零售业案例

零售业案例：华润万佳 智囊财经：华润万佳内乱谜团 　今年来，关于华润万佳的一系列相关消息不断爆出，人事变动，经营问题，整合之惑……一时令业内外关注。 　　徐刚离职 　　2003年1月14日，在连锁零售行业发生了一件重大事件，当时的一些国内零售网站甚至用很浓重的字体显示了“华润万佳总经理徐刚辞职”这一消息。在当时华润万佳总部及华南总部的高管人员参加的一个临时会议上，华润万佳董事长宋林宣布华润集团同意徐刚辞去华润万佳总经理职务的请求，徐刚的职务由香港华润励致总经理陈朗接任。 　　徐刚的离去令许多方面始料不及。各大媒体都纷纷报道了这一事件，诸如“猛汉徐刚弃走华润万佳”，“徐刚辞职纯属个人原因”等等 　　但徐刚离开的原因究竟为何，一直是众说纷纭： 　　1．压力太大？ 　　在2002年华润集团6S讲评会上，陈新华董事长是这样评价华润的几个大将的：“励致的陈朗到任半年改变了励致经营面貌，使股价上扬。这都是他和领导班子成员努力的结果。华润万佳的徐刚从搞好团队建设入手，真诚发挥集体的力量，沟通坦率，调动每一个领导成员的积极性，使华润万佳开局良好。但他本人累得脸色都发青了……” 　　徐刚在一次店长会议中说到：“我在零售业工作的时间很长了，家里习惯了，没加入华润前每个星期能抽出两个晚上看看孩子的作业，现在一点时间都没有了，现在感到歉疚的是最近孩子的成绩下降了。”说这句话时，徐刚的声音越来越小。 　　是什么使得徐刚产生这么大的压力呢？ 　　或许这个跨区域多业态的庞大商业帝国已经让徐刚难以负重？或许是内部关系难以调和？还是华润零售的宏伟目标令其难以抬头？ 　　2．文化不合？ 　　有人说徐刚的管理风格和华润体系的管理风格相差太远，徐刚的离去是迟早的事情。笔者也听说过一些徐刚的事情：在一次巡场会上，徐刚在抽查商品时，发现一包加工甘蔗中的四段甘蔗中上面两段很好，但下面两段却有质量问题，一怒之下，徐刚当即给此供应商开出一张罚单，限其第二天中午交齐罚款。第二日晚上，供应商的业务员乖乖地把一张支票送到了公司…… 　　徐刚对待供应商的态度是这样的，对待自己的员工也是这样的，这种个人的管理风格将管理的权限集中在了某一个公司高层人物上，与华润这种依靠资本运作的管理体系不同。华润需要的是一个能够为企业创造一个钟表，让企业能够时时刻刻知道所处的行业位置，而不是一个报时者，只是帮助企业渡过一时的问题。也就是说，虽然徐刚在自己的管理工作中做到了“鞠躬尽瘁死而后已”，但是还是很难被华润体系所接受。 　　3．资本运作的力量？ 　　在华润的管理体系中，是一种完全依靠资本运作的模式。这种公司的特点近似于纽约华尔街的那些投资机构，他们总是将自己企业的CEO引入到一种赢利指导游戏中去，为了保持增长并满足集团发展的预测，徐刚这样的企业管理者就必须在不断扩张营业面积的同时，挑战每一个不可能达到的极限。这种压迫给公司的管理者带来了无尽的压力，扩张开店，缩减成本，并购新的有可能盈利的企业。 　　芝加哥Bank One（银行机构）公司经济主管、首席经济师兼高级副总裁Diane Swonk说：“毫无疑问，华尔街的确促使零售公司以超出饱和点的量扩张，他们给公司施加的压力拖垮了许多公司—有大型的，也有小型的。华尔街青睐的是星巴克（Starbucks）和沃尔玛的增长模式—先以一家店起步，然后爆炸式的扩张。如果想被华尔街认为是赢家，你必须扩张得到处都是你的店铺才行。” 　　这种资本的压力产生了华润的四个五的战略计划，这个计划的提出对于被业界认为是“不可能完成的任务”，要达到这个目标，存在诸多管理和发展的问题，诸如：人力培训，可兼并对象，公司资源的整合能力，企业资本的运作等等，面对这样的问题，徐刚的那种稳扎稳打的方式是根本无法满足华润资本扩张的目的的。 　　4．中间作梗？ 　　华润万佳内部流传的徐刚辞职的原因是这样的：华润万佳方面拖欠员工工资，徐刚为遵守之前的承诺向华润方面请求兑现而未果，导致了其最终的辞职。而这种表现的原因很多，有传言说华润并购万佳以后没有继续投入资本，同时华润原本的超市部分又是不断的亏损，进一步拉空了万佳仅有的一些资金。