06 社会组织

nullnull 第 六 章 社 会 组 织本章大纲本章大纲第一节 社会组织概述 第二节   社会组织结构 第三节 组织文化 第四节  社会组织的管理第一节 社会组织概述第一节 社会组织概述一、社会组织在现代社会中的地位 二、社会组织 三、社会组织的分类 四、社会组织的目标 一、社会组织在现代社会中的地位 一、社会组织在现代社会中的地位 组织在社会发展过程中具有重要作用。人类所取得的无数成就也都体现了支配与管理庞大社会组织的能力。现代社会是高度组织化的社会。现代社会的一个显著特点就是社会组织取代初级群体成为占据主导地位的群体形式。 嫦娥奔月就是高度组织化的成果。 管理之父、大师中的大师彼得·德鲁克“在短短的59年里，我们的社会难以置信地变成了机构的社会。社会变得多元化，其中每个重要的社会工作都由大型组织担当”。 现代社会中90％以上的人都在各类社会组织中工作。二、社会组织二、社会组织1、社会组织的涵义 正式组织是指有特殊目的、追求最大效益的团体。是大型的次级团体。 组织活动是一种整体性和结构性活动。具体包括： 有一定的目标； 有相对稳定的行为方式和心理结构、技术结构； 有结构的整体活动，成员要按组织规则活动，认真完成组织规定的任务。 2、社会组织的特征 2、社会组织的特征 (1)非人格化（非人性化）。组织人。人与人之间是一种普遍性关系，总体结构否定了人们自身的个性，个体行为需符合组织的要求，而转变为组织人的行动。如上班时间 (2)非合理性（分工）。个体被安排在固定的岗位上，以功能上的合理性否定实质上的合理性。 （3）权威等级。 （4）成文法规。 （5）因才任用。彼得原理3、社会组织的构成要素3、社会组织的构成要素(1)。指稳定的规则和规章制度 (2)地位。指人们在社会关系中所处的位置。 (3)角色。指按一定社会规范现的特定社会地位的行为模式。 (4)权威。指一种合法化的权力。权威是社会组织的特征；权威依附于职位。 三、社会组织的分类 三、社会组织的分类 1、按照功能和目标进行分类： 经济生产组织：如实业公司、各类企业。 政治目标组织：如政党、政府机关。 整合组织：在社会层次上提供效能，它涉及到调解冲突和指导动机，去实现制度的期望或达到社会各部分彼此良好的配合。如公检法、行业协会等。 模式维持组织：这类组织是指那些具有文化、教育、和价值承载的功能组织，如教会和学校。 2、以组织的受惠者为基础的分类2、以组织的受惠者为基础的分类互惠组织：成员由兴趣而结合在一起。如俱乐部。志愿群体是基于共同利益的而成立的群体，在2003年时，美国各地拥有44.4万个志愿团体。 服务组织：以服务为主，对受惠者提供良好服务。如福利院等。 经营性组织：指产生的价值可用货币形式表现的组织。主要指各类企业。 大众福利组织：社会公众都是这类组织的受惠者。如邮局、机场等。公共产品。 3、以组织谋求人们顺从的方式进行分类3、以组织谋求人们顺从的方式进行分类疏远型组织：是利用职权指导个人或群体活动的组织。 功利型组织：以实际性奖励和非实际性奖励为基础的组织。如各类基金会等。 道德型组织：以劝导和感召来将人们的行为引导到被认为是正确的轨道上的组织。如教会等。四、社会组织的目标四、社会组织的目标（一）组织目标的涵义及分类 组织目标是每个组织都必须通过自身的活动去达到某种有待实现的未来状态。它是组织开展活动的依据和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。 组织目标是组织的灵魂；组织目标是确定组织活动路线的基础；组织目标是衡量组织活动效益与效率的标准。 null 社会的元价值是公平与公正。 组织的元价值是效率与效果。人类为什么要有组织，就是组织可以有效地实现人的目标，组织是人的工具。 人的元价值是自由。 组织目标的分类组织目标的分类 主要目标和次要目标； 长期目标和短期目标； 平衡性和改进性目标； 显目标和隐目标（非官方的）。 第二节  社会组织结构第二节  社会组织结构一、组织结构的涵义 二、组织结构的内容 三、组织结构的设计原则 四、组织结构的基本形式一、组织结构的涵义一、组织结构的涵义组织结构指组织内部正式规定的，比较稳定的相互关系形式。有稳定、明确、清楚的职权、严格的沟通渠道。 二、组织结构的内容二、组织结构的内容组织结构是指组织内部各个职位、部门之间正式确定的、比较稳定的相互关系形式。包括总体结构和职务工作结构。 三、组织结构的设计原则三、组织结构的设计原则1目标任务； 2有效管理跨度（控制跨度 ）； 3分工协作（工作专门化 、部门化）； 4统一指挥； 5责权对等； 6精简与效率； 7统一领导与分级管理（集权与分权 ）。 控制跨度控制跨度一个主管可以有效地指导多少个下属？ 它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。 近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10－12人，是15年前的2倍。 加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。 工作专门化工作专门化本世纪初，享利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。 利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作，都是通过工作专门化完成的。