破解企业伪系统 完整版

破解企业伪系统 破解企业伪系统 第一章:企业伪系统现象 1、什么是伪系统？ 2、企业现存组织伪系统 3、为什么企业没有好系统 4、伪系统的伤害？ 第二章:企业组织系统 1、企业组织系统十大标准 2、企业组织系统包括的内容 3、企业做大的十个标准 第三章:企业组织系统重塑案例 1、组织机构图重塑--激发员工向上的梦想 2、战区图划分--让战果更大 3、分子公司成功开办的秘诀---让成功延续 4、首次提成的分配与营销的关系---分钱分的心花怒放 5、PK的战火---点燃前进的激情 6、风险转移与员工管理---让员工更有安全感 7、团队干部的疯狂---所向披靡 8、高管的前世今生----为理想疯狂 9、用爱激活每个人---让爱的力量燃烧 10、一切的管理在于要求---管理是严格的爱 第四章:企业如何建立真正的组织系统 1、长松咨询的梦想、研发能力与实力 2、长松组织的专家团队 3、长松组织系统的内容 4、长松组织系统的作用 5、长松组织系统的形式 6、如何用好长松组织系统 7、长松组织系统的价值 8、客户见证 第五章:如何让优秀的组织系统在企业里落地生根开花结果 1、通过详细的工具学习 2、了解与掌握理论 3、对自己的企业进行个性化设计 4、使用软件提高效率 5、匹配文化的导入 6、企业变革与员工认同 伪系统现象 1、​ 经验主义的标准，没有理论支持 2、​ 以老板的主观意志而非市场的意志 3、​ 四拍现象严重：拍脑袋做决策，拍胸脯做保证，拍大腿说没想到，拍着屁股说拜拜 4、​ 个人英雄与能人管理而非系统化管理 5、​ 经验管理而非没有规范管理 6、​ 管理很累效率很低 7、​ 事情很多，成效很小 8、​ 公司上下看上去很好，实际上危机百出 9、​ 老板到处在救火而非防火 10、​ 没有对制度的敬畏，人情管理大于制度管理，制度形同虚设 11、​ 根据个人喜好管理而非科学的系统管理 12、​ 提拔干部凭感觉，靠情感 13、​ 让员工把企业当成老板的，而非个人的一部分 14、​ 追求成本降低而没有投资组织理念 15、​ 以利润为前提，而不是以法律为前提 16、​ 以维护股东及亲人利益而非公司全体员工利益 17、​ 以利润为导向而不是管理成熟度为导向 18、​ 感性用人而非数字化量化 19、​ 没有伦理标准，迷失行为标准 20、​ 个人利益导向，没有社会价值 企业组织系统标准化 1、​ 能持续提高利润 2、​ 具有法律指导与法律基础 3、​ 能激活员工能力与拼搏精神 4、​ 团队运作，分工合作，无内耗 5、​ 有理论指导并有理论基础，结果反映客观 6、​ 简单 7、​ 能规避企业风险并有抗风险能力 8、​ 让有能力的员工有机会并获得高回报 9、​ 最高决策者能离场管理 10、​ 管理成熟度高，政策具有稳定性，控制性，预算性 11、​ 让员工更有安全感 12、​ 清晰的明确员工的责权利？ 13、​ 让员工的收入算的清楚，干的起劲 第一章 企业伪系统现象 一、什么是伪系统？ 企业伪系统是指由于企业发展历史与管理水平等原因所至的，没有经过系统形成，没有经过科学验证，没有法律依据，也没有理论基础的经验主义，是没有站在大众立场上的片面主义，是神化了的英雄主义。 二、企业现存伪系统 1．经验主义的标准，没有理论支持 企业组织系统是一套非常理论化，有很多教条性东西，经过上百年时间、被无数成功企业反复论证、实践，并运用成型的产物。当今中国企业的发展，还处在一个管理比较初级的阶段，没有多少成熟的企业管理实战理论可以借鉴，更多的管理是停留在经验主义的层面，比如说：主观的认为采取什么样的薪酬体系肯定合适，觉得邻居的考核用到自己企业应该不错等等。当这种经验主义与企业现状相结合时，便出现了问题，有的因为凭空臆造没有依据，使内部不公平感大增，员工怨声载道，大面积离职；有的因为没有经过科学论证而流于形式，变成一纸空文。结果是反复的建制度、改制度、废制度，再建制度，再改制度，再废制度，使企业的管理陷入困境。 2．以老板的主观意志而非市场的意志 很多企业的老板忙于业务，忙于应酬，没有时间去系统化的学习企业组织管理的理论知识，没有时间去分析产品、市场、行业、竞争对手，更没有时间去思考自己企业所处的位置，对管理的需求，常出现“拍脑袋做决策，拍胸脯作保证，拍大腿说没想到，拍着屁股说拜拜”的“四拍”现象。结果常常是主观意志与市场意志大相径庭，白白的错失商机。 