目组是在实战中等待，以提高效率。 1、第一次转折 队伍在南京训练10天后，分成两部分，一部分留在南京，另外一部分赴济南，选择南京和济南是由于考虑到目标定位与市场容量等因素。在一再催促下，公司的第一批样品于4月初抵达南京，临时的宣传单页和手册也陆续到达，工厂的OEM单位也开始了格栅灯具的生产，但普遍成本过高，且自制产品的质量不过关，偏离了以高性价比的灯具带动光源的营销战略，出厂价过高导致没有能体现产品的性价比，又是个新品牌，经销商拓展进展缓慢；同时项目组由于组长陈老师又兼顾了另外一个项目的进展，与企业高层缺乏有效沟通，导致客户不满，到2005年4月25日，甘总向项目总监程绍珊老师提出了异议。 2、第二次转折 面对客户的异议，程绍珊老师调换了项目组长，工作重点也做了相应调整，由寻找经销商演变为自建物流平台和专卖店，自建的目的是提高经销商信心，重点是让潜在经销商以价格不透明的HY照明产品去做工程，专卖店的主要目的是展示而非销售。经过了一番紧密的工作，在两地的灯具装饰城，寻找到了适宜的专卖店地址，并且通过公关广告公司联系到了样板工程单位——重点小学，欲将小学的灯光全部免费更换为三基色的绿色光源，并以公益型样板工程带动HY照明的品牌传播。 由于新项目组长张老师的口音较重，HY甘总的口音也较重，双方沟通有障碍，加上甘总认为没有达到自己想要的效果，项目组进行了第二次换人，由赵勇老师代替张老师出任项目组长。 3、第三次转折 赵勇老师到位后没有并没有立即开展工作，经过对前期的分析后认为，项目组开展缓慢的主要原因是后台缺乏职能支持，对接人市场部经理对营销的认知较少，且在公司内部的位置偏低，无法有效调动资源和对内沟通；原公司营销总监也仅仅负责外销业务，缺乏对国内市场的了解，并且由于任务压力，没有过多关注国内市场。因此，赵老师先对HY做了组织调整，设立国内营销总监并兼任了一个月，以协调和建设后台支持体系，在此期间与HY负责人甘总达成了下一步的工作计划和思路，并在一个月后将营销总监一职转交给潘总，潘总原为HY外贸部经理。这时项目组才开始了第三次启动，时间是2005年8月初。 面对灯具无法实现有效突破的局面，这一次的工作重心改为以专卖店为区域平台，通过对比试验和五金店招互为促进，加快HY光源品牌的传播。具体做法为由业务人员分区域扫街，规定好对比试验和五金店招的工作任务，对比试验是指与写字楼、学校、商场等物业或后勤部门沟通，免费送20根灯管试用，要求业务员亲手换上至少一根，该物业应同HY签署试用协议，然后做好档案管理；五金店招是考虑到数量不多的工程照明单位，一般不储备灯管，数量少也不愿到市场去购买，因此更换光源多在附近五金店进行，通过免费为五金店招更换招牌，可以扩大HY照明的知名度，并要求业务员尽量销售1-2箱光源给该五金店。同时，针对灯具市场内的诸多门面，设计简易的光源展台，签署协议后免费给该门面代销，销售完毕结帐。 通过1个多月的努力，HY光源的品牌已经初步被南京和济南的用户知晓，但销量仍然远未达到预期目标，经过一番沟通，项目组与HY结案。 4、后续 2005年底，HY欲上壁灯项目，要求再次提供咨询服务，指名要赵勇老师带队，但赵老师考虑到该企业的市场意识、队伍管理、项目费用与风险等因素，婉拒了该合作意向。 六、项目小结 企业的关键命题，是一个以外销为主的企业，如何开拓国内市场，成为照明行业的知名品牌。 项目刚开始经过调研，认为HY主打的产品——T8/T5光源，已经形成了强势品牌，高端的飞利浦、欧斯朗、GE；中端的国内上市企业佛山照明；低端的华强。HY甘总期望能够做国内第一品牌，所定价格高于佛山，项目组认为难度太大。在调研中发现，T8/T5光源的配套灯具企业，品牌集中度比较低，还未形成真正的强势品牌，结合HY对灯具生产很容易的判断，初步定下以灯具带光源的营销战略。同时项目组开始了队伍招聘与培训、品牌定位和产品包装定型等工作，并按计划进入样板市场南京和济南进行寻找经销商暨队伍实战培训。 项目组没有料到HY高估了自身的灯具研发、生产能力，由于HY新开发的模具几经修改仍不符要求且整改缓慢，产品根本不具备市场竞争力，后期OEM的产品也价格远远高于行业平均水平，以灯具带光源的营销策略失效，由于一个月没有按既定策略找到经销商，未能迅速铺开市场，加之陈老师精力分散，与HY甘总沟通不及时，导致HY出现了不认可，项目组长改为张老师。这段时间的成果是基本上没有销售经验的一线队伍得到成长，并对样板市场及周边区域的照明市场有了较深的理解。 