本科会计专业毕业论文

天津工业大学毕业设计（论文）大型超市商品成本内部控制的研究 姓学专 学名院业号指导教师 职称 2012年6月 天津工业大学毕业设计（论文）任务书题目 学生姓名 课题类型大型超市商品成本内部控制的研究学院名称管理学院模拟课题 本文通过对我国大型超市的现状的研究，对我国大型连锁超市成本内部控制中存在的问题进行分析，借鉴外国超市成功的经验，结合自己所学的管理学知识，旨在探索我国大型连锁超市商品成本管理如何做到有效的控制，进而实现低成本、经济效益最大化。专业班级会计课题意义 任务与 进度要求2011.12.30学生在校查阅资料，做好选题准备；2012.2.20-2012.3.30毕业实习；与指导教师协商确定论文题目；2012.3.31实习完毕，准时返校；向指导教师提交开题报告；2012.4.6-7二次开题答辩；2012.4.8-5.30撰写； 2012.5.31-6.5定稿； 2012.6.8-10毕业论文答辩；（答辩及二次答辩时间暂定，具体时间由教务处 统一安排） 2012.6.14二次答辩。 [1]企业内部控制基本规范[S]上海：立信会计出版社，2008 [2]企业内部控制制度存在的问题[J]财会研究，2007（4） [3]程新.浅析企业采购业务内部控制制度.经济管理.2007.10 [4]胡娟华.浅论高职院校资产处置的内部控制[N]湖南财经高等专科学校 主要参考 文献学报，2009（121）[5]武智慧，狄亚萍.连锁超市采购的内部控制设计.[J].商场现代化，2009 （5） [6]财政部.企业内部控制配套指引，2010（4） [7]安东平，论大型超市成本控制的五大策略.[J].会计之友，2008年第5期 [8]李岚，秦志宏.现代药材企业的仓储成本控制.[J].经营管理者，2012，起止日期 备注 院长系主任指导教师2011.12——2012.6 毕业设计（论文）开题报告表2012年3月30日 姓名 题目学院管理学院专业会计学班级指导教师大型超市商品成本内部控制的研究 一、与本课题有关的国内外研究情况、课题研究的主要内容、目的和意义： 与本课题有关的国内外研究情况： 20世纪90年代中期以来，外资超市大量进入我国，不仅引起了我国超市业的变革，而且对我国内资超市、我国农产品经营渠道，甚至于消费者的消费习惯等诸多方面都产生了不同程度的影响。外资超市为何能在中国产生如此大的作用?究其原因主要在于，与外资超市所带来的成熟而先进的经营模式相比，中国已经存在的经营模式凸现出诸多的落后与不足。由此，外资超市所带来的“示范效应”掀起了我国超市业变革的热潮。课题研究的主要内容： 内部控制制度的相关理论；大型超市的经营特点与成本构成；大型超市成本内部控制现状及原因分析；大型超市成本内部控制对策； 目的和意义： 本文针对大型超市商品成本的构成及其特点，以及各个成本中存在问题进行原因分析，进而针对商品成本内部控制存在各项问题提出相应的对策。希望通过对其的研究，能够有效地做到降低了大型超市的商品成本，最终实现经济利益最大化，为超市的长远发展奠定坚实的基础。 二、进度及预期结果 起止日期 2011.12.302012.4.6-6.42012.6.52012.6.8-10主要内容在校查阅资料，做好选题准备撰写毕业论文定稿 毕业论文答辩 1．指导教师指导论文。 2．利用图书馆查阅资料。 3．通过互联网进行资料搜索、查找。 4．查阅相关杂志、期刊等资料。预期结果选定论文题目按进度要求完成按进度要求完成参加毕业论文答辩完成课题的现有条件 审查意见指导教师：日学院意见 主管领导：年月日 天津工业大学本科毕业设计（论文）评阅表 （论文类） 题目学生姓名评审项目 大型超市商品成本内部控制的研究学生班级 指标 能体现本专业培养目标，使学生得到较全面训练。题目 选题 大小、难度适中，学生工作量饱满，经努力能完成。题目与生产、科研等实际问题结合紧密。 能独立查阅文献以及从事其他形式的调研，能较好地理 课题调研、 解课题任务并提出实施方案；有分析整理各类信息，从 文献检索 中获取新知识的能力。 结构严谨，理论、观点、概念表达准确、清晰。 论文撰写 文字通顺，用语正确，基本无错别字和病句，图表清楚，书写格式符合规范。 外文应用 能正确引用外文文献，翻译准确，文字流畅。 论文论点正确，论点与论据协调一致，论据充分支持论点，论证过程有说服力。 论文水平 有必要的数据、资料支持，数据、资料翔实可靠，得出的结论有可验性。 论文有独到见解或有一定实用价值。 合计 意见及建议： 15 指导教师姓名 满分1010 评分 10105151510100 评阅人签名：年月日 天津工业大学毕业设计（论文）成绩考核表学生姓名 题目学院名称管理学院专业班级大型超市商品成本内部控制的研究成绩： 指导教师签字： 年月日成绩：答辩主席（或组长）签字：年月日3．毕业设计（论文）总成绩： a.指导教师 给定成绩b.评阅教师给定成绩c.毕业答辩成绩总成绩 (a×0.5+b×0.2+c×0.3) 摘要 自20世纪90年代中期以来，随着经济全球化的发展，大型超市如雨后春笋般出现在世界各地。大型超市规模大、商品数量繁多，自然地成本的核算也比较复杂，伴随着商品的成本出现的问题也诸多。想在市场竞争中取得优势并得到长远发展，大型超市就必须建立起适合于自身发展特点的成本内部控制体系，从而达到控制成本支出，提高经济效益的目的。 本文主要遵循了从提出问题、分析问题到解决问题的逻辑思维进行了探讨研究。首先，从内部控制制度的相关理论入手，重点总结了内部控制制度的概念及内容、重要性及作用；其次，从问题引申出大型超市的经营特点及成本构成；再次，针对大型超市商品成本的构成找出成本内部控制现状，进行原因分析；最后，针对前面的现状及原因分析提出相对应的解决措施。希望通过对其的研究，能够有效地做到降低了大型超市的商品成本，最终实现经济利益最大化，为超市的长远发展奠定坚实的基础。 关键词：大型超市；商品；成本；成本内部控制；经济利益 ABSTRACT Sincethemid-1990s,withthedevelopmentofeconomicglobalization,largesupermarketshavesprunguparoundtheworld.Largesupermarkets,large-scale,thevastamountofcommodities,naturally,costaccountingismorecomplex,alongwithalsomanyoftheproblemsofthecostofgoods.Wanttogainadvantageinthemarketcompetitionandthelong-termdevelopment,largesupermarketsmustdevelopcharacteristicssuitablefortheirowndevelopmentcostsofinternalcontrolsystemtoachievecontrolcosts,improveeconomicefficiency. Thisarticleisguidedtoaskquestions,analyzeproblemsdiscussedtosolvetheproblemoflogicalthinking.First,startingfromtheinternalcontrolsystemtheory,focusedsummaryoftheconceptandcontentoftheinternalcontrolsystem,theimportanceandrole;Secondly,fromtheproblemscomeoutoftheoperatingcharacteristicsandcoststructureofthelargesupermarkets;again,forthecostofalargesupermarketgoodsconstitutesfindoutthecostofinternalcontrolstatus,andcauseanalysis;Finally,thepreviousstatusquoandthereasonsforthecorrespondingsolutions.Throughitsresearch,todosoeffectivelyreducethecostofalargesupermarketgoods,andultimatelytoachievethemaximumeconomicbenefits,tolayasolidfoundationforlong-termdevelopmentofthesupermarket. Keywords:LargeSupermarkets;Goods;Costs;TheCostofInternalControl;EconomicBenefits 目录 第一章内部控制制度的相关理论.......................................................................................1 1.1内部控制制度的概念及内容............................................................................................1 1.2内部控制制度的重要性....................................................................................................2 