同时，笔者也确曾看到有华润万佳的员工在网上抱怨：今年，员工的双薪取消、年终奖取消、过节费也取消了，有些刚进公司的毕业生1200元-1300元的月薪拿了5个月，这样的环境要留住零售业中高流动性的人才，恐怕困难很大。如果此种传言属实，这很可能是促使徐刚辞职的导火索，但也只是一根导火索而已。 　　陈朗，过渡还是“傀儡”？ 　　今年年初，原香港励致总经陈朗进入了华润万佳。 　　香港励致是一家主营家具的上市公司，最近进军高科技。作为总经理的陈朗并无零售业的背景却介入零售业的经营，这不禁让人产生疑问：为什么是陈朗？他究竟是长期干下去，还是过渡性人物？ 　　自从陈朗上任以来，业内就认为由于华润万佳未来三大业态的发展，有相当多的技术层面的操作，这对于并无太多零售经验的陈朗而言压力很大。如果华润方面只是将陈朗作为过渡性人物，并四处寻找新的继任者的话，那么陈也不会是很短期的过渡，因为华润万佳要求的领军者不仅要熟悉大卖场、食品加强型超市及折扣店，同时他还必须对华润的经营理念有相当的了解和认同，这样的目标范围在现在的市场环境里短时间比较难找到。但如果陈朗是作为徐刚的长久继任者，那么可以这样推测，在近1-2年内，陈朗将继续延续徐刚已有的发展思路与开店规划，但由于徐的离去，华润万佳可能需要一个短时间的调整，以缓解企业内的震荡。 　　我们可以肯定地判断，陈朗作为华润的高层管理者在华润万佳将会主要主持一些非业务以外的环节。 　　现在我们已经可以看到陈朗在华润万佳的角色的体现，在过去的几个月中，陈朗表示他完成了三个转变：首先是从以往着眼于战略和宏观，向宏观和微观相结合转变。其次是以前想得更多的是并购问题，而现在考虑更多的是员工的问题。因为零售企业中普通的员工起到非常重要的作用，他们对公司的满意度决定了企业能否成功。第三个转变则是从脑力活向体力活的转变。 　　可以说前一段时间华润的人事振荡是很正常的，陈朗也必然要带领华润万佳走过一个漫长的发展道路。 　　下一个太平洋百货？ 　　2002年在连锁零售行业也曾经爆发过一个人事变更的地震，就是上海太平洋百货的王德明事件。王德明的离去不仅将当时整个上海太平洋百货的中高级管理层全部抽空，同时还与大连万达集团成立了大洋百货，与原有的太平洋形成了对立之势。那么，如今的华润是否会成为第二个太平洋百货呢？ 　　从最近一段时间华润万佳的人事变动上我们可以看到以下的一些数据： 　　从这个表中我们可以看出，包括总经理陈朗在内的9名集团高管中，合并前的华润系和万佳系的“老人”仍然留在高管层岗位的只有前万佳百货总经理何志东和前万佳百货副总兼电脑部总经理熊杰。何志东现任华润万佳高级副总裁兼华南区总经理，熊杰任副总裁兼首席技术官。耐人寻味的是，华润集团的“嫡系”，前华润超市系人员在高管层内竟已荡然无存。 　　面对这先后几次大规模的辞职事件之后，华润万佳核心管理层已经离去大半，看来华润像是要给零售公司进行一次大规模的全新资源整合，也许徐刚的离去是资源整合的前兆。同时，最近还有传闻称华润万佳还在进行一系列的“内部调整”，包括欲将华润万佳更名为“华润万家”；进行“职业重新设定”，各地区总部管理人员将有相当部分被派到卖场任职；可能撤销地区总部，重新按业态对全国业务进行整合。 　　这可能才是华润的本意，万佳旧部的离去是为了华润零售资源的整合。当然，曾经的“四个五”计划听说也有所松口，华润万佳总经理陈朗向内部向员工发出公开信，对集团提出的华润万佳发展“四个五”（用5年时间，投资50亿，营业额达到500亿，实现利润5个亿）计划作了新的说明，提出后“三个五”如果5年实现不了，用10年的时间也是可以的。 　　这一改变难道仅仅是为了先将万佳旧部赶走的空头指标或者借口？ 　　对于这种管理层的大面积流失，华润万佳首席运营官王敬曾经这么说过：“由于一个高层领导的出走，导致一个团队的出走，这种情况我经历过。这里边有很多种原因，如果在同一个行业里很好理解，因为有些下属喜欢你的领导方式，或者与你相处比较长，有依赖与依恋的情结，这种情况是有的。