PPT-督导力-王丹维

nullnullAll you want to know about……老板的督导力博威仕: 王丹维 2006\12\06 个人档案 个人档案星座: 处女座 最喜欢的事情: 吃 最喜欢的运动: 滑雪 最开心的时刻: 下课 最喜欢的人物: 幽默的人 最不喜欢的人物: 大部分电视节目的主持人 最厌烦的公众人物: 陈水扁和李湘 最中意的地方: 云南 最新的爱好: 喝茶(普洱,铁观音) 最喜欢看的书: 传记与历史 工作中最不喜欢遇到的人: 算计别人的人游戏 我的个人小档案游戏 我的个人小档案我的血型: 用三个字形容我的性格： 平常最喜欢做的事情: 内心里最不愿意做又不得不做的事情: 最喜欢的运动: 心里最想看到谁? 最开心的时刻: 身边最喜欢哪样的人物: 最不喜欢的历史人物: 最厌烦的公众人物: 最喜欢去旅游的地方: 最新的爱好: 最喜欢看的书: 最喜欢看的电视节目: 工作中最不喜欢遇到的人: 我可以用这样三个字形容我现在的生活:第三部分 老板的督导力第三部分 老板的督导力第一单元 务虚与务实 当老板做出决定之后 推进一项决策的5个统一 实施决策的三步法 老板在准备推行阶段容易出现的问题 第二单元 过程与结果 进程管理的方法和工具 阶段性目标不能实现的对策 业务推进过程中的时间管理 日常督促中老板需要避免的行为习惯 第三单元 执行与沟通 当手下不得力的时候 当执行不到位的时候 当士气不旺盛的时候 当内部发生矛盾的时候 当大家思想混乱的时候 第四单元 业绩与责任 业绩指标与财务预算的关系 将财务风险告诉手下 责任的追究与后果 公平与公正请回答,如何处理下面的问题:请回答,如何处理下面的问题:年初,你推出了新的管理制度和要求,规定每个员工都要接受年底的考核,不分老新和职务高低. 到了年底,经过考核,大部分员工和干部都通过了,只有几位没有达标. 这几位没有达标的人中间有一位是以前最优秀的员工,今年因为家里有些事情影响了他的工作情绪所以表现下落 第二位是你一起打拼出身的得力干部,因为他的几次决策失误,导致业务损失:一次是客户索赔的投诉;另一次是丢了10台车的大单子 另外还有一位是你的亲戚,离开公司他很难找到合适的工作,你只好将他安排在公司里,但是他的工作热情和责任心不好,与其他员工的关系处理得很不和谐.请回答请回答春节过后按照惯例大家都要开始新一年的销售努力,你的团队也要出门了.你如何布置工作? 你希望你的销售团队以怎样的状态开始他们的工作? 你跟销售经理如何交代任务?向他提什么要求? 你认为这时候服务经理应该做什么? 你希望他想哪几件事? 你经过准备,希望在元月份推出一些新的管理制度和规则,让公司的建设更化一些.同时,山工厂也给了你一套管理模本,希望你在公司内部实施.你怎样开始? 由谁来操作呢?请回答下面的情况你如何应对请回答下面的情况你如何应对现在是年尾,你刚刚跟销售部门开完会.销售经理在会上向每个销售员布置了明年的销售任务和指标. 散会后,一位老资格的销售员找到你,说认为给他的任务量太大了,应该减少一点,而且他还举例说自己平时多么勤劳工作,认真负责,不向有些同事借着销售的机会顺带着给自己捞点好处,甚至偷偷做自己的生意 你问他为什么不跟经理去反映,他说 “跟经理说没有用,我是希望您好才来说的…”第一单元 务虚与务实第一单元 务虚与务实当老板做出决定之后 推进一项决策的5个统一 老板在准备推行阶段容易出现的问题 当老板做出决定之后当老板做出决定之后立即评估风险与利益 不要再商量 在执行效果没有看到之前不要盲目下结论 对下属坚持提出的不同建议和想法要有一个思考,不管同意不同意都要有说法 