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。 但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。null由于工作专门化，人的非经济性因素的影响（表现为厌烦感、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等），超过了其经济性影响的优势。在这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高生产率。 现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。 集权与分权集权与分权近年来，分权式决策的趋势比较突出，目的在于使组织更加灵活和主动地作出反应。 如何授权？ 第一，明确任务要求。 第二，规定下属的权限范围。 第三，允许下属参与。 第四，把授权之事公之于众。权威权威马克斯•韦伯把权威分成三种理想的类型，即传统权威、领袖权威和法理 权威。   四、组织结构的基本形式四、组织结构的基本形式（一）韦伯的科层制结构即官僚结构 标准化！官僚结构型组织的主要优势在于，它能够高效地进行标准化活动操作。 官僚结构型组织的一个主要不足是工作专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。 官僚结构型组织盛行于50年代到60年代。 （二）矩阵组织结构（二）矩阵组织结构优点：项目负责人也是职能人员；把不同部门的专业人员结合起来；有较强的灵活性、机动性和适应性；提高了中层管理人员的积极性和责任感。 不足：双重领导，可能使下属无所适从；人员流动频繁，管理费用增加；工作缺少长期性，削弱对工作的责任感。“春兰矩阵式管理”“春兰矩阵式管理”推行“春兰矩阵式管理”两年以来，春兰集团构建的独具特色的“全球销售平台”和“全球采购平台”发挥了显著的作用。据统计，2000年和2001年，春兰集团采用新的管理模式仅采购资金就节约了2.76亿元。 根据“春兰矩阵式管理”构建的“春兰全球销售平台”提供信息支持、物流管理、财务资金管理、服务管理及员工行为管理。这种平台分工清晰，市场操作规范，监管有力，使企业的市场营业活动处于规范的受控状态。（三）事业部制组织形式（三）事业部制组织形式又称分权组织，或部门化结构。是相对独立的生产经营单位，是总公司控制下的利润中心，负责产品的生产、销售、采购等全部活动。 事业部结构的优点主要是： 1最高领导层成为强有力的决策机构； 2具有较高的稳定性和适应性； 3有利于调动各事业部发挥主动性和积极性； 4有利于提高管理者的专业知识和领导能力； 5有利于考核评定各部门的生产经营成果，促进各事业部利益与公司整体利益的协调一致。事业部制的缺点事业部制的缺点职能机构重叠造成浪费； 容易产生本位主义； 职权下放过大，增加了协调难度； 各事业部之间竞争激烈，造成人才和技术的相互封锁等。（四）新型组织结构（四）新型组织结构自本世纪80年代初以来，有些组织的高级主管为加强组织的竞争力，开始设计新型组织结构。新的组织结构纷纷涌现，如团队组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、战略联盟型组织、边界模糊型组织、交响乐队型组织、自设计型组织等，众多的组织结构模式有其内在的规律与特点，这些规律与特点是由知识经济时代的特点所决定的。  1、团队结构1、团队结构所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。 在小型公司中，团队结构一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。 2、虚拟组织2、虚拟组织可以租借，何必拥有？ 这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用结构理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。 象耐克、戴尔电脑公司这样的公司在美国有成千上万家。它们没有自己的生产工厂，只是从别的公司买来零部件进行组装。 3、无边界组织3、无边界组织通用电气公司CEO杰克韦尔奇创造了无边界组织（boundaryless organization）这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。 韦尔奇把他的公司变成为一个年销售额达600亿美元的家庭式杂货店。 尽管公司体积庞大，但韦尔奇通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代以授权的团队。（五）知识经济条件下，组织结构的变化趋势（五）知识经济条件下，组织结构的变化趋势组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁工作，以及正式沟通和交往模式如何安排，它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和复杂性。在知识经济时代，组织结构这三个核心内容都发生了根本性的改变。 