百分百执行的领导艺术

nullnull*如愿以偿—— 100%执行的领导艺术关注的问题*关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？上司对下属的期望*上司对下属的期望达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任对下属的期望下 属*下 属不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题下属的想法模块一*模块一行为不等式 ——ABC法ABC分析法*ABC分析法前因 （背景事件）行为 （表现）后果 强化因素/惩罚因素ABCABC分析法*ABC分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。 行为：一个人的所作所为。 后果：所作所为后的结果。 ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。 ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为， 能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。前因、后果对行为的影响*前因、后果对行为的影响前因 20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍对前因的滥用*对前因的滥用为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。 行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。 前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。前因有那些*前因有那些后果*后果后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果 我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响 积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现启示*启示 许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行为后果。模块二*模块二使员工100%执行 ——通过后果的途径null* 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。 行为强化null*强化行为的四种方式null*正强化行为更可能发生惩 罚消 退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生负强化 希望的事件不希望的事件 事件出现事件不出现四种强化方式null* 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。 奖励 认可 赞美 增加地位正强化null* 当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化null*情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退 情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失消退null* 用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。惩罚员工做的好时*员工做的好时正强化，好的行为将重复出现。 受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。 做的好时员工做的不好时*员工做的不好时糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的*糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为* 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为例：“比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）*如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）例：下班时不关电源 背后说别人闲话 开会迟到 不按规定办事 “做掉”或联手“做掉”表现好的人Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现*如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现例：“人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象Ⅲ.无功受禄Ⅳ.对于好的行为视而不见*Ⅳ.对于好的行为视而不见例：对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失 （消退）模块三*模块三为什么会漏掉 ——管理中的交易分析管理中的交易分析*管理中的交易分析管理是一种交易 管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属交易null*货币性报酬（工资、奖金、提成等等） 福利（非货币性报酬） 就业的安全性 内部、外部的尊重、体面的 职业发展机会 …………第一层面交易分析：公司与员工员工：期望从交 易中得到的null*上司所要求的 力所能及的 做人应该做的第一层面交易分析：公司与员工员工：认为应该 支出的null*第一层面交易分析：公司与员工公司：期望从交 易中得到的null*第一层面交易分析：公司与员工公司：需要支付的null* 劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。员工与公司交易分析——交易主体员工与公司交易分析——启示*员工与公司交易分析——启示启示一：在劳动中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。（劳动合同等文件如何签订） 启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。 启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何）。 启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是简单地满足）。 启示五：上司要学会与下属交易。第二层面交易：上司与下属*第二层面交易：上司与下属一般情况下，员工是趋利避害的（经济人） 第二层面交易：上司与下属*第二层面交易：上司与下属一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人） 第二层面交易：上司与下属*第二层面交易：上司与下属上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是：null*上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（“自动自发”、超越期望) 第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属第二层面交易：上司与下属模块四*模块四管理交易（Ⅰ） ——上司如何让下属有效执行null*在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多上司如何让下属有效执行null*管理交易（Ⅰ）——上司如何让下属有效执行管理交易中常见的矛盾：下属支付的不够（没有做到） 下属的支付不值这么多酬赏 下属应该自觉地补上所欠部分（自动自发）已经支付够了 支付这么多才给这么一点酬赏 上司应该自觉地补上所欠部分（更多酬赏、更多关心、更好的领导方式） 显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径 如下：* 显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径 如下：管理交易（Ⅰ）——上司如何让下属有效执行思路一：让下属事先知道并接受要价*思路一：让下属事先知道并接受要价入职培训*入职培训职责对话*职责对话步骤一：确认 步骤二：评估 步骤三：承诺null*绩效是什么 绩效契约 绩效沟通绩效契约思路二：支付不够就及时指出*思路二：支付不够就及时指出述职或述职*述职或述职报告第一部分：回顾绩效标准 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划反馈——校正执行中的偏差*不知道“该做什么，不该做什么” 不知道做的对不对 不知道不该这样做 不知道已经走偏了反馈——校正执行中的偏差调查：执行中偏差的50%是缺乏反馈辅导面谈*辅导面谈 通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。思路三：了解并满足下属的要价*思路三：了解并满足下属的要价了解下属的需要 绩效契约 心理契约模块五*模块五管理交易（Ⅱ） ——如何让上司有效交易管理交易（Ⅱ）——如何让上司有效交易 *管理交易（Ⅱ）——如何让上司有效交易 上司与下属管理交易中常见的问题第二层面交易：上司与下属*方法一：角色管理（支付不够） 方法二： 有效授权（权责对等，自已当老板） 方法三：提高经理人的要价能力 方法四：学会激励下属的方法 方法五：创新一个让经理人当恶人的环境如何让经理人（上司）按照最大效用原则面对下属第二层面交易：上司与下属结束*结束