3．个人英雄与能人管理而非系统化管理 有的企业，管理大部分是依靠人治，而不是系统管理和量化的标准，企业的一切规矩是建立在英雄领袖的带领下的，员工更崇尚的是个别人的人格魅力，而不是制度，对制度没有丝毫的敬畏感。结果是一旦英雄离去，一旦英雄受发展限制而不再是英雄，企业就变成了一盘散沙，混乱无比。 4．公司上下看上去很好，实际上危机百出 有些企业的管理看上去很有规则，在有序运行，书架显眼处放着一本厚厚的《企业组织管理制度汇编》，各部门间有分工协作，各岗位间有职责说明，各业务单位间有工作流程，有愿景、有文化、有规划，而实际上呢？却是部门分工混乱，岗位间职责交叉重叠，业务流程不顺畅，扯皮事件频有发生，内耗严重。将《制度汇编》翻开来看，才发现好多制度是不适合企业现状的，是不合理的，是没法实现管理功效的，是根本无法落地执行的，是一旦用了就会起反作用的。结果是有系统有制度，却中看不中用，越用越混乱，越用越恼火。 5．老板到处在救火而非防火 企业老板掌握着企业的生存发展命脉，但很多老板天天忙得不可开交，不是产品出了问题、财务出现了困境，就是人员难于管理，万众但不同心，要么就是全员死气沉沉毫无干劲，业务流程繁琐工作效率低下。结果是老板付出了大量的时间精力去解决诸如此类的问题，最后却发现东方不亮西方亮，成效甚微。到最后才明白是制度出了问题，是职责划分出了问题，是薪酬、绩效出了问题，是系统运转出了问题。老板本应用高瞻远瞩的战略思维，去充分的考虑产品，考虑市场，考虑商业运作模式，结果却疲于救火，忙于协调，时间浪费到大量的事务性工作里。 6．员工把企业当成老板的，而非个人的一部分 有些企业是从最初的家庭合作式的小经济体慢慢成长为企业的，随着企业的壮大，由外部渠道引进的包括高层职业经理人在内的人员比例越来越高，但企业的一些核心重要岗位呢？却仍然由历史遗留下的家庭成员所占领，管理思维、管理方式仍停留在小农经济的层面上，自己能力不足，企业发展瓶颈很难突破，却不信任、排斥外来人员，最终隔阂越来越大，结果是员工觉得企业是老板家的企业，自己干好干坏意义不大。引进来的人才当企业正常经营时，不愿尽心尽力，当企业出现问题时，不愿出谋划策，当企业发生危机时，不愿雪中送炭，有的甚至还会落井下石。 7．追求成本降低而没有投资组织理念 有的企业一味的强调“节流”而非“开源”，无限制的挤压成本，而不能正确的从投资的角度思考问题。在企业发展、扩张等最需要技术、人才、管理能力的阶段，一味的考虑成本而推迟引进，结果是将市场、优秀人才、成熟化的管理，统统拱手相让与竞争企业，人为化的拉大了自己与对手的差距。 8．以利润为前提，而不是以法律为前提 有的企业一味的追求利润，而渺视法律，投机心理处处存在，把企业的经营建立在投机的基础上，在暴敛财富的同时，却忘记了一条铁定的法则，即“法律是一，财富是零”，殊不知，失去了“一”的存在，后面所有的零，都终究是零。在企业经营的过程中：要以国家法律为底线。 9．以维护股东及亲人利益而非公司全体员工利益 有的企业有制度有规则，但往往是以股东、亲人的利益为出发点，没有考虑全体员工的利益。比如说绩效考核，有约束没激励，有惩罚没奖赏，结果是考核执行的力度越大，就越激发出员工的不公平感，结果是怨声一片，工作动力丧失，还不如不考核；比如说培训，只考虑企业眼前需要而不考虑员工长远发展，结果是做得好的员工的经验得不到充分分享，先进的理念得不到充分发扬，员工觉得是在替企业接受培训，学得越多干得越多，滋生出抵触心理，“提高全员素质”的培训口号变成了一句空话。 10．以利润为导向而不是管理成熟度为导向 有的企业忙于追求利润而忽略了管理成熟度的构建，一切以利润为导向，结果是人才梯队建不起来，业务流程建不起来，运营模式建不起来，企业没有积极的文化体系，系统化、制度化、规范化运作更是建不起来，企业的一大帮员工如同个体商贩一般，各自吆喝，闹哄哄无规则，当企业想做大的时候，当机会来临的时候，有的只能眼巴巴的看着机会落入管理更为成熟的竞争对手那里，有的则虽然把握了机会，却因为无力掌控而遭受到更为致命打击。 11．感性用人而非数字化量化 有的企业，用人凭感觉，招人时没有简历标杆，没有结构化的面试标准，也没有文化匹配度的考察，没有价值观体系匹配，经常被应聘者的表象所蒙蔽，而与优秀者失之交臂；晋升员工时，没有数字化的考核依据，没有晋升标准，没有管理度的测量，只凭印象来任用，结果是公司人岗匹配出现偏差，人员利用率大大降低，优秀员工得不到重用而纷纷被竞争对手挖走。 