决策的集中化将让位于分权化 规范化将让位于创造力 纵向层次结构向横向层次结构转变 第三节 组织文化第三节 组织文化一、组织文化及其作用 二、如何创造和维系组织文化 三、员工是如何学习组织文化 一、组织文化及其作用一、组织文化及其作用一般认为组织文化是指组成成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 组织文化的本质：七个要素 A创新与冒险，即组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。 B注意细节，即组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。 C结果导向，组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程；null D人际导向，即管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响； E团队导向，组织在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响； F进取心，即员工的进取心和竞争性如何； G稳定性，即组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。 文化的功能文化的功能文化在组织中具有多种功能：它表达了组织成员对组织的一种认同感；它使组织成员不仅注重自我利益，更考虑到组织利益；它有助于增强社会系统的稳定性，文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来；文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。 文化也可能起到束缚作用，成为变革的障碍；多样化的障碍；兼并和收购的障碍。制度化：文化的前奏制度化：文化的前奏将组织视为一种文化的想法――在这种文化当中，组织成员具有共同的价值体系，相对来说还是最近的事情。20年前，大多数组织被简单地看作是协调和控制一群人的理性工具。 组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。因此，一个组织具有了制度的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻的事了。 二、如何创造和维系组织文化二、如何创造和维系组织文化1、组织文化的最初源头：组织创始人。 组织现行的惯例、传统、做事情的一般方式，在很大程度上都是由于它以前努力，还有这些努力所带来的成功。 2、甄选过程。 一般说来，能够满足工作需要的人肯定不止一位，组织就会对这些人进行甄别。 联想“入模子” null3、高层管理人员 组织高层管理者的举止言行对组织文化也有重要的影响。高层管理者通过自己的所作所为，把行为准则渗透到组织中去。 4、新员工的社会化 不管组织的人员甄选和录用工作做得有多好，新员工都难以完全适应组织文化的要求。也许最重要的原因是，他们对组织文化不太熟悉，新员工总是容易干扰组织已有的观念和习惯。因此，组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，可称为社会化。 三、员工是如何学习组织文化三、员工是如何学习组织文化美国哈佛大学教授特雷斯.E.迪尔、麦金瑟管理咨询公司专家阿伦.A.肯尼迪合著的《企业文化---现代企业的精神支柱》一书认为员工是通过企业价值观、企业英雄、习俗和仪式、文化网络等几个方面学习企业文化。 价值观。 企业英雄。 习俗与仪式。 文化网络：价值观价值观（1）人生观。人要能屈能伸,你同意吗？ 讨论：保险推销员培训：跪着叫声爹就赏一百元，你干吗？ （2）质量观：产品好坏=人品好坏 质量=生命 （3）服务观： （4）竞争观：市场侵略论与不争论 （5）责任观：单目标VS多目标 （6）人才观：海尔“相马不如赛马” （7）利润观：利润最大化VS适度利润华为七精神华为七精神第一条（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。 第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 null第四条（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。 第五条（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。 第七条（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献 索尼创立之初: “创新、永为先驱” 。null 文化网络：主要由以下几种角色构成。讲故事者；牧师；耳语者；闲聊者；秘书处职员；间谍。 物质象征（视觉识别） 学习型组织 四、培育细节文化，提高企业竞争力四、培育细节文化，提高企业竞争力经营管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事和全局问题”，而且“管理就是放权。”但据笔者的观察，成功企业的经营管理者，大都非常重视细节的管理。海尔ＣＥＯ张瑞敏说：“没有精细的局部，就没有波澜壮阔的全局。” 管理者应做到小中见大，见微知著，把细节当作大事来抓。企业应该努力培育一种重视细节的文化，以提高自身的竞争力。 (一)细节文化及其竞争力(一)细节文化及其竞争力所谓细节文化，是指企业以一种精益求精的精神，努力创造一种超越一般行业标准，超常规的个性化的服务理念和服务体系，以求获得更高的顾客满意度和更好的市场宣传效果的一种企业文化。 1.细节就是商机1.