1.3内部控制制度的作用........................................................................................................2 第二章大型超市的经营特点与成本构成.........................................................................4 2.1大型超市的界定范围........................................................................................................4 2.2大型超市的经营特点........................................................................................................4 2.3大型超市商品成本的构成................................................................................................5 第三章大型超市成本内部控制现状及原因分析...........................................................8 3.1采购环节成本内部控制存在的问题及原因分析............................................................8 3.2仓储环节成本内部控制存在的问题及原因分析............................................................9 3.3销售环节存在的问题及原因分析..................................................................................10 3.4存货处置环节成本内部控制存在的问题及原因分析..................................................10 3.5岗位设置与人员配备环节成本内部控制存在的问题及原因分析..............................11 3.6其他成本内部控制存在的问题及原因分析..................................................................12 第四章大型超市成本内部控制对策................................................................................13 4.1加强采购成本的内部控制，降低采购成本的对策......................................................13 4.2改进大型超市存货内部控制的对策..............................................................................14 4.3销售环节内部控制的对策..............................................................................................16 4.4大型超市商品处置实施内部控制制度的应对措施......................................................17 4.5完善大型超市人力资源内部控制的对策......................................................................18 4.6完善其他成本内部控制制度的对策..............................................................................19结论..........................................................................................................................................20参考文献......................................................................................................................................21附录..........................................................................................................................................22谢辞..........................................................................................................................................27 第一章内部控制制度的相关理论 20世纪90年代中期以来，外资超市大量地进入我国，不仅引起了我国超市行业的变革，而且对我国本土超市、农产品经营渠道，甚至于消费者的消费习惯等方面都产生了不同程度的影响。为何外资超市能在中国产生如此大的作用呢?原因主要在于，外资超市的成熟和先进的经营模式，已经对比出中国超市发展的落后和不足。因此，外资超市所带来的“示范效应”掀起了我国超市行业变革的大热潮。 1.1内部控制制度的概念及内容 1.1.1企业内部控制的概念 企业内部控制制度是由企业董事会、监事会、经理会和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。这个定义反映了如下一些基本的概念： （1）企业内部控制是一个过程，是实现目的的手段，而绝不是目的本身。 （2）企业内部控制是靠人来实施的。 （3）企业内部控制对于企业目标的实现只是提供合理的保证。 （4）企业内部控制被用来实现一个或多个彼此独立又相互交叉的类别目标。 （5）企业内部控制是企业对员工的生产安全、信息安全等方面的合理控制。 （6）内部控制需要一把手“管理者代表”的职能授予。 1.1.2内部控制的内容 （1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础。一般包括企业治理结构、组织结构的设置及其权责分配、内部审计的机构、人力资源政策等等。内部环境是内控体系整体框架的基础，是实施企业内部控制的有效保障，直接影响企业内部控制的执行、企业经营目标和整体战略目标的实现。 （2）风险评估。风险评估是企业能够及时识别、系统地分析影响经营活动中与实现相关内部控制风险，合理地确定风险应对措施的过程。主要是描述和确定业务流程和会计报表信息披露中的风险，以及针对重要业务流程进行的风险评估及建立风险评估制度体系。 （3）控制活动。控制活动指的是企业根据风险评估的结果，结合风险应对措施所采取的相应的控制措施，将风险控制在企业发展中可承受的范围之内。 （4）信息与沟通。信息与沟通是企业能够准确、及时、完整地传递、收集和内部控制相关联的信息，以确保会计信息在企业内部、不同企业之间进行有效的沟通。并且能正确地应用相对应的信息。 （5）内部监督。内部监督是对企业内部控制建立的实施情况进行的监督检查办法，用 1 来评价内部控制的有效性、健全性和合理性，发现内部控制的缺陷，及时加以改正。 1.2内部控制制度的重要性 （1）保证国家方针、法规和政策在企业内部有效地贯彻和实施。认真地贯彻、执行国家法规、方针和政策是企业进行合法经营的优先条件。健全的内控体制，可以对企业的各个部门、各个流转环节进行有效的监督和控制，对所发生的各种问题，都能及时地反应，及时地纠正，从而保证国家的法规和政策有效执行。 （2）保证会计信息的真实性和准确性。完善的内控体系，可以确保会计资料的收集、分类、记录及汇总过程，从而能够真实地反映企业生产经营的实际情况，且及时发现各种错误并改正，从而保证会计资料的真实性和准确性。 （3）有效防范企业的经营风险。企业在生产经营中要实现长远发展的目标。就应该对各类的风险进行有效的预防和控制，实施企业内部控制，通过它有效地评估企业风险．加强控制企业经营风险薄弱环节，把各类风险消灭在萌芽之中，是一种防范企业风险的一种最佳方法。 （4）维护财产和资源安全完整。健全完善的内部控制能够有效地制约和监督财产物资的采购、计量、验收等各个环节．从而保证财产物资的安全完整，并能有效地防止各种损失浪费现象的发生。 （5）促进企业有效经营。健全的内控体系，可以利用统计、会计等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、销售、财务等各部门的工作结合在一起，充分发挥整体作用，顺利达到企业的经营目标。同时，由于严密的考核与监督，能够真实地反映工作实绩，再结合合理的奖惩制度。激发员工的工作热情及其潜能，通过工作效率，促进整个企业经营效率的提高。 1.3内部控制制度的作用 （1）提高会计信息的正确性和可靠性。