张老师带队的这段时间的主要命题开始有所变化，重新确定了光源为主，并计划通过样板工程带动产品销售，并考虑市场开拓初期，在找不到合适经销商的情况下自建物流中心，倒做渠道。这段时间对前期的营销策略和管理制度进行了完善和修订，并初步确定了样板工程和样板工程的宣传方案，惜未能得到执行。经销商和物流中心本阶段未得到确立。期间，讨论发现，项目之所以推动困难，在于HY照明没有营销后台所致，也就是说从组织结构就有欠缺，虽然HY确立了要开拓国内市场的战略，但组织没有为战略服务。 此项目其后由老师接手，先期担任HY照明的营销总监一个月，发育后台职能，并调整样板市场的营销策略，在济南和南京各确定了自营的专卖店，做形象展示和小物流，业务人员的工作重点改向街道五金店和学校、商厦等工程客户，同时大力度做五金店招，计划通过工程市场的开拓和五金店的合作，打开市场。应该说这一阶段，客户还是比较满意的，但并没有取得很高的销量。 从以上几个阶段来看，咨询项目的工作重点几度转移，转移中体现了营销的魅力，即随着市场和客户的变化，调整营销策略，笔者从中收获颇多。 七、项目效果与启示 1、项目效果 怎样理解和咨询的效果，是衡量客户和咨询师认识水平的一个重要指标。在本咨询项目中，咨询的效果可以从下述三个方面来看待： 从实际的销量和终端建设来看，项目组没有能够达到预定的目标，虽然HY也认为自身有很大责任，但项目组不能回避问题和责任。正如同下属工作没有干好，领导一定有责任一样，我们要思考：战略是否正确，策略是否对路，是否考虑到了客户的执行力，是否合理配置了项目成员，是否同客户有效进行了沟通等。 从品牌建设的角度来看，南京和济南两地的用户、经销商基本都熟悉了HY照明，建立了较好的口碑和营销网络，为HY后续的发展奠定了基础。 从市场意识和队伍建设角度来看，HY中高层对国内市场的复杂性有了充足的认识，研产销协同和营销后台与前台的协同基本成型，培育的营销队伍，无论留在HY的还是出去的，一年内基本都成为了照明行业的优秀区域经理。 我们认为，本咨询项目的最大价值，应该在于思考和分析的逻辑与过程。一个善于学习的客户，应该能意识到，师导入的思考和分析逻辑，比短期内的销量增长，有着更重要的意义。 2、项目启示 我国尚有很多出口型企业，面临着HY同样的问题，可以说，这是一个大市场，这类企业多数有着较强的生产能力和来料加工能力，但由于订单式生产，缺乏市场营销理念。因此，在同这类企业的合作过程中，理念的宣导是重要的，营销战略的改变必须得到组织内部的配合和协同，得到企业文化的支持。 内部专人负责。对于这类企业，项目组应当派专人在企业内部搅动和推进，促进营销组织建设，必要时，可暂摄营销总监一职，以更好的协同市场进展，建立规范有效的国内营销体系。在合作过程中，要时刻关注客户应完成工作的进度。一般来说，进入项目后，双方须确定互相配合的工作计划表，明确双方责任。项目组应当确保自身计划能完成，同时不断督促客户进度，如果客户进度落后，必须及时指导和提出要求，必要时及时与客户沟通，调整预期。 重视沟通和宣导。由于订单式生产导致的企业特点，外销企业多有大客户营销的思想，有精益生产降低成本，加班生产以最快的速度满足客户需求的思想，但没有做市场研究和培育的意识，没有做渠道开发和管控的意识，项目组要不断的向客户宣导用长期的眼光来做国内市场的理念。因此市场建设的过程就是一个思想宣导的过程，只有客户明晰了背后的运作原理，才能够给予有效支持，所以应当经常给企业中高层讲课，提升营销理念，同时做好沟通工作，避免客户误解和提出不利于市场推进的要求。 多年营销咨询的经验告诉我们，由于营销是一个窗口，是企业运营在外部的表现，因此，营销的问题一定不仅仅是市场策略的问题，更不是促销手段的问题，它是一个系统工程，包含了战略、企业文化、组织体系、人力资源、流程管理等诸多因素，如果就营销而解决营销，就变成了脚疼医脚，头疼医头，治标不治本。但如果一开始就同企业讲这些问题，企业不一定认可，甚至有可能认为咨询师在推卸责任，因此，一定要以前端拉动后端，通过市场建设的过程，逐步引导企业的转变。笔者练习太极拳时，教练并没有一上来要求大家掌握呼吸要领，也没有要求苦练桩功，但通过拳法的施展，却发现呼吸自然有了改变，下盘也更加扎实，教练在练拳过程中的指导点点滴滴间就已经达到了效果，我想，如果教练让学员先练上一个月基本功再教拳，估计学员会走掉一多半，很少有人能坚持下来。 