从我个人来说，我会尽量避免，不会很主动地说×××跟我走吧。但是如果你到了一个新的工作单位，他们愿意加入的话，我想这个是很难拒绝的，因为毕竟大家的工作风格都习惯了，配合会很好。但是团队的离去 必然会伤害原来的公司，不管有意还是无意，其影响是不可避免的。其实这与中国人的居住习惯有关系，中国人传统上习惯于定居，即使是很高级的人才，他也愿意定居在某一个城市发展，而很少流动到外地去发展，除非有更好的发展条件和机会。但我觉得有时这种跳跃性的想法反而可能会对企业有所帮助。在国外，有80%都是这种案例，而且很成功。” 　　面对一个全新的华润万佳，作为首席运营官地王敬的考验真的来了，因为这样的华润万佳是一个人力、管理机制、内部运作四面危机，八面埋伏的商业环境…… 　　王敬是谁？ 　　今年37岁的王敬在进入华润万佳做首席运营官之前，任罗兰贝格管理咨询北京办事处副总裁。他在加入罗兰贝格公司之前还曾担任过国际连锁企业普尔斯马特的采购总监、物美集团高级副总裁等重要职务，应当说在零售业领域中也算得上是小有名气的职业经理人。 　　2001年年初，王敬通过一家猎头公司的引荐，以合伙人的身份进入罗兰贝格公司，并成为了众多高素质的专业人士组成的咨询顾问团中的一员，为其他企业提供战略管理咨询。 　　对于进入罗兰贝格这样一个国际著名的大型管理咨询企业，王敬应该说是非常满意的。在罗兰贝格网站的介绍中，王敬有这样一段话：“如果这个世界上再也没有了变化，那么我们将怎么办？看上去这像是一个有趣的哲学命题。在国内市场上长达十年的工作经验使我相信，被动地随着市场的变化而变永远不能取胜，而要靠主动的预测，理解，采取对策去推动市场的变化才能为顾客提供最好的服务。好的服务就跟好的产品一样能够赢得客户，扩大市场份额，这是我个人在零售及物流业工作的最深感受。基于这一点，我选择加入罗兰贝格，选择在中国市场的浪尖挑战自我。” 　　在这份风里浪尖的工作上，王敬从2001年一直工作到了2003年年初。王敬离开原来零售企业的时候，说并不后悔自己离开原来的岗位。他说：“这样做不是放弃了零售业，而是从另一个侧面观察零售业并对零售业提供有价值的咨询服务，使其得到更快的发展速度和更准确的发展方向。” 　　而如今他离开管理咨询行业，再次进入零售行业，颇有一点“曲线救国”的寓意。在管理咨询公司中，他曾坦言自己体会到的从企业的远景去看一个企业，并且让这个远景更有结构化地去实施的这个过程，是他过去在职业经理人的过程里面所没有体会到的。“如果你今天在创业或者在管理一个企业，实质上也可以用这种思维来构思你的企业。如何激励你自己，如何激励你的干部，如何激励你的员工，让大家都热情不断的去干活，我想，有一个明确可遵循的远景是非常重要的。”相信这一段罗兰贝格的工作经历对于王敬的华润之行一定是受益匪浅。 　　而从另一个方面来说，零售行业相对其他行业而言，是一个经验型的比较保守的行业。王敬自己也承认在零售行业里面长期做所得到的一定比跳槽好。但是他还是通过罗兰贝格这一个对自己产生重大影响的工作转换获得了一个令人羡慕的职位。此次工作变更对于王敬来说，应该是2002年为华润万佳制定跨区域多业态的全国战略发展计划的项目是分不开的。在这个项目实施的过程中，王敬的工作还是被华润的高管层所认可的。也正是因为这一个宏伟的战略计划帮助王敬走进了今天的华润万佳。 　　如今的华润万佳需要的已经不是徐刚那样创业型的能人，而是更需要一个像王敬这样一个会造梦并将梦想付诸实施的职业经理人。现在的王敬对于华润万佳来说，可能是一个“空降兵”。他的结局将会怎样呢？ 　　对于现有的万佳模式的看法，王敬曾经提出过质疑：万佳8万种商品和服装的卖法，不可能长久地形成内部架构的成本降低。在消费结构中，这种高于别人的成本必将导致这种经营模式的成本也比别人高。如果万佳要通过降低成本来提高盈利，定位在Cost-leader（成本领先），every day low price（每日低价），像沃尔玛一样，这样的架构就要变，产品组合不能是8万种，只能是2万种。