正确可靠的会计数据是管理者了解过去、控制现在、预测未来、作出决策的必要条件，通过制定和执行业务处理程序，进行科学的职责分工，使得会计资料在相互牵制的条件下产生，从而可以有效地防止错误和弊端的产生，保证会计资料的正确性和可靠性。 （2）保证生产和经营活动的顺利进行。明确员工职责，严格手续、制度、工艺流程、审批程序、检查监督，能够有效地保证生产和经营活动顺利进行、防止偏差，纠正失误和弊端，保证实现经营目标。 （3）保证企业财产和资源的安全完整。财产物资是进行生产经营的物质基础。可以采取切实可行的办法有效地管理货币资金，及各项财产物资的各管理流程等活动采取内部控制手段，防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为的发生，这样既能提高工作效率，又能 2 保证财产的安全性和业务处理的正确性。 （4）保证企业既定方针贯彻执行。企业决策层不仅要制定管理经营方针、政策、制度，而且要狠抓其贯彻执行。通过内部控制手段促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，并且，可以促使企业的领导和相关人员执行国家的方针、政策。在严格遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。 （5）是企业深化改革的必然要求和迎接国际挑战的迫切需要。随着企业改革的力度不断加大，加强大中型企业的内部控制是十分必要的。面对竞争激烈的国际市场，企业要想加大迈向全球化的步伐，必须尽快地实现从传统的经济发展模式向现在的经济发展模式的蜕变，提高自身水平，缩短差距，迎接国际的挑战。 3 第二章 2.1大型超市的界定范围大型超市的经营特点与成本构成 超市是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品、服装、日用百货、家电为主的中低档商品的大型综合性零售商场。又称自选商场。是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。 大型超市（Hypermarket）或者称作为综合超市，英文名字GeneralMerchandiseStore（简称GMS），是一种采取自选销售商品的一种方式，以销售大众化的实用商品为主，并将超市和折扣店的经营优势相结合为一体的，品种相当齐全。根据商品的结构，可以将其分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。这种结构可以充分地采用现代商业科技，比较容易采取连锁经营的方式。如法国的家乐福、美国的沃尔玛等。 大型超市选址一般在商业中心、城乡结合部、居民住宅区、交通要道。在我国的这类大型超市主要在商业中心，作为主力吸引着巨大的人流，是大型购物中心保证一定人流的保证。超市的营业面积达到2500平方米以上，衣、食用品齐全，十分重视本超市的自主品牌开发；采取自选销售的方式，设有与超市营业面积相适应的停车场。 2.2大型超市的经营特点 （1）商场规模大，面积大，各类商品分布导向标志以及价格标志醒目。商品上架陈列摆设或者落地堆放，购物采用集中结算，可实行现金消费或者有卡消费。 （2）自选式购物，场地大、陈列面大。 （3）商品经营品种繁多，商品成本的核算复杂。商品涉及饮食、果蔬、生鲜、服饰、家居用品、日用杂品、花卉、烟酒等。商品出售进行独立包装，也有称量计价后的包装，经营的商品具有高度的一致性。 （4）丰富的商品，明亮的灯光，宽阔的空间，舒适的室内温度，创造一种良好的购物环境，使人们在购物中感到一种享受。 （5）销售价格低廉，同类商品价格一般低于连锁食品超市和百货商店，商场主要通过低毛利率的大规模销售量来获取商品经营毛利，每逢节假日，商品的各种促销形式接连不断。 （6）采购者多以女性、主妇、家属为主。 4 2.3大型超市商品成本的构成 2.3.1采购成本 商品的采购成本主要包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费及其他可以归属于与商品采购成本的费用。但不包括进项税。 采购价格是说大型超市通过一些途径获得的采购报价，采购报价是衡量采购成本高低的关键因素。供应商提供的价格不同、采购的方式不同、采购者与供应商之间的关系等，都会对实际发生的采购价格产生影响。 相关税费分为国内采购和国际采购。国内购入，一般就只有增值税，应税消费品的话就还有消费税。国际采购，有进口增值税和进口关税，应税消费品还有消费税。 运输成本是实施采购之后所进入的商品运输阶段。运输中要明确规定供需双方和承运人之间的赔付款方式、损失等问题，运输过程中发生的费用计入采购成本。运输成本弹性比较大，如果控制好，会有效地降低采购成本。 装卸费用、保险费及其他费用构成了采购成本的辅助费用，不合理的费用成本会增加采购成本的总费用。 2.3.2仓储成本 （1）库存持有成本。是指为保持商品库存量而发生的成本，可以分为固定成本和可变成本。固定成本与库存商品数量无关。可变成本包括四个部分：资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本和库存风险成本。 （2）缺货成本。是指由于库存供应中断而造成的损失。如商品供应中断造成的停工损失、产成本库存缺货造成延迟发货损失和丧失销售机会的损失、紧急额外购入成本等等。 （3）仓库内装卸搬运成本。商品进出仓库主要依靠装卸搬运作业来完成。装卸搬运机械的设备折旧费用，是仓库内搬运装卸成本中比重最大的费用。 （4）仓储人工费用的支出。主要指的是仓储管理人员的工资、奖金、福利费、津贴等。 （5）仓储其他成本费用。在仓储成本中，如电力、低值易耗品等成本。 2.3.3销售成本 （1）销售部门人工费用。主要指为产品销售服务的人员工资及福利费，包括超市销售机构和专设销售机构的人员的工资及福利费。 （2）商品销售费用。大型超市在销售商品的过程中，为了加快资金周转，尽快使商品销售完成，通常要发生大量的商品销售费用。超市的商品销售费用包含以下三种情况:①商品销售前广告宣传费用；②商品销售过程中的相关费用；③商品售后服务网点的费用。具体包括:包装费、保险费、销售服务费、商品损耗费、办公费、折旧费、低值易耗品摊销等费用。 5 2.3.4处置成本 商品售后服务成本和商品毁损产生的成本是超市对商品负责的一项成本，也是对消费者负责的一项成本，对商品的销路的扩大，增加商品的竞争力，从某种意义上来说认真处理好大型超市商品的售后服务和最大限度地减少商品的毁损损失对大型超市的经营和发展有一定的促进作用。 商品售后服务成本按其成本性态，可分固定费用和变动费用，培训费和介绍费基本上不随业务量的变动，只依赖于制定的计划，属于固定范畴，商品的整理、上架费和维修损失费，基本上属于变动成本，它是随着超市的业务量的减少而减少，随着业务量的增加而增加。商品售后服务成本的大小也取决于商品的质量的好坏。商品质量高的，售后服务成本就相应少，商品质量次的，售后服务成本就相应增加。商品质量好坏主要通过售后服务成本的维修费和损失费反映。 因此，售后服务成本虽然可对产品的销路和竞争提供一定促进作用，但是如果售后服务成本过大，也从侧面反映了大型超市商品质量问题，大型超市必须加强售后服务成本管理和控制，通过售后服务成本的控制，发现大型超市成本内部问题，提高超市的经营效益。 2.3.5人力资源成本 （1）录用成本。大型超市在招聘人才（人力资源）过程中所发生的诸如招聘费（广告费、差旅费、招聘工作人员的工资及福利费、津贴、奖金、租场费、办公费）以及在选拨考核适合人选过程中发生的考试费、答辩费、身份调查费等调入费（录用后上岗过程中的赴任安家费、差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费等）。所有这些费用主要是用人单位为了吸引、招聘人才（人力资源）而发生的，我们可以暂时把它定名为录用成本（或附带成本）。 （2）追加成本。用人单位对人才（人才资源）在使用过程中，为了适应新的工作需要，进行知识更新，一般都会采取脱产、半脱产的形式对各新进员工或在职员工进行各种正规的教育技术培训，以便获得新的工作技能，这里所发生的培训费，以及对培训者在培训期间支付的工资和福利费、奖金、津贴、图书资料费等，这些都是教育活动的延续，这种投资相对人力资源的原始成本来说属于后续投资，我们称它为追加成本。这种追加投资(成本)的发生是必不可少的，对企业来说，如果在职员工已不具备新的工作技能的话，企业这时有两种做法一是对原有的在职员工进行培训以获得新的劳动技能，来满足生产的需求。 （3）使用成本。在员工获得某种工作技能时，在正常的使用进程中，大型超市支付给在职员工的工资奖金及福利费、住房优惠等各种费用，这是人力资源在使用过程中发生的有关直接和间接费用，相对于人力资源的原始成本我们把它定名为使用成本。使用成本是人力资源成本中又一主要组成部分，相对其它成本来说比较稳定，均衡使用期间较长，但是在人才流动较快的今天，也不乏有识之士“跳槽”，重寻“好料”再谋职业。 （4）安置成本。用人单位内部发生的职业之间转换岗位、分流过程中发生的各种费用， 6 诸如在交接期间不能正常工作而支付给员工的工资及福利费，以及退休、离职发生的各种费用等，这些费用的发生与正常的生产经营活动无关，相对于人力资源的原始成本来说，我们把它定名为安置成本。 （5）流动成本。员工在工作中职工因故被解聘、辞职而发生的各种费用如超市支付给职工的解聘费用，职工在“跳槽”过程中因未正常履行劳动协议和合同而引发的劳动争议诉讼费等，我们视其为流动成本。 （6）重置成本。另外因职工调动后，企业要重新物色合适的人选顶替而发生的招聘录用费用、培训、追加费用等。