将分析和决策思考的工作放在做出决定之前进行 经过“谨慎”思考的决定一旦做出,不要轻易收回推进一项决策的5个统一推进一项决策的5个统一统一意志 有没有一起打天下的想法 统一认识 对做人,做事,执行规则是否有共同的理解 统一指挥 公司上下有没有形成令行禁止的风气 可以 “献计献策”,但不可以 “众说纷纭” “众口不一” 统一 销售指标,销售预测,销售任务细分,销售地区分配 统一行动老板在准备推行阶段容易出现的问题老板在准备推行阶段容易出现的问题一说了之,撒手不管 过度指手画脚,束缚下属管理空间 忽略下属和团队的想法,一意孤行 对有可能出现或者已经出现的抗拒和消极因素不敏感,导致在执行阶段出现问题 忽略对团队情绪的调理和鼓舞士气的工作 盲目鼓舞干劲,但是没有清晰的行动计划和 事先不告诉下属不执行不完成的风险 对不执行的后果和责任随意界定, 被下属私下里认为 “不合理”.而老板又不知道第二单元 过程与结果第二单元 过程与结果进程管理的方法和工具 阶段性目标不能实现的对策 业务推进过程中的时间管理 日常督促中老板需要避免的行为习惯请回答下面的问题请回答下面的问题如果山工给你的地区的任务是300台的话,你怎样在一年中分配? 如果明年头一季度销售不理想,只完成了全年任务的5分之1,你怎么办? 如果明年6月底你发现在你那最看好的一个地区销售始终疲软,拖累了整个公司的任务完成量,你怎么办? 如果你的销售团队在明年开始的几个月里非常努力地工作,但是销量不好,你怎么办? 如果你看好的几个销售能手明年上半年都出现滑坡现象,你怎么办?干不出成绩的销售员干不出成绩的销售员有这样一位销售员,他非常刻苦和努力.每天工作十几个小时, 经常跑工地,与用户交流,与用户保持良好的关系. 他从来不偷懒,不向公司诉苦,也不会找借口. 他认为,只要肯干,苦干,就一定能够成功 事与愿违,今年以来大家的销售情况都比较好,唯独他覆盖的地区销售不很理想, 而且他那个地区的设备市场总量确实也增长了许多. 他自己心里很郁闷, 为什么老天这么不公平? 请讨论: 你认为原因是什么? 你怎么办?进程管理的方法和工具进程管理的方法和工具任务分解与任务清单 项目进度计划表 看板管理 白氏小本法 四级警标法 绿灯 蓝灯 黄灯 红灯阶段性目标不能实现的对策阶段性目标不能实现的对策当黄灯亮起的时候 把压力交给销售总监 老板不要担当 “灭火”的工作 阻挡各种 “合理”的理由和借口 要 “对策”,要计划,要行动 让员工以天来计算销售目标的完成,而不要以 “月”来计算业务推进过程中的时间管理业务推进过程中的时间管理时间是永不回头的资源 让下属都明白时间的含义和重要性 把每天的时间切成 “小时”来安排 白板式管理法 每天必须完成的六件事日常督促中老板需要避免的行为习惯日常督促中老板需要避免的行为习惯随意批评 随意发火 以严厉 “吓唬”下属 以督促工作的名义干涉下属干部的管理工作 随意地表现出 “这是我家的生意”的状态 随便调换人员 了解情况不全面, 匆忙做出改变第三单元 执行与沟通第三单元 执行与沟通当手下不得力的时候 当执行不到位的时候 当士气不旺盛的时候 当内部发生矛盾的时候 当大家思想混乱的时候什么问题？什么问题？你是老板,在销售方面很有经验.近来你发现手下有位业务员经常找你请示有关某一位客户的问题，说是不好对付, 而且都需要你亲自出马，当你出面去见那位客户时，发现每次都很简单而且对方很配合 然而没过两天，那位业务员又跑来找你说客户极不配合，刁难他，还是得你出面。。。 你又一次找到客户，可是对方又是很配合，没有什么刁难你的情况 问：你怎么办? 