12．没有伦理标准，迷失行为标准 有的企业，不重视团队人员间伦理标准，没有积极向上的企业文化，没有榜样、标杆的力量，从上至下是放任的行为模式，而恰恰正是由于企业标准的指导偏差，成了助长这类不良习气蔓延的罪魁祸首。 13．个人利益导向，没有社会价值 有的企业老板，无限制的追求个人利益，有的甚至将个人利益建立在牺牲大众利益，牺牲社会公德的基础上，不创造社会价值的企业，是得不到民众支持的，是得不到市场支持的，是无法走得更坚实更长远的。 三、企业没有好系统给企业和个人带来的影响 1、​ 有钱没系统：总认为营销遮百丑，一个企业的利润让企业活着，我们还要把精力放在企业管理成熟度上，就是要建立系统，对系统量化，并体系化建设。 2、​ 有钱没有时间：从早忙到晚，白天想睡觉、晚上想工作。 3、​ 没有办法解决亲情对公司的影响，只有标准的系统才能解决情感因素对企业管理的影响 4、​ 没有系统的公司，员工是没有安全感的，是因为公司老板没有规则 5、​ 你看不见的系统损失 6、​ 营销团队建不起来，因为没有规则，机制没有建立好，所以没有团队，文化的背后是薪酬机制 7、​ 员工永远跟着远景走，跟着爱走，而不是人走 8、​ 解决老板的办法是系统托管 9、​ 竞争对手纷纷建系统，我们不知道如何建设，如何下手 10、​ 上班时污染太严重，上岗时信仰没有传承，工作时技能没有提升 11、​ 内部矛盾与系统是天敌，没有系统就会有内部矛盾 12、​ 老板没有方法去解决员工的乱忙，推责任 13、​ 解决吸引力合作伙伴的智慧 14、​ 企业做不大的原因： 没有系统 四、伪系统的伤害？ 伪系统严重制约了企业的发展。如果企业没有一套好的组织体系，没有一套行之有效的运营机制，企业的能量就无法最大化发挥。部门间的高效协作、岗位间的有效配合、最匹配的优秀人才的合理利用、全员充满激情的高绩效运转、良好的财务资本运作、不离不弃的企业忠诚度等等，都将受到伪系统的伤害。结果是企业的竞争优势每况愈下，做大做强成了遥远的梦想，社会价值的实现最终更是变成了一纸空文。 伪系统极大束缚了老板的思维。老板天天奔波于事无巨细的琐碎事务性工作中，天天忙于内部流程的梳理，各级关系的协调，各种利益的平衡，老板的市场敏锐度被琐碎所牵累，高瞻远瞩的思维被琐碎所束缚，没有时间去考虑资本、技术、产品、市场、运营、人才等等的发展、优化问题，在竞争日益激烈、战机瞬息万变的今天，无法第一时间做出有效决策，频频错失良机，使企业多年的基业，消耗于无形中，最终毁于一旦。 第二章 企业组织系统标准b 一、企业组织系统十大标准 1.​ 能持续提高利润 时间就是金钱，空间就是生命品质。优质的组织系统，能够使企业长期处于良性运作、高速运转中，为企业争取了大量的时间与空间优势，使企业最大限度的把握商机，持续具备赢利能力。 1.​ 具有法律指导与法律基础 一切的利益所得，都是建立在法律的基础上的，只有遵循了法律的要求，才能得到社会的支持，才能将风险降到最低。 1.​ 能激活员工能力与拼搏精神 优秀的组织系统，可以兼顾企业利益与员工利益，可以使员工的满意度与忠诚度发挥到极致，使员工愿意为企业发展承担责任，愿意与企业同甘共苦、共创未来。 1.​ 团队运作，分工合作，无内耗 优秀的组织系统，组织结构设置科学，有激励性与健康发展度，部门分工明确，岗位职责清晰，业务流程合理，能够使团队高绩效运转，能够使部门间、岗位间、人员间合作最大化，将内耗降到最低。 1.​ 有理论指导并有理论基础，结果反映客观 优秀的组织系统，可以为组织管理运行提供科学的理论指导思想，能够客观的反映组织需求，解决组织矛盾，激发组织热情，提高组织效率。 1.​ 简单 优秀的组织系统，具备一切从简的品性，即有简单的协作方式，简单的沟通渠道，简单的流程规则，简单的操作系统，简单的复制规程，在简单的基础上，将组织功能发挥到极致，即花最小的力量，成就最大的世界。 1.​ 能规避企业风险并有抗风险能力 优秀的组织系统，可以有效评估市场、行业、企业现状，可以有效把握政策优势，预测未来，增大企业的抗风险能力。 1.​ 让有能力的员工有机会并获得高回报 优秀的组织系统，可以促进企业员工的良性循环，让有能力、有干劲、有愿景、愿付出的优秀员工得到更多的机会，获得更高的回报，成为更多员工的学习榜样，可以让全体员工以此为激励，积极求上进，奋起直追。 