为了准确有效地了解人力资源成本，首先必须建立健全这方面的统计工作。可以重点统计前述几个方面的投资情况，由每个部门填报记人档案，最后由超市各部门汇总出来，作为企业录用人才的参考。并视其为本企业的资产、财富，如何合理使用和安置，一定巧妙安排。要减少人才在使用过程中发生的追加成本、流动成本、机会成本和重置成本，以发挥人力资源的最大效能。 2.3.6其他成本 大型超市的商品成本除了上述所说的成本内容之外，还包括电力的消耗、理货费用、陈列商品保险费、抗风险评估费用等等。这些费用虽然只是商品成本的附属费用，对单个商品成本的影响不是很大，但是整体而言，对商品的影响程度不可小觑。 7 第三章大型超市成本内部控制现状及原因分析 3.1采购环节成本内部控制存在的问题及原因分析 3.1.1采购计划执行不力，造成等待浪费 对大型超市商品的畅销趋势预测不准确，造成商品库存短缺或者积压，导致大型超市商品销售停滞或者商品资源浪费。 超市的采购计划通常是由几个部门联合制定的，在制定该计划的过程中，可能由于采用的采购方法、使用的数据、主观判断等各方面的失误和其他人为行为导致采购计划的制定不切合实际，从而出现盲目采购、采购过多或者采购不足的现象。再加上管理人员又没有按照严格的程序进行审批，导致商品采购成本的增加，最终很有可能导致大型超市蒙受财产损失、资源浪费。 3.1.2供应商选择不当，采购模式不合理，导致采购物资质次价高 超市商品供应商选择不当，采购部门未能及时更新或者创新地使用新的采购模式，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，导致采购物资成本的增加。 在采购进行中一次性商品交易现象严重，不注重与商品供应商长期合作。只是看重短时利益，忽略了与供应商建立长期合作关系。在选择供应商时只考虑产品价格，很少考虑产品的质量、货源、信誉等问题。大型超市发生的采购行为没有适当的审批，未经审批或者欺诈性的采购，导致超市产生不必要的浪费。有的时候，即使审批完成后，还有可能会发生超过审批金额的购买，或者同一审批结果重复使用，导致采购行为不在控制范围内。另外，临时性的紧急采购也是较容易存在风险的，紧急采购的方式通常是先采购后审批，有的甚至没有采购程序，这就使得采购行为存在于控制体系之外。 3.1.3采购验收不规范，付款审核不严，导致商品、资金、信誉受损 采购部门对商品的验收不规范，对付款审核不严，导致超市商品的采购物资的资金损失以及信誉受损。 采购部门内部成员分工不明确，各行其责的积极心较弱。对于商品的验收，没有按照合同约定的内容进行验收，比如购买所需商品的型号、规格、数量、价格和质量。验收时，验收不及时或者验收信息没能及时传达给我相关部门，导致商品账实不符。付款时可能发生付款金额、收款人名称填写错误，导致多付或者少付结算款或者款项流向错误。付款完成后，相关的票据没有及时进行处理或者处理失误，导致重复付款。与此同时，付款时间的提前或者延后，造成现金折扣损失或超市信誉度受到影响。直接导致商品采购成本的增加。 8 3.1.4缺乏内部控制制度，造成采购成本的增加 超市内部控制制度不健全，如不相容职务的不相分离，各部门之间的相互牵制作用较弱，容易出现管理失误，营私舞弊的现象，造成采购成本的增加。 从大型超市采购申请到订货、验货、入库、出库以及货款结算由一人或者两人单独完成，缺乏中间各项环节的相互牵制，容易造成跑、冒、漏、滴行为或者发生徇私舞弊的行为。从而造成超市商品采购成本的大幅度上升，影响了超市营业利润，不利于大型超市后期的快速发展。 3.2仓储环节成本内部控制存在的问题及原因分析 3.2.1内部控制制度不健全，导致成本增加 目前，虽然很多大型超市制定了一系列存货内部控制的操作规范，但执行起来存货预算，计划和采购人员为避免销售中出现缺货的现象，盲目地加大采购量，但没有考虑到存货的持有成本，也没有考虑缺货带来的经济问题。 存货岗位的分工与授权审批、验收与保管、领用和发出等方面存在各种各样的问题，由于没能及时准确地建立健全存货内部控制制度，导致了大型超市商品仓储成本的增加。 3.2.2存货管理思想落后，导致存货损失 一些超市管理人员专业知识缺乏，科学管理意识不强，如在存货采购过程中采购多少，管理人员没有经过专业的最佳订货批量、最佳订货时间的计算，而仅凭以往的习惯与经验确定采购量。在存货验收入库之时，发现标识遗失或者模糊不清或者锈蚀、损坏、变质的商品，没能及时地向相关部门进行反映并采取相应的应对措施。这样导致某些商品采购短缺或者库存匮乏，缺货成本增加，不利于超市的发展。 3.2.3存货盘点存在漏洞，导致资产和利润虚增 实地盘点法是存货盘点的方法。超市存货品种丰富，仓库核算人员实地盘点的难度大，核算人员通常以账面盘存数量代替实物盘存数，导致存货信息严重地失真，影响了会计报表信息的真实性，难以及时发现存货在计量、收发、保管中产生的差错，把全部本期减少的存货成本计入销售成本或耗用成本，不便于对存货进行随时控制。在存货盘点过程中，存货盘点人员工作不规范，由于专业知识缺乏，未能及时查清资产状况，针对所出现的状况，并不能及时作出处理而导致整个财务信息不准确，资产和利润虚增。 3.2.4存货内部控制考评机制不够完善，导致存货管理混乱 存货内部控制的考核评价机制不够完善和科学,导致奖惩不分明,难以调动广大员工的积极性,导致存货管理混乱及资源浪费。 9 3.3销售环节存在的问题及原因分析 3.3.1没有掌握风险控制的主动权,造成货款难以收回的风险 风险主动权的丧失，主要由于政策制定的原因。比如，在化肥流通体制没有改革以前，由于生产厂家没有销售权，化肥销售的主要渠道是农资公司。当时，尽管化肥畅销，但应收帐款却居高不下。仍以此为例，改革开放以来，由于化肥生产企业建立了自己的分销网络体系，实行储销分离，工厂人员对货物享有绝对的控制权，赊销现象减少，大大降低了货款回收风险。但是如果由于工作人员职责不清,导致赊欠的货款无人催要，也无人对欠款负责。那么，销售人员本身的思想和业务素质问题也是造成货款难以收回的原因之一。 3.3.2对赊销的范围、审批权限不明确，为回笼资金带来风险 对于销售者来讲,现款现货是理想的商品销售方式。但在市场激烈竞争条件下，销售部门如果只是实行现金销售而杜绝赊销，那么本超市的商品就很难尽快销出去，并导致库存商品的积压。这样，不仅新的发展市场难以进入,就连已经拥有的市场也有可能会逐步萎缩。但是如果一味地扩大赊销范围，则随着市场份额的增大，货款回收也会有可能产生相应的风险。 如何严格控制赊销的范围、信用额度及还款期限，既要保证销售工作的顺利开展，同时又要防止由于赊销形成呆死帐，尽可能地降低应收帐款的风险，是应首先引起关注的问题。 3.3.3激励与约束机制不健全，导致销售费用失控 销售费用失控的原因有两个。其一，商品销售部门针对销售费用预算本身制定的不科学性，也不符合销售工作实际；其二,管理人员对费用超支或节约的相关责任者缺乏相关的奖惩制度。 3.4存货处置环节成本内部控制存在的问题及原因分析 3.4.1管理者缺位,导致在库产品监管虚位 大型超市商品的形成渠道很多。表面上看，大型超市的商品属于各个商品管理部门所有，各个管理部门以自己的名义行使权利，但实质上只是名义上的所有，而不是终极所有。准确地讲，各个管理部门只是作为商品所有者的代表来行使商品使用权和占有权，而不具有最终的收益权和处分权。 作为大型超市的主管部门，消费者在已取得的商品感到不满意，售后部门办事懒散，而主管部门官员又权责不对称，不可能像真正的所有者一样选择约束管理层，维护所有者的利益，从而产生严重的管理者缺位、监管虚位。势必造成大型超市商品库存量大、商品 10 的退货或毁损的处置严重不当等问题。 3.4.2主管部门监管乏力，导致使用者越位 一方面，由于大型超市商品管理制度不健全，商品配置、处置机制及其激励机制缺失,容易导致使用者越位。如某些部门对转为赠与性的商品不按规定进行评估盘点，对在库、在用、已销售的商品不办理商品在库、在用、已销售和在销售的商品登记手续，甚至一些部门高层主管部门、部门经理和个人利用超市的促销商品或折扣以及赠与的商品获取额外的利润，进行创收。 另一方面,大型超市的商品大多由商品采购部门、仓管部门、销售部门、商品经营公司、后勤部门等多头分管。商品管理机构重叠，条块分割,监管乏力，只注重制定政策、出台管理办法，没有将这些政策和办法真正落到实处，致使制度本身的控制作用、监督作用不能够很好的发挥。如在商品决策环节缺乏科学的审核机制，没有进行可行性论证；在剩余商品的处置环节没有清晰和规范的处置程序和处置方式；退货和毁损的商品账务管理缺乏必要的监督制约机制，财务管理部门和实物管理部门在管理上脱节,造成账账不符、账实不符、商品流失。 3.4.3内控制度结构失衡，导致管理者错位 大型超市在进一步放权和实行公司制改革中，由于制度变迁的路径依赖性以及相关制度不当，如缺少外部监督,造成大型超市商品产处置过程中出现了管理结构失衡与“内部人控制”现象。 一方面,管理层没有对商品的管理进行不相容岗位实行分离，也没有对商品的采购、核算、保管、对外销售以及商品的报损、报废、报失、有偿转让、无偿调拔、促销赠与等事项的分级审批权限及操作程序进行强制规定，没有明确规定大宗商品处置须经集体审批。另一方面，在内部控制的监督上重程序、轻监督，未实行对单位法人的内部控制监督、对重大决策集体审批等的监督，导致高层人员独断专行；未实行对管理部门的控制监督、管理部门之间相互牵制，导致部门权力过大或集体徇私舞弊；未实行对关健岗位管理人员的监督制、轮岗和定期稽查，导致中层干部和重要岗位人员以权谋私或串通作案。而大型超市在内部控制的检查上，虽然都设置了专职审计人员岗位，但审计人员因来自各方的压力或受专业知识结构的制约，无法深层次对商品管理工作中的问题进行披露，导致监督力度不够。 