请给出答案如何处理？如何处理？公司里有一位业务员，跟着你已经4年了。工作非常努力和进取。业绩也一直不错，他的业绩占你的销售团队的20%，你一直对他很好,同时也担心他会走（自己做生意或者加入其他公司）。 你知道业务员手上都有很详细的客户信息和名单，也有本地区的设备存量的数据。公司正在进行科学化管理的系统建设, 要建立设备数据库和客户清单，要求各位业务员将数据都无保留地报上来，并且聘请了一位行政助理专门负责这件事。 但是，今天这位助理向你报告说那位金牌业务员不愿意提供他手上的资料，而且还威胁说如果强迫他提供的话，他就不客气了。。。 问：你如何处理这个情况？null一位销售员向上级请示： 有一对夫妇，是城镇个体户，做小生意攒了些钱，想转行做土方工程多赚点钱，想买装载机。业务员经过多次沟通，使这对夫妻相信买山工车是首选。但是，这个客户资金很有限（10万），房产抵押价值仅仅10万元，从来没有做过工程，手上的工程项目也还没有确定地拿下来，甲方(工程的二包)是女方的姑舅的表弟, 给他们做了口头保证说一定会让他们做，这对夫妇年龄在50岁左右，有一个读高中的女儿, 学习成绩非常优秀, 特别想考重点大学。。。 问：1.上级怎样回答.2.这单生意做不做？你怎样处理？请回答请回答销售经理发现在一位销售员所负责的区域里, 有几单生意都被竞争对手拿走了. 于是向销售员提出质疑, 销售员解释说是因为人家与客户关系比较接近, 是多年的老朋友, 还有是因为人家的价格比我们更低, 而且贷款政策又更宽松等等理由… 上级怎么办? 请每个小组给出一个答案请回答下面的问题请回答下面的问题一位销售员辛苦努力,　攻下一个客户, 对方需要分几次购买几台装载机. 第一台到货后, 客户发现其中有质量瑕疵. 客户大怒, 准备取消余下的订单, 同时还要索赔相关的损失. 销售经理报告到你这里, 这时候你做什么? 如果销售经理没有报告给你,是你自己听说了这件事,你又会怎么办?请分析:请分析:你的手下开发了一位新客户, 是一位女士, 经过初步接触, 他发现对方经常以“跟我家先生商量商量”作为说话习惯，在交流中也是遇到关键问题就会提出她先生．．. 你的手下应该怎样跟进这单生意？请思考请思考有一个客户，购买了我们的设备后，使用时遇到故障和产品质量的一些问题，虽然经过努力把设备修理好了，也可以正常使用，但是对方老板明确表示“再也不买山工的设备”的态度 这件事情的影响很大,原先的销售员不能再跟进这个客户了,销售经理就想安排其他人，但是大家都推脱不接受,于是就让一位刚加入公司的新销售员去跟进这位客户． 然而让大家大吃一惊的是，这个新来的业务员不出一个月居然与这个客户又签下了一份两台车的购买 问：你认为这位新业务员成功的因素有可能是什么 ? 是运气吗？当手下不得力的时候当手下不得力的时候永远记住你只能有效管理6-8个人 手下的谁不得力? 不得力指的是什么? 一切从岗位要求和标准开始 从意愿和能力两个方面分析下属的表现 用合适的方法对待合适的情况 任务相关的行为 关系相关的行为当执行不到位的时候当执行不到位的时候不要盲目发火 首先确定下属是否知道和明白你的要求 其次确定下属的标准是否与你的标准在一个平台 第三问问自己是否改变了标准 然后告诉对方差距有多大,将差距作为任务强调 不能让对方在这个时候有任何似是而非的思想当士气不旺盛的时候当士气不旺盛的时候你自己的士气如何? 你的直接下属的士气如何? 你的下属的下属的士气如何? 