1.​ 最高决策者能离场管理 优秀的组织系统，能够依托内部有效的运行机制，自行高效、有序运转，而决策者，可以放心的去做该做的事，去享受该享受的生活，提高离场指数。 1.​ 管理成熟度高，政策具有稳定性，控制性，预算性 优秀的组织系统，是对现实具有控制性的，是对未来具备预见性的，是兼顾现状与展望未来的，是稳定的，是掌握先进的管理技术、先进的管理水平、成熟的管理素质的。 二、企业做大的十个标准 1、大众法则 企业拥有的客户数量越多，群体越大，挣钱的能力就越强，就越容易积累财富。 2、身体记忆 企业要制作有身体记忆的行为，要研究能对客户形成身体记忆的技术，要生产出能对客户形成身体记忆的产品。只有建立了身体的记忆，企业才真正拥有了不可替代的竞争力，才能打动客户，培养更为忠诚的消费心理与行为。 3、复利原理 复利原理是指在影响收入的每一项因子上，如消费人数、单次消费额、消费频率等因子上，增加我们的销售额，将产生复利的结果。很多企业利用复利原理，在短时间内形成销售额的大幅增长。比如说以百分之二十的增幅，分别对三个因子进行三轮增长，即将客户人数由一天一百个，增加二十个，将单次消费额由每人一百元，增加二十元，将购买的次数由一百人次增加二十人次，则三轮增长后，结果是销售额直接增长72%。所以不要害怕被拒绝，尽可能的争取你的消费人数，提高消费额，增加消费频率。 4、空间优化 企业生存的位置不同、空间不同，调度资源的能力、获得的政策优势也不同，最终实现的价值、收益也会不同。只有做大做强，不断优化你的空间，才不至于将你的优势白白浪费，才能将企业发挥到极致。 5、类金融 类金融是指将从各处融到的资金，用来进行投资，为自己创造效益一种方式。通俗的讲就是拿别人的钱，发自己的财，就是“借别人的鸡生自己的蛋”。有的企业，拿现金购买原材料，支付各种费用，而生产出的产品，却赊欠给别人来销售，应收账款一大笔，被别人做了类金融，结果是做的越大，垫资越多，赢利能力越弱。 6、系统复制 优秀的企业必须要依靠系统去管理，没有统一的系统，统一的标准，统一的文化，统一的品牌，统一的服务，企业注定无法做大做强。一生二，二生三，三生万物即为此理。 7、风险逆转 要勇于承担风险，因为风险与成功之间，风险与收益之间是成正比关系的。不要把风险总是推给别人，这样等于把成功，把收益都拱手相让于别人。要将别人不敢、不愿涉足的事情，承担过来，只有这样，你的企业才可以创造更大的财富。 8、资源控制 企业只有做到资源控制，才能有绝对的优势，才会有实力掌控更多的优秀企业，才能有资本吸引更多的追随者。所以要对技术控制，对产品控制，对市场控制，对行业控制，对系统管理控制，对人才资源控制，对消费群体控制等等，任何一项资源的控制，都会极大的提高企业的竞争力。 9、删除梦想 企业要时刻保持清醒的状态，认清市场形势，找到自己的优势，规避自己的劣势，在更容易驾驭，更能促进企业发展，更为有利的市场利基中求生存、谋发展。要专注的做好一件事情，要积极删除多余梦想，要在一个领域中做到极致，要做影响行业的人。 10、超前审判 上帝的审判比预料的来得要早，我们做企业，一定要遵循道德的标准，遵循法律的约束，要懂得反思，时刻自省坏习惯带给我们的身体透支，违法经营行为带给我们的潜在危机，要时刻提醒、警示自己。因为财富是零，法律是一，没有法律的依托，再多的财富终归是空。 第三章:企业组织系统重塑案例 1、组织机构图重塑--激发员工向上的梦想 长沙有家洗衣店的老板，2009年5月有7家店，总是头痛招不到好的人才，诉说没有好人才愿意到他的企业来，经过调查，他的组织架构图如图四所示，当应聘者问及公司情况时，该名老板往往就以该图进行说明，这个图显然不具备任何愿景和激励的作用，员工进入到该家企业一开始做店员，充其量只能做到店长，没有学习和成长的空间。于是，经过对该企业未来五年发展的规划分析，确定了如下思路： 1、企业发展同时走连锁加盟和直营店两种经营模式，其中连锁加盟计划在未来五年内做到一百家店，直营计划在未来五年内做到五十家店，考虑采用事业部制，分别设立连锁加盟和直营两个事业部； 2、在开分店的同时，开发集团客户，即酒店、大型洗浴中心此类的大客户，承接其洗衣业务，考虑设置一“大客户中心”专门负责此类型客户的开发和维护； 3、为了保障公司业务的正常进行，需要有对洗衣设备进行维护的人员、采购各种原料的人员，设立一“服务中心”负责此类工作； 4、再设置一“行政中心”，负责公司日常行政后勤事务及人力资源管理工作。 