3.5岗位设置与人员配备环节成本内部控制存在的问题及原因分析 3.5.1岗位培训制度不完善，不利于员工的素质提高 以销售部经理为例，按照国际通行做法，一个项目经理处于销售管理的顶层，要有财务、技术、材料、劳动力供应等各个方面的知识，在从事销售经理工作之前，应当在仓储 11 岗位、材料采购岗位、现场销售管理岗位等分别工作一至三年，并具备应有的财务知识、安全管理方面的培训，只有这样，具有商品销售各方面的经验，才能成为一个合格的销售部经理。但从目前的情况来看，大型超市重点加大了商品销售规模以及销售方式的建设，商品数量比较多，许多超市把刚刚走出学校毕业生直接提到销售经理的岗位上来，致使许多销售经理实际在从事本没有能力从事的工作。于是所管理的销售部门出现这样那样的问题也不足为奇了。实际工作中，在技术负责人、预算人员、安全人员等人力资源方面也存在着类似的缺陷。 3.5.2在人员合理流动上缺乏应有的管理制度，造成人才流失 由于大型超市的固有缺点和大型超市的内控现状，大型超市人力资源内部控制面临如下主要业务风险：岗位设置和职责要求不合理，无法满足超市需要；考核和激励制度不科学、责权利划分不明确，打击员工积极性、影响超市绩效；招聘人员能力低、培训没有实效，影响超市开展工作；薪酬方案不合理，影响员工积极性，导致优秀人才流失；对所属部门领导的评价和考核不科学，无法为超市后备人才的选拔、培养、使用提供依据。超市岗位设置、用工数量、员工培训、绩效考核等不合理，增加超市用工成本、培训成本和薪酬。人力资源政策不符合国家相关法律法规或企业内部制度，拖欠超市员工工资导致企业受到处罚，大型超市社会声誉受到潜在影响，进而导致人才大量流失。 3.6其他成本内部控制存在的问题及原因分析 大型超市在商品销售处置等各个环节中都会存在各种不同的消耗，管理者常常注视着大的方面的开支与节流，很容易忽视了成本细节，导致商品成本居高不下，影响超市销售利润。 12 第四章大型超市成本内部控制对策 4.1加强采购成本的内部控制，降低采购成本的对策 4.1.1制定合理的采购计划 （1）大型超市应当进行集中的采购业务，可以避免多头采购或者采购分散，以提高采购业务的运作效率，更大程度地降低采购成本，堵塞采购管理的漏洞。大型超市应当对办理采购业务的工作人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。除了小额的零星商品外，其他商品的采购业务不得安排在同一机构进行办理。 （2）大型超市应当建立采购申请制度，依据购买商品的规格和型号，确定所属管理部门，授予其相应的请购权，明确采购部门相关人员的职责权限及相应的请购和审批程序。 超市还可以根据实际情况的需要设置专门的请购部门，需求部门根据市场变化提出合理采购申请，请购部门对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行分类汇总，统筹安排超市商品的采购计划。 4.1.2建立科学的供应商评估和准入制度，完善采购模式 （1）合理选择供应商。大型超市应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与采购部门选定的合格供应商签订质量保证协议，建立有效的供应商管理信息系统，对供应商提供商品的质量、价格、供货条件、交货及时性、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。 （2）合理选择采购方式。大型超市应当根据市场情况的变化和既定的采购计划合理地选择采购方式。大宗商品的采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、、实施程序和评标规则；一般商品的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星商品的采购可以采用直接购买等方式。大型超市的商品采购可以进行集中采购。考虑到大型超市一次性要货的商品品种较多，但是每种商品的需求数量是不相同的，要货量少的商品一般不会得到供应商的价格优惠，在此情况下，大型超市可以预想对超市所需商品进行分类整理，实行统一订购。要货量大就可以得到价格优惠，从而降低了商品的采购成本。 采购时机和采购规模的建设也是尤为重要的。采购过早会增加库存费用，采购过晚会因商品缺货而造成损失，规模采购可能或造成库存积压、采购量小，又会增加采购次数，增加采购成本。因此，超市应该根据商品库存和销售情况，制定最佳的采购时机和采购规模。 （3）合理确定采购价格。大型超市应当建立采购商品定价机制，可以采取与供应商协 13 议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式确定合理的采购价格，尽可能地减小市场变化对超市商品采购价格的影响。 大宗型商品的采购尽可能采用招投标方式确定采购价格，其他一般商品的采购，应当根据市场现有的行情确定最高采购限价，并能适时地对最高采购限价作出调整。 4.1.3建立严格的采购验收和付款制度 （1）严格采购验收制度。大型超市应当建立严格的采购商品验收制度，确定商品检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购商品的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具商品验收证明。涉及大宗和新、特商品采购的，还应进行专业测试。 商品验收过程中发现的异常情况，负责验收的人员应当立即向超市有权管理的相关管理部门报告，相关管理部门应当查明其原因并及时处理。 （2）严格付款制度.大型超市应当加强采购付款的管理，完善商品付款流程，明确付款审核人的权责，严格审核采购合同、预算、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照双方合同的规定及时办理付款。商品付款过程中，应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。如果发现虚假发票的，应当及时查明原因并及时处理。重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况的，应当拒绝交付款项，避免出现资金损失和信用受损。选择合理的付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。 4.1.4建立内部控制制度，加强对采购部门的内部控制 （1）大型超市商品的请购、采购、验收、出货、记账必须由不同的人员担任，实行不相容职务相互分离制度，即不兼容制度。 （2）采购人员只能根据批准的采购计划内容就商品的名称、规格、数量进行严格的商品采购，不得擅自更改商品采购计划的内容。 （3）对于大件商品的采购，尽可能地与生产单位直接签订合同，超市会计部门要参与合同的签订工作，收货部门要严格按照商品的数量、规格、质量进行验收。 （4）发票金额必须与合同复合无误，凭证齐全后，才能办理结算、交付货款。 （5）除购买商品以外的各项成本费用的支出，会计部门必须严格审核其发票或凭证的合法性和合理性。 合理地运用资金，制定切实可行的采购程序，加强内部控制，实行科学的管理方法，控制储备定额，节约资金使用，降低商品采购成本，是提高大型超市经济效益的有效途径。 4.2改进大型超市存货内部控制的对策 4.2.1建立健全存货的内部控制制度，加强存货监督 （1）为规范经营管理，保证各项业务活动的正常开展，企业应根据有关法律、法规和 14 各项规章制度，并结合自身的实际情况和管理需要，制定一整套贯穿于企业生产经营各层面、各环节的存货内部控制制度体系，并不断健全和完善其内部控制制度。 （2）为了保证存货业务控制目标的实现，大型超市应建立存货内部控制制度，如实行严格的内部牵制、职务分离控制制度、储存保管制度、存货领用出库、存货报废盘存控制制度等。 （3）对存货内部控制制度贯彻执行的监督制度，制定对存货内部控制制度执行情况的控制制度，加强监督检查和内部稽核。 4.2.2转变管理理念，提高企业员工素质 大型超市应当建立存货管理岗位责任制，明确内部相关部门人员的岗位职责权限，切实做到不相容岗位相互分离、制约和监督。超市内部除存货管理、监督部门及仓储人员外，其他部门和人员接触存货，应当经过相关部门特别授权。大型超市管理人员要改变以经验式、主观意识为主的存货管理思想，建立科学的商品存货管理制度，制定科学的商品存货管理方案，营造良好的存货内部控制环境。超市应聘请具备专业技能、具有丰富工作经验的人才，担任存货采购等重要管理岗位，定期对存货管理的相关岗位人员进行业务培训，不断提高存货管理人员的思想素质和业务素质。 4.2.3建立存货盘点清查制度，保证商品数量的准确性 大型超市商品在收发、保管和领用中由于意外事故、自然灾害和人为原因而发生各种核算错误，导致商品的盘盈或者盘亏，从而造成账实不符的现象。为了保护超市商品库存资源的安全完整，应当建立健全存货盘点制度，发现商品盘盈或者盘亏时，要及时明确责任，实现奖励与惩罚并举。超市应该结合本超市的实际情况确定盘点方法、时间。参加盘点的人员必须是各个部门抽调过来的人员，不能只是一个部门的组织，针对盘点中出现的错误及时进行更正和分析，减少存货的短缺盈余所带来的影响，进而有效地控制商品的存货成本。 4.2.4完善存货内部控制考评机制，调动员工的积极性 对员工的工作执行情况进行考核评价是内控制度中不可缺少的一部分。对于工作表现良好的员工进行奖励，对工作情况表现差的员工进行惩罚，做到奖罚分明才能充分调动超市员工的积极性。