细节就是商机新加坡里兹饭店 的礼品包 海尔洗衣机的喷淋手 电视遥控器的照明问题 2.细节是本质的语言，是质量和水平的体现。2.细节是本质的语言，是质量和水平的体现。海尔的塑料套圈 国内体育界经常讲，“把每一个细节都解决好了，整体水平也就上去了” 出口到日本的袜子 ，只因商标贴歪就遭退货。 酒店会场服务细节酒店会场服务细节如茶话会、鉴定会、评审会的召集方都要求布置花篮、花坛绿色植物和各种水果拼盘及矿泉水，应放置垃圾篓 客房部的服务细节 在床头柜上摆放天气预报的小卡片 服务员发现发现客房中放着西瓜，主动为客人准备好了一个托盘、水果刀和牙签。 服务员清扫住客房时发现卫生间台面上有许多化妆品，就会周到地在化妆品下面垫上一块方巾。服务员在打扫住客房时发现客人上午出门喝了一半的茶会为其杯子上放一个杯盖。 服务员发现房间晾着的湿衣服，会将衣服拿去洗房免费烘干烫好。 总机人员在为客人提供叫醒服务时会体贴地提醒客人：“今天有雨，出门请带好雨伞。3.细节最富有表现力，最容易形成口碑宣传和新闻效应。3.细节最富有表现力，最容易形成口碑宣传和新闻效应。首先，细节是引起受众注意的“有魔力的佐料”。 其次， 细节是激发受众情感的“感染力的来源”。 南方黑芝麻的广告。 第三， 细节是表现品牌良好形象的“传神之笔”。 第四，细节最容易成为宣传的“话题”，而成为话题的细节是能够收到巨大的宣传效果的。打工皇帝—唐骏注重细节打工皇帝—唐骏注重细节在任微软中国总裁期间，唐骏大约面试了2500多人，他希望借此让所有进微软的员工都感受到公司对他们的重视。他那富于亲和力的笑容，不止一次让前来面试的大学生倍感温暖。“即使这一次我失败了，我也体察到了面试官对我的尊重。这种关系是平等的，不高高在上的，让我对以后的人生充满信心。”一位大学生如是说。据说在唐骏任职微软中国期间，每位去应聘的学生还可以享受特殊礼遇：无论你录用与否，公司均付给你50元的车马费。这一作风是否依然保留无从考证，但唐骏对学生的细微关怀，可想而知。null许多公司都在中秋节给员工发月饼，他请员工填写希望把月饼送给谁，然后由公司帮他们把月饼送达目的地。礼盒里还附上一张小小卡片，写着一段感人的文字：“我们的公司是世界上最优秀的公司，特别是我们所在的分公司又是微软全球分公司中最好的。世界上最优秀的员工在我们的公司，我们很自豪，所以我们也希望：作为我们员工的朋友或家人的你也会觉得很自豪！”这一人性化做法的结果是，不仅仅员工，更重要的是员工的家人朋友都分享到了温暖与自豪。4.细节在势均力敌的竞争中，往往能够起到一种四两拔千斤的重要作用。4.细节在势均力敌的竞争中，往往能够起到一种四两拔千斤的重要作用。本田车为什么在美国畅销？ (二)培育细节文化应做好四个方面的工作(二)培育细节文化应做好四个方面的工作首先，必须在企业内部形成重视细节的共识。 在美国旅游业中流行着这样的话：1、小事是最重要的事；2、小事是最漂亮的事；3、小事办不好，大事就做不了；4、旅游无小事。 其次，必须有一套富有活力的价值体系和企业信条。 银行职员的应急措施。null第三，必须培育起一支高质量的员工队伍。 枕头上的折痕。 第四，必须在企业内部建立起一套行之有效的服务体系 第四节  社会组织的管理第四节  社会组织的管理一、组织管理的涵义 二、组织管理理论 三、组织管理方式 一、组织管理的涵义 一、组织管理的涵义组织管理是指运用权威来协调组织内部的人力、物力以实现组织目标的活动，其主要目的是提高组织活动的效率，这种效率除了受环境的影响之外，还依赖于对组织的管理。 二、组织管理理论二、组织管理理论1、古典组织管理理论： 产生于19世纪末20世纪初，主要有泰罗的科学管理，法约尔的管理14项原则和韦伯的科层制管理。 泰罗：中心是提高劳动生产率，重点放在计划、标准化和在作业层改进人的努力方向，以便用最小的投入取得最大的产出。 享利法约尔：中心思想是强调计划与组织的重要性。认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。null马克斯韦伯：科层制管理指通过公职或职位而不是通过个人或世袭进行管理。设立合法与合理的职权是韦伯科层制的基本观点。 古典管理理论是以等级规则和非人格因素为基础建立的，它是现代理论的基石。这些理论之所以被称之为科学管理理论，是因为作为组织成员必须遵守组织规则，而不带个人情感因素，并能因此提高组织机构的效率。 2、行为科学管理理论2、行为科学管理理论以梅约和切斯特 巴纳德为代表 巴纳德的观点是从一位总经理的角度出发，认为在管理过程中，领导者的作用只是利用组织中的社会力量塑造出一定的价值观，他们关心的是组织中那些非正式的社会属性。 3、现代管理理论 现代管理理论主要产生于第二次世界大战以后，这种理论观点已不再只看重于某一个方面的作用，而是全面、系统地研究组织的各方面内容，主要有三种观点： A系统的观点。 B权变的观点。强调组织的多变量性，最终提出最适宜于具体情况的组织设计和管理行动。 C发展的观点。它要求组织有自身的战略目标，以应付瞬息万变的社会局势。 三、组织管理方式三、组织管理方式1、家长制的管理方式。 特征：权力集中； 缺点：分工不明，任人唯亲，因人而设；办事无章可循，无法可依。 2、 科层制的管理方式 2、 科层制的管理方式是一种以正式规则为主体的管理方式，这种组织具有大量的分工和复杂的规章制度体系 优点：分工明确；职权等级明确；规章制度体系明确稳定；私人关系和公务关系分离；量才用人；管理权力依附于职位。 缺点：忽视人的主动性；缺乏灵活性和应变性，容易导致官僚主义。