于是，就画出了如图五所示的组织架构图。 将图五与图四进行比较，很明显，图五对于员工的吸引力大增，能让人看到企业未来的发展，员工在其中可能获得的成长和学习的机会，具备了愿景和激励的作用。 2010年3月再次和这家公司的孙总沟通时，他向我们说他已经开近70家店，销售额上升一个台阶，团队的管理顺畅了，以前不愿意做干部的，也挑起了大梁。新来的员工很多是奔着店长去了。 2、战区图划分--让战果更大 一、企业背景 在河南有一家做医药代理的公司，我们把它暂定为A公司。在河南当地，其业务规模属于行业中流，主要依靠门店及大型采购作为其主营业务。这是一家家族式企业，总经理是老公、销售经理是老婆、采购是老总的妹妹、财务是老总的妈妈、保安是老总的爸爸。随着企业规模的扩大，对管理的要求越来越高，但是这家企业的高层，都没有经过系统性的培训或学习，企业的运营都是靠着过往的经验及感性认识在进行管理工作。现在，他们想把企业在河南地区做大，因此，想招聘一个职业经理人，来负责营销部门的运行，来帮助企业发展，完成企业目标。 二、企业问题 企业顺利的招来了一位在行业中，具有一定经验和能力的职业经理人，让其担任了营销总监的职位。组织结构中，是一个这样的关系，总经理（老公）——营销总监——销售经理（老婆）。以前企业的营销模式是资源型营销，即以大型机构和医院的投标为主。而营销总监的优势是对于团队的管理，走的是团队营销的路线。在这种情况下，导致了营销总监到位以后一段的时间，并没有对企业的销售额带来什么影响。销售经理这时就对营销总监的能力产生了质疑，认为营销总监的胜任力不足，不适合作为她的上级，经常在总经理面前，表达自己要替代营销总监的观点。久而久之，因为家族观念，企业的高层对营销总监都产生了一定的意见，营销总监也感受到了这种氛围。这种怀疑气氛下，营销总监的工作职权越来越小，销售经理与其之间的矛盾越来越大，致使营销总监的工作积极性大大降低，因为知道自己是不可能对销售经理产生任何影响的，所以成为了当一天和尚撞一天钟的状态。过着领着高薪，但不干活的尴尬生活。而企业的总经理也很痛苦，如果解聘这位营销总监，那么企业再引进高管人才，将成为一大障碍，因为“外人不如家人”这种观念已经根深蒂固并将得到印证。总经理看出了这个观念是对企业发展造成重大阻碍的因素。所以迟迟没有下达对营销总监的最后决定。 三、解决 这家企业，家族式管理情形严重，企业上下级的划分不明确，职能混乱，制度不能得以严格执行，造成员工对于企业的归属感不强。如何解决这些问题，下面我们将介入一种组织系统的优秀思想——划分企业战区图。 我们可以发现，这家企业作为一家服务性企业，其发展本质是扩张。因此，企业需要制定一个明确的发展方向，结合战略构建合理的组织结构，在营销部门中营造一个公平、公正的PK机制。这一切思路的根本，就在于划分正确的企业战区图。首先，企业的主要业务范围在河南新乡。为了进一步扩大企业的销售额，我们对其建议在河南省的部分城市建立分公司和分店，地点分别是，郑州、开封、洛阳、安阳、南阳、信阳等城市，将这些城市划分为豫东、豫中、豫北、豫南四大战区。作为企业的大本营，豫中战区继续由企业的销售经理进行管理，而营销总监，进入新的战区，带领团队，与豫中战区进行PK。这样就合理的解决了销售经理的不满，以及改变了营销总监的状态，做到人尽其用，发挥个人最大价值的原则。并且通过PK，来提高企业的销售总额、占领新的市场。 在进行战区图划分的过程中，我们发现一个问题，A企业的直营店面，存在着大小之分，小店可能也就10个店员，但是大店店员的数量能达到近40个人。店长之间的个人收入极不平衡。小店店长与大店店长的固定工资，设定的完全一样，对大店店长造成伤害，大店店长的提成往往是小店店长的数倍。 这种不公平，也可以通过战区图的划分进行解决。我们对A公司进行提议，不要再以地理位置，对店长进行划分。而是应该利用更科学的原则，那就是通过人数，即10人为一个店长，这样小店也就一名店长，而大店可能会有三到四名店长。这种划分的方法就叫做等值法，这样就在店长之间营造了一个公平的氛围，我们也就可以对各个店长进行PK的考核了。 四、改善成效 自从企业划分了合理的战区图以后，公平原则得以体现，员工的积极性大大提高，企业的销售额在短短的半年之内，就达到了40%的增长，完成了企业年度的销售额增长目标。