而奖惩的前提是对工作成果的客观公正的评价，所以一套科学的考核评价指标是充分发挥员工执行力的重要动力源泉。也只有建立了科学的考评机制才能真正的实现存货管理上的效益最大化和公司利润的最大化。总之，存货作为企业的一项重要资产,对其进行科学的管理非常重要。大型超市通过加强存货管理，可以降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，有效地保证大型超市的生产经营活动的连续正常进行，有助于提高员工的积极性，从而提高超市的竞争能力和生存能力。大型超市要根据超市本身的具体情况，合理选择最优的存货管理方式，以达到超市经营利润最优化的效果。 15 4.3销售环节内部控制的对策 4.3.1健全销售考核指标体系,严格审核应收账款 （1）对销售人员的考核，应建立销售收入的货款回收指标，并以此作为最终考核指标。如果销售人员不能完成货款回收指标，应根据情况予以处罚,直至开除。这样，销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择就会极为慎重，从而从根本上杜绝重销售、轻回款的倾向。 （2）在应收账款的管理过程中，超市应该严格遵循权责分离、相互牵制的原则。做好应收账款的计划管理，对应收账款要定期抽查一定的比例进行记录。对于超市逾期的应收账款要催讨到个人，责任人应当承担逾期的经济责任。 4.3.2建立赊销环节的分权管理体系，降低回笼资金风险 应收帐款的管理与控制是一个系统工程，在超市内部应形成相互协调、相互监督的组织体系。如财务部门负责应收帐款的计划、控制和考核；各销售部门负责本单位应收帐款的直接管理；大型超市综合管理部门负责对直接责任单位和责任人进行考核等。这个管理体系将赊销的决定权，应收帐款的监控权、考核权、核销权彻底地分开，可以使每个环节都处于相关部门的监控之下。 大型超市应根据销售计划核定应收帐款的月度占有定额及年度平均定额，并确定赊销期限。当赊销超过定额时，财务部门向销售部门发出预警信号，销售部门则立即停止赊销。这样，就可以使大型超市的总体风险控制在预定范围之内，进而降低回笼资金的风险。 4.3.3完善激励与约束机制，严格控制销售费用 （1）根据市场区域不同，制定科学可行的费用预算标准比率及费用标准定额。销售费用预算标准比率和标准定额的制定，可参考近三年的财务统计资料，根据历史数据及本年任务确定各个成本及费用明细项目的预算目标。此外，还要充分考虑各市场以及不同商品销售季节的差异，根据供求市场的变化，编制弹性预算。通过此预算和考核，落实大型超市销售费用控制的目标和责任。 （2）对责任主体实行费用包干、节约按比例提成的激励机制。要对责任单位、责任人引入激励与约束机制，费用总额包干，超支自负，节约按比例提成。例如，对于广告费、仓储费、配送费、装卸费等销售费用以及业务招待费、差旅费、办公费、通讯费等管理费用完全可以实行总额包干的办法。对于节约的费用，应根据责任大小，奖励相关销售人员。 （3）加强对费用支出过程的动态监控，防止循私舞弊行为。在实际工作中，虽然对有关费用实行定额包干，但并不能因为包干就疏于对费用支出的管理。以差旅费承包为例，就可能出现销售人员减少出差次数，或让客户自己承担差旅费的情况，如此则势必影响到大型超市的整体形象和经济效益。为避免这种现象的发生，可以实行业务员跟踪卡制度， 16 还可以采用定期或不定期的方法检查销售人员的行销日记，核实销售员的出差天数。总之，超市销售环节的内部控制，一方面依赖于科学完善的内控制度体系，另一方面还有赖于相关人员素质的提高。只有建立起科学的内部控制体系，才能确保内部控制各项目标的实现。 4.4大型超市商品处置实施内部控制制度的应对措施 4.4.1建立以产权为核心的资产处置内控体系 大型超市在市场经济条件下也愈来愈具有企业的性质。而产权明晰是现代企业内控制度的一个重要前提。基于此，以产权为核心的大型超市资产处置内控体系理应包括两个方面:一是明确权利主体和其所拥有的财产权利。即赋予大型超市一定的产权主体地位，使其法定代表人在超市管理中享有最高的资产处置决策权并承担最终的责任。二是建立分层资产处置责任体系。在这个体系中，作为出资者，具有终极财产所有权，为保证资本的保值和增值，一般通过间接控制，来行使其监督权。作为代表出资者利益的管理层，具有资产处置的决策权，通过行使法人产权和直接处置权，实行部门负责人资产负责制。同时，明确各部门的产权，使其拥有一定的财产处置权利，并承担相应的财产责任，部门负责人对本部门资产承担直接领导责任，资产保管人对保管的资产承担直接责任。大型超市的财务部门负责人，则具有决策的执行权和资产的日常管理权，行使财务决策事项的执行权与日常管理权，在财务上形成以财务负责人为管理主体的财务负责人财务行为。这样就形成了决策、执行、监督三权分离的内控机制，有利于明确权责，保障消费者利益。 4.4.2建立以资本为基础的资产处置内控平台 由于大型超市是出资人对大型超市各种形式的投入，并由此形成了超市资产，所以按照“谁投入谁所有”的原则，对大型超市资产处置的管理就是对大型超市资本所有权的管理。因此,需要构筑以资本为基础的大型超市资产处置内控平台。一是构建大型超市资产处置的法制基础。鉴于大型超市资本主要是投资者的资金投入，所以应由大型超市投资人及股东承担起大型超市资本的基础性管理工作，同时，为了加强对资本投入的约束和资本收益的监管，力求用较少的投入获得较多较好的经济与社会效益，并保证所有者的收益不流失、权益不受到损害，防止出现“内部人控制”现象，应建立公共资本及其他资本收益预算制度、评估挂拍、信息披露及外部监督制度，会同出资人监督执行。二是构建大型超市资产处置的制度保障。大型超市要基于房地产、车辆设备、电脑办公用具器等实物资产及大型超市的品牌、人力资源等无形资产资本化的评估、会计和稽核三重基础，构筑“防、堵、查”递进式的事前、事中、事后三层控制，从制度上为大型超市资产的处置提供依据和保证，以加强对外投资管理，增强大型超市的经济实力，并有效保护投资者与股东权益。 4.4.3建立以流程为主轴的资产处置内控模式 传统资产处置内控模式已不能满足大型超市治理的要求，必须强化内控机制建设，设 17 计合理、有效的组织机构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序，积极地开展内部控制有效性的评价、稽核、审计，建立以流程为主轴的大型超市资产处置内控模式。一是构建大型超市资产处置全过程、全方位和全员的内部控制，实施人、财、物三维之间的“无缝”整合。所谓全过程，是指控制应贯穿于业务和管理活动过程的始终。所谓全方位，是指控制不应仅局限于某些特定的业务和管理活动，而是要覆盖所有业务和管理活动,覆盖大型超市所有的部门和人员。所谓全员，指控制不仅仅是内部审计机构或管理层的责任，单位中的每一个人都对控制负有责任。二是构建在内部稽核人员指引下由管理部门和员工共同参与研讨，提出最佳改进措施的“控制自我评估”。即定期或不定期地由管理部门和职员共同进行、用结构化的方法开展对自己的内部控制系统进行评估，评估内部控制系统的有效性及其实施的效果，以期能更好地达成内部控制的目标。 4.5完善大型超市人力资源内部控制的对策 4.5.1完善人力资源引进制度，提高员工素质 大型超市应当根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。 （1）作为大型超市，在人力资源内部控制上，应当建立完善激励与约束相得益彰、调整与流动相结合的岗位管理制度；规范人员招聘和培训工作，为企业发展提供高素质的人才队伍； （2）强化员工考核，建立良性的员工考核与激励制度，促进超市工作绩效的提升；合理确定员工薪酬水平，科学调度员工工作积极性；加强对所属部门领导的考核与管理，准确评价其素质、能力与业绩，为超市人才的选拔、培养、使用提供依据。 4.5.2完善人力资源内部控制制度,提高人才管理水平 （1）岗位职责与人力资源需求计划控制。为了确保大型超市的稳步发展，超市要对人力资源进行全面规划，认真分析超市人力资源的需求情况：超市内部各部门应当根据岗位设置的现状，结合超市工作的需要及时向有关部门提交人力资源需求计划。 （2）招聘、培训、晋升与离职控制。在超市招聘的控制中，应当秉承公正、公平的原则进行。大型超市在人力资源内部控制上合理确定用工岗位及招聘数量，降低用工成本；有效提高员工技能和水平、提高员工工作效率，合理控制培训费用，降低管理成本；科学确定员工薪酬水平，保证超市人工成本合理开支。对于考核不能胜任岗位要求的员工，应当及时暂停其工作，或者调整岗位，实行再培训，如还是不能胜任的员工，按照规定的权限和程序与其解除劳动合同。提高人才管理水平，最终降低其用工成本和人力资源损失。 18 4.6完善其他成本内部控制制度的对策 大型超市应当完善成本内部控制制度，严格考核，实行奖惩制度。对于那些在节约成本且提高经济效益作出贡献的员工，给予一定的物质和精神经历；反之必然。改进超市成本监督措施，实行内部监督和外部监督并行的举措，有效地提高员工的工作积极性与工作的效益性。 19 结论 综上所述，我们可以看到目前大型超市在成本内部控制方面确实存在许多问题，但我们相信这种局面是暂时的。我们能够发现问题以及认真分析出问题产生的原因，认识到自身发展的不足，同样也能找到解决问题的有效办法。大型超市的成本内部控制严重薄弱，这是摆在眼前的一个难题，但能否突破这一“瓶颈”是关系到大型超市能否长远发展的大事件。大型超市必须摈弃以前的错误观念，对成本内部控制问题不能因暂时的困难而不能大胆改进，应在独立、理性判断基础上几加快步伐找到解决这一难题的相对应措施。