据了解，正因为考虑到万佳模式存在的问题，当初罗兰贝格为华润万佳制定的2002年的销售目标只有50亿元。 　　所以面对这样的一个华润万佳，王敬当初作为一个旁观者，可以清楚地了解华润的问题，但是当其置身于华润其中，还是否能够维持自己的那份清醒呢？ 　　曾有人分析，华润万佳的大规模开店使原本并不明显的内部缺陷在高速扩张的进程中开始被成倍放大，像人才紧缺或与供应商的关系，但现在这个放大的焦点面对的正是“万佳模式”本身。万佳采取的是大型综合超市业态，就是把传统百货与传统超市有机结合，以一站式消费方式出现，这补充了深圳本地百货业发展水平较低的空间。但在广州、北京、上海这样的百货业发展相当成熟的城市，万佳模式如果不进行调整就会与此类市场中的强手遭遇，无论是超市内容，还是百货品种都将受到冲击。 　　另外，在罗兰贝格制定的“华润万佳发展战略分析”报告中，对华润万佳重新定位和规划了公司下属400多间分店的3大业态体系和1个新业态的品牌架构问题，但是只有一个品牌体系规划的结论，而没有相应的品牌视觉与执行，所以导致目前华润仍不知道如何执行自己的品牌战略，致使华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。 　　这一切的一切都将成为王敬面对的诸多难题。 　　华润走向何方 　　在新的华润万佳的发展道路上，王敬这一在商海中已经没爬滚打多年的职业经理人将会有什么打算呢？ 　　依照王敬的管理思路，华润首先要解决的问题是“规模不经济”的问题，面对快速扩张的华润，有人曾形象的比喻为好比一个吃饭噎住的年轻人，要半天才能把这些东西消化了，不然也许就会七窍生烟。当然，华润是一个非常有资本实力的企业集团，但是规模不经济的问题如果解决不好就将会是下一个凯马特了。 　　如何降低企业运营成本，提高企业的核心竞争力才是王敬目前亟待要解决的首要问题。 　　王敬表示，他将会从多个角度解决这个问题： 　　1.利用所有的社会资源，从而实现采购物流的规模经济效应或分摊总部费用，以便实现更高的市场份额，获得更高的边际利润与营运现金流，形成全国性品牌。 　　2.降低门店的运营成本和管理费用。曾经有人推算过万佳模式的门店投入每一个门店的资金量要在4000万元以上，而回收这一部分的投入花费相当长的一段时间。 　　3. 通过品类管理、存货管理、商品和服务组合优化、物流优化、采购渠道优化、自有品牌开发等多种形式对自己企业的经营业绩进行改善。 　　4.进一步利用全国性的采购渠道降低自己的采购成本，同时要进一步跟踪和分析华润内部多种业态，不同区域的门店的销售能力，优化商品结构，扩大采购规模。据悉，广东的华润万佳的供货商最近又在重新签订新的2003年采购（已经在2003年初签订了）。也许每一个供应商都知道，签合同对于供应商来说就好比一次炼狱，每次合同的签订所带来的不仅仅是以后的销售额，还有采购价格的下降，采购费用的上升等等 　　其二，华润万佳将会继续对华润内部的管理层的人员的整合，否则是难以完成企业的快速扩张的目的，现在的华润万佳已经是一个残缺不全的华润万佳了，相信随着万佳高层旧部的大量离去，中层管理层的离去将会继续。支撑华润万佳的中流砥柱仅仅依靠华润的旧部是不够的，此时也许需要更多的空降兵的介入了。 　　其三，当初罗兰贝格的跨区域多业态的模式在国内还没有任何一个企业是这样运作的，华润万佳要跨越这一个先河，确实有很大的难度。 　　其四，调整华润万佳的管理风格，使之与华润原有的管理体系相一致，这个问题对于华润这个国有企业来说是至关重要的，也许不管王敬的管理才能再强，因为其风格不符，也会继续徐刚的后尘的…… 　　万佳模式——与强敌共同成长 　　万佳前身为“深圳万佳连锁商业有限公司”，创立于1991年12月，1994年1月进行了内部股份制改造，更名为“深圳市万佳百货股份有限公司”。公司创立当年在深圳开了一家2300平方米的传统百货商店，1992年营业额约2000万元。