企业的高层们也意识到了外聘人才的重要性，积极配合总经理对企业进行制度改革及组织结构的调整。通过两年的发展，这家企业在河南省当地已经处于领先地位，门店发展到了400余家，业务范围也发展到了省外。 3、分子公司成功开办的秘诀---让成功延续 一、企业背景 江苏徐州有一家饲料公司，我们把它定名为BC公司。这家公司在华中地区具有一定的影响力，培养了大量的忠实用户。企业也打算在未来5年内，在创新板块进行融资上市。其销售额已经达到了每年4亿人民币左右。 二、企业问题 最初这家BC公司，只是一家很小的饲料公司，企业的发展，完全依托于中国饲料行业发展的良好形势，企业本身并没有制定一个完善的企业愿景，以及步骤。随着市场需求不断的增加，BC公司在华中各地，不断的建立着分子公司，以适应市场的变化。在起初，因为没有一个统一的设立分子公司的方案，以及对相应法律知识的淡薄。所以企业当时的决定是，每一个新公司的成立，以BC总公司出资100万，知识产权50万，新公司的总经理出资50万的形式进行出资额的分配。这样相当于总公司占股份的75%，总经理占股份的25%。总经理成为公司的股东。在短短的5年发展中，以这种形式建立的分子公司达到了14家。随着分子公司的增加，渐渐出现一种新的矛盾现象，即分子公司与总公司之间的矛盾。总公司的政令得不到执行，总公司想从分子公司调人都是难上加难，因为总公司考虑的是企业的整体目标的达成，但是或多或少的会影响到其中一些分子公司的利益，作为分子公司的股东，总经理是有权利对总公司的政策予以反对的。这就造成了分子公司的总经理们结成了一个统一的阵线，来抵制总公司的政策。并且分子公司之间各自为战，追求自己公司的利润最大化。最终的结果就是，演变成了总公司的制度执行不下去，分子公司的提议，总公司不接受的尴尬境地。 三、解决方案 面对企业遇到的这种问题，我们的建议是建立全新的合理的分子公司设立方案。首先，总公司对现有分子公司的总经理的股权进行回购，并且保留其分红比例。第二，制定新的分子公司分配方案，方法是在未来设立新的分子公司的时候，由总公司全额出资，并给分子公司的总经理25%的注册股，时限是2年。如果在2年内，总经理合格，那么注册股给到总经理手中，如果不合格，那么总公司按照当时的分子公司资产，一次性付给总经理其中的25%的现金。总公司与分子公司的总经理的利润分红比例则分别是65%和25%，剩余的10%作为企业的发展基金。当分子公司的发展基金达到200万的时候，具备了开办一家新分子公司的条件，那么将在一个新的地区再开设一家分子公司，重新招聘一位新的总经理。原来的分子公司称为A，新开办的分子公司称为B，B公司的股份的分配方式是，总公司占65%，由于是A公司的发展基金作为分子公司的开办资金，所以A公司的总经理占10%，B公司的总经理占25%。分红方式是，总公司占55%，A公司的总经理占10%，B公司的总经理占25%，剩余的10%作为B公司的发展基金。这种制度大大激励了分子公司总经理开办分子公司的动力，积极参与到总公司的扩张进程当中，增加了企业的凝聚力，以及总公司政策的执行力。第三，制定分子公司设立的方法与步骤，企业的发展需要干部，所以第一步就是要提拔干部，假定原单位的干部的最低标准为三人，分别是a,b,c，那么提拔3名新的干部，分别是d,e,f，第二步将a,b,c作为分公司的骨干，投入到分公司的建立与运营的过程中。第三步，在新公司与老公司之间建立PK机制。以上三点的执行，完善了分子公司设立的方法与步骤。当企业需要再开发新战区，建立新公司的时候，重复以上三步，即再进行干部的提拔工作，选择老员工进行新公司的建设与发展，这样就会以道生一，一生二，二生三，三生万物的方式将企业发展下去。 四、改善成效 自从BC公司选择这样的分子公司的建立制度、方式、方法以后，企业的凝聚力空前提高，执行渠道通畅，从上到下积极、主动的完成各自的目标。企业至今已经发展了30余家分子公司，年销售额达到了18亿人民币。上市的步伐也在有条不紊的推进，预计在2011年底，将在创业板块融资上市。基本上完成了从小肉鸡到金凤凰的发展过程。 5、PK的战火---点燃前进的激情 一、企业背景： 有一家工业品A企业，做包装类的订单生产，这家公司在行业里面已经有了十几年的经验，目前拥有三个车间，但每个车间的产能只利用了不到一半；公司共有三个业务员，其中二个为跟单人员，实际上只有一个大业务员，就是老板自己。 