八、对外销企业转型国内市场的思考 自从中国加入WTO以来，很多外销型企业普遍感觉到生存压力增大了不少，生存空间似乎越来越小，造成这种状况的原因是多方面的：政府出口退税政策优惠的减少、人民币升值造成竞争优势减弱、原材料成本上升、国际贸易保护主义抬头等。在如此多的内外部环境压力下，转战国内市场寻求新的生存空间和利润增长点就成了外销型企业转型的最初动机。 1、以外销为主的企业往往有以下特征 （1）外销经营已经至少发展十年，企业具备一定的规模，积累了一定的资金； （2）生产经营多为OEM贴牌生产，几乎没有自身专有品牌； （3）自身产品工艺技术基本为标准化作业，产品工艺和质量有保证； （4）长期处于生产价值链的下游，生产环节和市场环节的话语权缺失； （5）经营模式以定单销售为主，管理模式以生产管理为主，内部的组织架构也紧紧围绕这两个核心点而搭建的。　 2、外销企业与内销企业的不同特点 见下页表。 3、外销企业转型的方向 （1）竞争模式的转型 外销定单营销拼比的是公司品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)以及交货速度。而对于国内市场来说，营销的游戏规则是全方位的竞争。包括品牌与产品线规划、渠道与终端建设、整合传播（包括传播媒介组合与线下促销手法组合）、销售与市场管理等。 （2）品牌模式的转型 目前出口企业自有品牌的占很少一部分，大多数是以贴牌生产的形式出口。对品牌的认识和运营尚未提高到一定的高度。因此当其对国内市场开发的时候，必然会面临新品牌模式转变的问题。这就包括品牌的设计，品牌的传播和推广，品牌声誉的建立，品牌价值的积累等等。 （3）产品模式的转型 过去出口企业关注的是产品性价比、产品质量、产品的丰富程度。而现在，需要建立的是基于消费者需求和市场细分的产品模式。包括市场的调查、产品的定位、产品的策略、产品的研发、产品的生产、产品的组合、产品的终端展示、产品的卖点提炼、产品的促销策略等等。 （4）定价模式的转型 由于大部分出口企业在对外贸易中往往处于弱势地位，定价模式基本是成本导向模式为主，在生产成本上加上的微薄的利润。而现在的定价模式则是竞争导向和消费者导向以及利润导向三者相结合的定价模式。在力争消费者满意、确保产品自身的竞争能力的基础上，追求利润的最大化。 （5）渠道模式的转型 过去的渠道往往是比较单一，以直接面对国外贸易商或销售商的大客户销售渠道模式为主。而现在需要的是建立企业自有渠道，渠道的选择、渠道的管理、渠道的招商工作等等都是一个全新的话题。从重点客户交易到大规模渠道分销的转型，对企业营销体系的冲击是相当大的。 （6）推广模式的转型 绝大部分出口企业的推广模式是很简单的，推广手段稀少、推广渠道单一、往往是展会的推广，和网络广告，其推广效果有限。但当其面临国内市场的时候，需要的是整合传播模式，包括线上的媒介推广以及线下的促销、活动和公关。推广不仅仅围绕眼前的利益而展开，需要企业兼顾到品牌的推广、产品的推广、企业形象的推广等等整合的传播推广模式。 4、转型的关键要素 （1）重视市场调研和市场定位 由于国内外竞争环境和消费者购买特点的不同，企业在进入前，务必要仔细调研国内市场，确定企业的品牌定位和市场定位，并寻找企业的竞争战略和策略。 （2）加强意识宣导 由于长期的贸易行为，导致了企业的习惯意识，如果不改变，会严重制约国内市场的拓展，企业应当对中高层加强市场营销的培训，由重视订单转变为重视消费者和经销商。没有对国内市场的理解，包括重要性的理解、运作特点的理解，即使严格要求，对市场的响应也不会及时有效。 （3）重视组织建设 随着意识的改变，企业的组织架构也要相应改变，即使销量较小，国内营销总监的地位也应单独确定，并配备相应的部门，如市场推广、渠道管理等，并完善岗位职责、薪酬考核等组织体系。组织要为战略服务。 （4）保持长期心态 市场建设需要一个投入期，品牌也不是一蹴而就，企业转型也需要一个过程，因此，外销企业在转型过程中应当保持一个长期建设的心态，不要急于求利和保本，要从战略角度考虑，给予内销部更多关注和支持。 综上所述，外销企业转型不是简单意义的营销行为，而是：企业从无品牌到自创品牌的战略转型；企业由大客户的、贸易的运营模式到精细化的关注消费者的营销转变；企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向人才优势、品牌优势、营销优势、创新优势等转变。说到底，外销企业转型之道实质是发展中的一个系统再造和战略选择过程。