不要自己找对策, 要将提高士气的工作交给下属, 但是首先必须调整好我们自己的状态和直接下属的状态 员工是最容易受上级情绪影响的 “要让马儿跑得好,必须让马儿吃的好”当内部发生矛盾的时候当内部发生矛盾的时候事先 将一盘棋的意识灌输到每个干部头脑中 各个部门必须明确各自在公司业务流程中的意义 将杜绝山头主义和本位主义作为原则性要求提出 让下属学会将利益上的不满意变为积极的建议提出 事中 让下属掌握双赢式思维的方法和技巧 发生冲突和矛盾的时候以公司的规则和最高原则作为判断基础 不要轻易出手处理下属的冲突, 要让下属学会自己处理矛盾 坚持冲突和矛盾的下属将面临一定的下岗危机 事后 如果包含着责任在内, 作为老板要有说法 注重合作性团队建设的企业文化推广 让下属明白你看重的是什么当大家思想混乱的时候当大家思想混乱的时候作为老板要善于提出公司的使命和目标,尤其是当年,现阶段的目标;也要善于强调中长期发展方向 要让公司的政策,规则,业务,制度,分工等等事项透明化,让干部和员工有清楚的理解 从老板层面上要将上面的事项 “年年讲,月月讲,天天讲” 放手不等于放纵,放权不等于放思想,要在观念和理念的层面上统一大家的认识 要让员工看到老板,要让干部与老板传递同样的信息 要给员工一个窗口,可以将他们自己的想法,建议向上沟通第四单元 业绩与责任第四单元 业绩与责任业绩指标与财务预算的关系 将财务风险告诉手下 责任的追究与后果 公平与公正请分析请分析你的销售经理向你汇报了一个情况: 一位用户用分期的办法买了2台装载机. 一开始对方就说过可能以后会有还款的时间风险,不如就买便宜牌子的安全, 因为担心工程拖欠付款. 但是他手下的销售员为了成功这单生意, 劝说这位用户做了买山工车的决定. 这天, 财务部门的同事跟销售经理说, 这位用户的分期款已经过期3个月以上了, 派人去催, 找不到人. 连车在哪里都不知道了 问: 我们应该怎样处理?　有几种对策？怎么办？业绩指标与财务预算的关系业绩指标与财务预算的关系心里永远保持一本帐 每月必出财务报告 月财务报告必须有收入与盈利状态的体现 必须让所有高中层管理干部具备敏感和强烈的盈利意识 训练销售员培养谈判的技巧,杜绝追求降价取胜的习惯(彻底消除 “薄利多销”的价格战观念) 将年初制订的盈利指标明确化, 分阶段分配到各个周期 如果上一个周期没有完成收入和盈利指标, 必须有跟进的措施和说法将财务风险告诉手下 “企业是一条船, 船长有责任让各个岗位的负责人知道船在航行时的安全情况”将财务风险告诉手下 “企业是一条船, 船长有责任让各个岗位的负责人知道船在航行时的安全情况”我们手下的干部因为分工的关系和原因,可能对财务风险不是很敏感 要让每个部门和业务环节的负责人都明确他那个地方的资源使用和占有在公司的财务一盘棋上面是什么样子的状况 将财务风险的状况随时通报下属责任的追究与后果责任的追究与后果没有规矩就不成方圆 规矩以必要为前提 不能随意制订规矩 规矩一旦制订,必须执行 作为组织, 必须让所有的人明白规矩的存在和严肃性 如果老板的直接下属有了违规, 能否按规矩办是考察公司管理能否进步的标尺 杜绝人治的习惯(从老员工开始建立新习惯) 发生责任问题的处理步骤: 见后页发生责任问题的处理步骤发生责任问题的处理步骤将问题解决 用倒推式方法分析为什么会出现问题 投诉 故障排除结果 现场 路途 准备 电话 覆盖 上一次维修 寻找今后避免同类问题发生的预防措施 处理责任 明确发生了什么 明确现有的规则 明确现实与规则之间的差距 明确责任人的责任和相应后果 就事论事 失误是 “事情”,不是 “人品”关于 “公平, 公开与公正”的解释关于 “公平, 公开与公正”的解释