老板最近比较烦，公司业务总是停滞不前，这两年几乎没增长，竞争对手一个比一个发展快，一个接一个的超越自己；生产车间的人整天懒洋洋的，还抱怨不休；跟单人员只接待上门客户，唯一的一个业务每月做个二三单就不做了，新招业务员又不熟悉这个行业，想动员现有的员工转做业务却没有人愿意做，都说自己不懂得做业务；大客户总是不付款，应收帐款率高达80%以上。 二、企业问题 这家企业的问题表面上看起来是销售额增长比较慢和应收帐款高，实质上是这家企业的销售出了问题，客户数量太少，导致如此被动的局面， A企业目前面临的问题毫无疑问是增加客户量，但之前公司就主要靠老板一个人来做业务，基本上没有专职的业务员，这种情况下如何最快速、最有效地去激发员工开拓业务呢？ 三、解决方案 我们提供给了A公司两种方法，分别是首次业务全额提成法+相对薪酬法，方案一公布，员工当场就热血沸腾，短短三个月时间实现了业绩倍增。 一、首次业务全额提成法 A公司是一家典型的工业品企业，公司的产能和产品质量都相当不错，因此客户基本都存在重复消费行为，所以只要找到新客户，公司基本上都能挣钱。 于是，A公司公布了一个非常刺激的提成方案，就是只要员工为公司找到一个新客户，这个客户的第一单业务所有利润都提成给员工，公司一分钱都不拿。 消息一公布，当天晚上，生产经理、办公室主任、跟单文员甚至工厂看门的门卫都纷纷表示，要为公司拉来新客户，再也没有人自己不懂得做业务了。这家公司在短短的时间内，迅速发展了一大批新客户。 这一来，员工拿钱拿得心花怒放，企业也分了一大批客户，生产车间高效运转起来了，生产工人也不闹了。企业接下来乘胜追击，成立专门的营销队伍，在几个城市都设立了办事处，专门负责主动营销和推广，我们的第二种方法------相对薪酬法就粉墨登场了。 二、相对薪酬法的PK文化 相对薪酬法适用于绝大部分的营销组织，不仅仅是工业品企业，尤其适合于有以下困惑的企业： ​ 员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不愿意再出单 ​ 各个销售部门、销售区域各自为政，互不关心 ​ 员工认为工作单纯只是为了收入，没有目标和追求 ​ 销售高手的潜力没有得到充分发掘，压单 目前很多企业也搞销售排名，评销售冠军，但用的往往是销售收入的绝对额，这会衍生一个问题，就是真正的销售高手永远是那么几个人，每个月就一直是那么几个人在竞争，对销售业绩差的员工没有产生冲击，销售高手也会觉得寂寞，甚至有时还会搞搞友谊赛，或者压单留到下个月的情况。 于是，相对薪酬法采用了用相对比例，而不是绝对数额进行PK的方式，将所有的销售人员都拉进PK的行列来，每个人都必须为保住自己的份额而不断努力，不敢松懈，因为不到最后一刻，没有人会知道其他人的业绩如何。 那么，到底什么是用相对比例进行PK呢？每个员工的销售额都有一个占企业或部门总销售额的比例，比如张三占50%、李四占30%、王五占20%，这就是个相对比例。 现在，他们就用销售额占总销售额的比例进行PK。假设原有提成比例为20%，如果张三下个月所占份额超过了50%，即超过上月所占份额，则他的提成比例可以升为25%；如果张三下个月所占份额不足50%，则他的提成比例只能拿15%.对于李四、王五等所有的销售人员也都是这样。 这个方法一出来，再也没有业务员留有余力了，上月占份额小的业务员想着我上月销售额低，我一定要争取更多的上升空间，努力去找新客户；占份额大的业务员心想我有这么多客户，必须搞搞转介绍、加大重复消费金额、次数才行，大家都不停地往前赶，这就形成了一个良性竞争的氛围。 A公司后来还不仅业务员之间用相对法进行PK，不同城市办事处之间也用相对法进行PK，车间与车间之间也开始PK，员工一反之前懒洋洋的工作态度，变得积极主动起来。 6、风险转移与员工管理---让员工更有安全感 员工怎样才能有安全感呢？首先要签订一个，告诉他做到什么程度可以拿到多少钱，员工最怕的是不知道干好的标准是什么，更不知道干好得到的是什么，所以薪酬是一种满足员工心理需求的一种计算方式，所以要简单，简单的知道自己的业绩就立即知道自己的收入。 有合同也不一定让员工感到安全，此刻员工看到自己签的安全度只占50%，剩下50%靠什么呢？员工会看你企业以前的承诺有没有兑现，一调查发现所有的以前承诺都兑现了，该给的钱都给了，该给的车也都给了，该给的股份也给了，这个时候员工认为没有问题了，于是安全度大增，员工就开始拼命工作了。