由于当时盲目乐观，错误地估计了形势，1993年初又接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商店，但都因对当地情况不够了解，人力资源跟不上，供应链跟不上等原因，在短短1年之内全部关门结业，并且危及到深圳的商场。1994年初万佳针对当时深圳通货膨胀率比较高、物价居高不下的情况，参照山姆会员店模式，开设了一间比较简易的货仓式超级市场，采取平价形象。此举顺应了当时市民降低物价的要求，效益很好，这就是现在的万佳华强店。该店营业面积仅4400平方米，开业当年不足半年时间营业额就超过了8000万元，而且营业状况一直很好，年营业额连续3年都超过3．3亿元。2000年，万佳百货终于以16.2亿元的营业额跃居广东省连锁业的龙头。而徐刚一手打造的“超市+百货”的经营模式被业内总结为“万佳模式”。 　　徐刚对于万佳模式成功的总结有以下几个原因： 　　1、 经营定位于“为本地居民服务”。 　　2、 注重业态创新，创办真正意义上的大型综合超市。 　　3、 实行错位经营。 　　4、 科技合量不断提升。 　　5、 实行中央采购下的厂商联销制，实现低成本运作、高毛利回报。 　　6、 根据中国土地资源稀块的国情，租用城市商业裙楼建店，加快发展速度。 　　7、 走区域性、规模化连锁发展道路。 　　也许并不是以上的这些方式使得万佳在与沃尔玛，家乐福等外资大型卖场共生成长，但是我们不可否认的是当时的万佳确实是成功了。 　　华润集团与万佳百货的婚姻 　　2001年8月，华润集团先是以4.6亿元从万科集团手中收购万佳百货72%的股权，之后又于2002年初收购了余下的28%股份。整合后的万佳百货与其原有的华润超市成立了“华润万佳超级市场有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写C.R.V.）”，是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。2002年8月1日，华润万佳正式注入华润创业有限公司，华创是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团之一。 　　截至2002年，华润万佳员工总人数超过20，000人，以86亿元的销售额名列全国零售餐饮连锁企业第七位，在广东省同行业排名蝉联第一。截止到2002年12月，已在香港、深圳、广州、珠海、上海、苏州、杭州、北京、天津等地开设门店456家，其中万佳模式店17家，主要分布在华南地区。预计2003年，万佳模式店要达到27家，综合超市要超过50家。到2006年，万佳模式店将达到75家，综合超市则要发展到200家，折扣店开设300至400家。 　　同时，为扩大华东业务的覆盖，华润于2002年9月收购了江苏省最大的连销超市零售商苏果超市有限公司之39.25%股权。 　　如今，华润集团已将零售作为主业发展，实行了在未来5年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿的"四个五工程"战略目标。为实现这一目标，华润万佳制定了“跨区域、多业态”、“超常规发展与持续优化相结合”的发展战略，形成了华东、华南、华北三大战略发展区域，确定了万佳模式店、综合超市、折扣店和标准超市四种经营业态，前面三种为战略性业态，即主流业态。 　　华创总经理宁高宁曾画过下面这一图表，描绘了集团分销业务的有限度、相关联。 　　在图中，我们可以看到华润创业目前将零售业务作为主业，通过主业把其现有的其他业务整合起来，比如说，食品、啤酒饮料、油化、服装、茶叶等等，要达到这样的目的，现在需要面对的就是业态之间的整合问题。当华润自己的零售业发展到销售额500-600亿的规模时，就将会带动其他的相关生产性业务的发展。到那时，华润的啤酒在自己的每一家超市、商场销售，华润的食品、服装等只要有15-20%在商店里销售，就是很大的带动了，把这些产品和零售超市联合起来，就要整合内部资源，这就推动了为之提供服务的华润新的物流体系形成，形成统一的品牌推广、店铺选址、形象、IT，进而又促进统一的财务、人员培训和文化的形成。