要特别注重对于基础信息资料的积累和分析，对大型超市进入经济全球化的市场中做好相应的准备，对于前进中出现的困难和损失切勿大惊小怪、轻易言退，而要将其作为正常的进入成本，注重对成功的经验和失败的教训进行总结并以此作为未来战略决策的依据。随着我国相关法律法规的健全和完善，有了政府高度的重视和支持，大型超市成本内部控制存在的问题定会逐步得到解决。 20 参考文献 [1]企业内部控制基本规范[S]上海：立信会计出版社，2008 [2]企业内部控制制度存在的问题[J]财会研究，2007（4） [3]程新.浅析企业采购业务内部控制制度.经济管理.2007.10 [4]胡娟华.浅论高职院校资产处置的内部控制[N]湖南财经高等专科学校学报，2009（121） [5]武智慧.狄亚萍.连锁超市采购的内部控制设计.[J].商场现代化，2009（5） [6]财政部.企业内部控制配套指引，2010（4） [7]许玲艳.连锁超市存货内部控制改进策略探析.[J].企业家天地（下旬刊），2011（10） [8]安东平.论大型超市成本控制的五大策略.[J].会计之友，2008年第5期 [9]李岚.秦志宏.现代药材企业的仓储成本控制.[J].经营管理者，2012，（03） [10]王利娜，郑向敏.餐饮业人力资源陈本控制分析.[J]浙江旅游职业学院学报，2010，（02） [11]王燕，爱烁.浅谈企业成本的内部控制.[J].石家庄职业技术学院学报，2010，（03） [12]邓建秀.浅谈施工企业收入与成本的内部控制.[J].大众科技，2009，（04） [13]马晓薇.销售业务内部控制存在的问题及完善.[J].山西财经大学学报.2009（1) [14]沙志平.加强成本控制建设节约型医院.[J].中国医院管理.2007.27（4） [15]AddingsignificantvaluewithinternalcontrolsDRCampbell,MCampbell-CPAJOURNAL,2006 [16]CuiBaocheng.StudyonTheRelationshipBetweenElectromechanicalManagementandProductionCost ControlinJiangzhuangCoalMine[D].Tianjin:TianjinUniversity,2009. 21 附录 AirlineCostControlBasedonE-commerce Abstract—Airline’soperatingsituationisnotgoodnowadays.Atthissituation,costcontrolisveryimportanttoairline.Itisanewideaandmethodforairlinetousingcomputerandnetworkorientedinformationtechnologytocostcontrol.Firstly,thisarticleanalysestheairline’scostcomposition,thendescribeshowtousee-commercetocontrolcostofairlineinairmaterialcost,salesexpenses,financialexpenses,administrativeexpensesandsoon.Finally,basedonservice-orientedarchitecturetechnology,thisarticlealsodescribeshowtointegrateinformationresourceswithinandoutsidetheairlinetobuildaire-commerceplatform,whichnotonlyhelpsairlinecostcontrol,butalsohelpsairlineinnovativebusinessmodeltoimprovethecompetitivenessofenterprise. Keywords-airline;e-commerce;costcontrol;service-orientedarchitecture I.INTRODUCTION SincetheGreatDepression,2009wentintothehistorybooksastheworstyeartheairtransportationindustryhaseverseen.Passengertransportationdemanddropped3.5percentwhilecargotransportationdemandsufferedanevenbiggerhit,falling10.1percent.Allovertheworld,30airlineshaveceasedbusinessduetolackoffunds,14ofwhichwentoutofbusiness. Thisyear,astheglobaleconomicrecovery,demandfortheairtraffichasimprovedsignificantly.Statisticsshowthatthesituationismovingintherightdirection.DuringtheWorldAirTransportSummitheldinJune,IATAsaid:"Theglobalairtransportationindustry'smostdifficulttimesareover,butchallengesremain.Itwilltakeatleastthreeyearstorecoverthe$81billiondropinrevenuesin2009." Comparedtothedifficultsituationofforeignairlines,ChinaAirlinesareinthebettersituation,butshouldnotbetoooptimistic.In2009,China'scivilaviationindustryachievedrevenueof212billionyuanwithprofitof7.4billion,however,whichwasmainlycausedbyappreciationoftheRMBexchangegainsandjetfuelhedging. II.AIRLINECOSTANALYSIS CostofChina'sairlinesiscomposedofoperatingcost,salesexpenses,administrativeexpenses,financecharges,aviationinfrastructureconstructionfunds,taxandassociatechargesandothercosts.Operatingcostaccountsforabout73%ofthetotalcost,whichincludesabout 22 24%infuelcost,18%intheaircraftdepreciationandmaintenancecost,13%intheairportlandingandservicefees,9%intheairmaterialcost,and9%inwagecostandother. Basicallyfuelcost,aircraftdepreciationandmaintenancecost,airportlandingandservicefeesarenon-controllablecost.BecausetheChinaAviationOilHoldingCompanyalmostentirelycontrolstheimport,storage,transportationofjetfuel.Thedomesticairlineshavenotalternativechanneloflong-termeffectivefuelsupply,sotheyarepowerlessincontrollingfuelcost.Similarly,theChinaAviationSuppliesImport&ExportGroupCorporationisplenipotentiaryofChineseairlinesforforeignplanepurchasing,sotheairlinescannotplaytheirordersdirectlytotheaircraftmanufacturers,whichmakesthepurchasingpriceofaircraftatahighlevel.Moreover,mostofthedomesticairportsareintheregionalmonopolystatus.Theavailablechoicesforairlinesareverylimited,sotheairlineshavenobargainingpower.Therefore,theairlinesshouldcontrolcostfromtherelativecontrollableaspects. III.USINGE-COMMERCETOAIRLINECOSTCONTROL E-commercereferstonotonlyinternet-basedtransactionbutalsoallactivitiesusingelectronicinformationtechnologyonincreasingpublicity,loweringcost,addingvalueandcreatingbusinessopportunities,whichincludingaseriesoftradeactivitiesofprocurement,product,storage,transportation,display,orderandpaymentthroughthenetwork.Now,inthemostofChina’sairlines,e-commerceislimitedtoe-ticket.However,thefactisthatmanyotherairlinebusinessescanbeachievedthroughe-commerce.E-businessisidealplatformforairlinetoimplementcostcontrol. IV.SOA-BASEDAIRLINEE-COMMERCEPLATFORM SOA(service-orientedarchitecture)istheservice-orientedsoftwaredevelopingideaandarchitecture,whichistosolvebusinessintegrationproblemintheinternetenvironment.SOAneutrallydefinesstandardizedinterfaces,whichcanmakeservicesbasedondifferenthardwareplatforms,operatingsystems,evendifferentprogramminglanguagescommunicatewitheachothertoachievecross-platformportfolioofservices.Forthereason,theSOA-basedairlinee-commerceplatformcanuniteairline’sinformationsystemsofdifferentarchitecturestogether.Inaddition,SOAisdynamicflexibility,sothise-commerceplatformcanmeetdemandofexpansionofairlinebusinessinthefuture. TheSOA-basedairlinee-commerceplatformwilltargettheestablishmentofcorebusinessfunctioncontrolledonairline’sown.Itsbackgroundsupportsystemisbuildonthebasicbusinessfunctions,suchasthedeparturecontrolsystem,agentdistributionsystem,tariffssystem,paymentsystem,frequentflyersystem,airmaterialinventoryandprocurementsystem,operationcontrolsystem,financialmanagementsystem,whichsupportbusinesslogicbyenterpriseservicebus, 23 whilebusinesslogicprovideuniqueservicestoallchannelapplicationsintheconsistentandflexibleway. Inaword,theSOA-basedairlinee-commerceplatformwillnotonlyenableairlinecontrolproduct,channel,customereffectively,butalsoenableairlinehaveastrongdirectsalescapabilitiesandcooperationinitiativeforB2B.Meanwhile,throughthise-commerceplatform,customerwillreceiveconsistent,seamlessservices,whichhelpimprovecustomerloyaltyandrevenuecontribution. V.CONCLUSION Intheinformationage,usingcomputer-based,network-centricinformationtechnologytocontrolcostisanewideaandmethodforairline.TheSOA-basedairlinee-commerceplatformcanfullyintegrateairlineinternalsystemsandexternalsocialresources,uniformlycontrolandusecoreresources.Withitshelp,theairlinecannotonlycontrolcost,butalsohaveanewbusinessmodelandgreatspacefordevelopment. 24 基于电子商务的航空公司成本控制 摘要：现在航空公司的经营状况也不好。在这种情况下，成本控制对于航空公司是非常重要的。航空公司使用计算机和网络为导向的信息技术是成本控制的一个新的想法和方法。本文首先分析了航空公司的成本构成，然后介绍了如何使用电子商务对航空公司航材成本：销售费用，财务费用，管理费用等，以控制成本。最后，面向服务架构技术的基础上，本文还介绍了如何整合内部和外部信息资源，航空公司建立空中电子商务平台，不仅有利于航空公司的成本控制，也有利于航空公司的创新业务模式，提高企业的竞争力。关键词：航空；电子商贸；成本控制；面向服务架构 一引言 大萧条以来，2009年航空运输业进入有史以来最糟糕的一年。客运需求下降了3.5％，而货物运输的需求遭受更大的打击，下降了10.1％。世界各地的30家航空公司已由于缺乏资金而停止营业，其中14家倒闭了。 今年以来，随着全球经济的复苏，对空中交通的需求已显著改善。统计数据显示，这种情况在朝着好的方向发展。在6月举行的世界航空运输首脑会议上，国际航空运输协会表示：“全球航空运输行业的最困难的时期已经结束，但挑战依然存在，至少还需要3年才能收回在2009年损失的810亿美元的收入。” 中国国际航空公司与外国航空公司的困难局面相比较，处于较好的情况，但不应过于乐观。2009年，中国的民航业实现收入212亿元人民币，利润7.4亿元，但是，这主要是人民币汇率升值收益和喷气燃料的对冲造成的。 二航空公司的成本分析 中国的航空公司的成本由经营成本，销售费用，管理费用，财务费用，航空基础设施建设资金，税收及副收费等的成本分布。经营成本约占总成本的73％，其中包括约24％的燃料成本，18％的飞机的折旧和维修费用，13％的机场着陆费和服务费，9％的空中材料成本，9％的工资和其他成本。 基本上燃料费用，飞机折旧和维修费用，机场起降费和服务费是不可控成本。因为中国航空控股油料控股公司，几乎完全控制喷气燃料的进口，储存，运输。国内航空公司没有长期有效的燃料供应替代通道，所以在控制燃料成本，他们是无能为力的。同样，中国航空公司是由中国航空器材进出口集团公司全权代理采购外国飞机，因此航空公司不能把他们的订单直接给飞机制造商，这使得飞机的购买价格始终在一个较高水平。此外，大多数国内机场是在该地区处于垄断地位，可供选择的航空公司是非常有限的，所以航空公司没有讨价还价的能力。因此，航空公司应该从相对可控方面控制成本。 三使用电子商务航空公司成本控制 电子商务是指不仅基于互联网的交易，并且所有业务采用电子信息技术，提高宣传，降低成本，增加价值和创造商机，其中包括了一系列的贸易活动如：产品的采购，储存， 25 运输，陈列，通过网络订单和付款。现在，电子商务在中国航空公司的使用仅限于电子机票。然而，事实是，许多其他航空公司的业务可以通过电子商务实现。电子商务是航空公司实现成本控制的一个理想平台。 四基于SOA的航空公司电子商务平台 SOA（面向服务的架构）是面向服务的软件开发理念和架构，也就是解决在Internet环境下业务集成问题。中立的SOA定义了标准化的接口，它可以根据不同的硬件平台，操作系统，甚至不同的编程语言互相沟通实现跨平台的服务组合的服务。这样，基于SOA的航空公司电子商务平台可以团结航空公司们一起架构不同的信息系统。此外，SOA是动态的灵活性，所以这个电子商务平台能满足未来航空业的扩张需求。 基于SOA的航空公司电子商务平台将针对核心业务功能建立航空公司自己的控制。它的后台支持系统建设的基本业务功能，如离场管制系统，代理经销制度，关税制度，支付系统，常客系统，空中材料库存和采购系统，运行控制系统，财务管理制度，支持企业服务总线业务逻辑，业务逻辑一致和灵活的方式给所有通道的应用提供了独特的服务。 总之，基于SOA的航空公司电子商务平台将不仅使航空公司能有效的控制产品、渠道、顾客，而且还使航空公司有一个强大的直销能力和合作的B2B倡议。同时，通过这个电子商务平台，客户将得到一致的无差异的服务，这有助于提高客户忠诚度和营收贡献。 五结论 在信息化时代，使用计算机为基础，以网络为中心的信息技术来控制成本是航空公司的新思路和新方法。基于SOA的航空公司电子商务平台，可以充分整合航空公司内部系统和外部社会资源，统一控制和使用的核心资源。有了它的帮助，航空公司不仅可以控制成本，同时也是一个新的商业模式和巨大的发展空间。 26