而这其中有些又能与集团的其他业务形成相关联，比如选址就与华润的地产业务可以协同。 　　在这样一个战略性质的发展问题上，宁高宁说：战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，但影响是深远的。战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。 　　罗兰贝格协助华润万佳扩张 　　当华润制定了“四个五”的宏伟扩展计划，当华润超市和万佳百货合并之后，当华润将零售行业作为集团的发展方向之一的时候，如何才能建立起自己的商业帝国的问题就摆在了华润集团的面前。 　　2002年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格管理咨询公司帮助建立自己的战略发展计划，试图通过这样一个国际化的战略发展管理咨询公司的介入能够帮助华润做好零售行业的发展。 　　成立于1967年，总部建立在德国的罗兰．贝格，目前在全球22个国家设有31多个办事处。公司的咨询顾问来自近四十个国家，曾经协助国际知名零售商进入中国市场，也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类，使其重新盈利。另外，它还曾为上海市零售业的发展规划设计蓝图，并协助北京商委制定零售战略，为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。 　　王敬就是当时罗兰贝格华润项目负责人。 　　2002年初，华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组，这个小组旨在深入研究和探讨未来华润万佳有限公司业务流量重组的问题。这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域管理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式，项目预计在20个月内完成。 　　罗兰贝格通过大量市场调查，包括市场分析、华润万佳管理系统评估、全球零售企业走势等，在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及管理控制体系，原计划预计从2002年11月正式开始启动，项目名称为“920项目（寓意为该项目实施运作始于2002年9月20日）”。 　　罗兰贝格制作的这个营销业战略包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了广东省最大的连锁企业万佳百货；第三是折扣店；第四是标准超市。 　　华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部，区域总部，业态城市中心，门店四个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南，华北三个区域）主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，来实现大系统的有效管理。由罗兰贝格辅佐的业务重组正式进入实施阶段　再造华润万佳本次组织架构调整涉及的人员变动之多、业务调整之大，也是前所未有的。 　　同时，华创在公告中也对于零售行业的发展做出了如下的准备：这个未来五年投放的50亿元，当中占约66％约33亿元会用作开设零售店铺；10亿元作收购用途；4亿元用作兴建物流中心；3亿元则作资讯科技方面的投资。而在华润创业10亿元内地收购零售业务计划中，所有的矛头都直指华东。而同时在去年，华润创业以现金2.32亿元人民币（约2.2亿港元）收购江苏苏果连锁超市（苏果）39.25％权益终于尘埃落定。据悉，在去年全国连锁企业排名中，苏果排名第七，排位在华润万佳之前。而华润创业方面表示，公司将会争取增持苏果权益至控股。