下面是营销人员的底薪设计可遵循下列系统方法，如下所示： 1、​ 杠杆工资是指当地最低保障工资 （一般对当地区域最低保障工资做向上取整处理，如当地最低保障工资为770元，则取整为800元） 1、​ 完全自然销售，可以无提成 （完全自然销售包主要指客户上门的销售，客户是否购买并不取决于销售人员，而主要取决于客户自身需求及产品功能） 1、​ 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪 （指当月内销售回款客户数≥3个） 1、​ 无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍 （无技术性销售指产品本身销售并不要求业务人员具备专业的产品技术知识） 1、​ 技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍 （技术型销售是指销售人员必须成为产品专家） 1、​ 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍 （销售平均周期包括达成销售并回款的整个周期） 1、​ 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金 （如电话直销中心等业务人员） 1、​ 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润 （多见于工业品企业，产品种类较多，且各大类产品的毛利润不尽相同，企业需自行核算） 1、​ 签单后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消费期 （如保险公司，业务人员签定保单前一年销售提成最高，以后提成额逐年递减） 1、​ 工程销售可以为工程分红 （多指工程项目，需时周期通常较长） 1、​ 外贸售出，定薪，量增式奖金 1、​ 直销，杠杆1-1.5，高提成 1、​ 三年标杆财务自由，可以无底薪 1、​ 品牌式销售的目标是无奖金 （多见于品牌实力强的中大型企业，在行业内具相当知名度，客户购买产品主要基于对产品及企业品牌的信任，而不取决于销售人员） 1、​ 代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例 7、团队干部的疯狂---批量卵化干部 薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的前提。所谓“薪”，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。如何挂钩，就是薪酬管理的艺术，尤其对于营销人员，其提成机制的设计直接影响着营销体系的健康度和稳定度。 有这样一所学校，叫阳光学校，是北京一家专门从事英语教育的学校。这所学校的老总姓刘。刘总经过多方面的研究、调查、评估、分析以后，决定发展牛津教育，因为这一块的市场形势一片大好。他们同时在短短的时间内发展了一个集团公司加三个分公司，但是，这家企业也同时面临着以下问题： 一、高管纷纷离职 由于这个学校的经营模式特别简单，牛津教育这一块都是代理别人的产品，现在三名副总同时辞职，有的跑到竞争对手那里去了，有的自己创业了。而一家公司里面必须保证副总、高管、总经理级的人不能轻易流失，因为这些人一旦流失，对公司将会造成极大的破坏。三个副总同时跳槽辞职让本没有竞争对手的市场上出现了自己的竞争对手，而这些竞争对手都是自己培养出来的。 二、公司的客户一片混乱 由于大家都忙着做业务，客户管理系统没人负责，最后导致一个业务员和另外一个业务员同时争一个客户。并且在客户已经成为公司的消费者的情况下，还有一些业务员偷偷地给这个客户打电话，这种情况导致了这个客户心里面很反感。 三、业务员从来不上交客户 对于业务员来说，客户就是金钱。所以他不愿意轻易将自己的客户的详细资料上交给公司管理，而只交给公司一个姓名、电话这些简单的信息就算交差了。大家都知道，客户的本质是客情关系，业务员和客户通过长期的沟通，彼此已经很熟悉，有了一定的感情基础，而这时虽然业务员将客户的简单信息上交给了客户，但客户并没有彻底从业务员身边走开，实质上，公司并没有达到真正拥有客户的目的，相反这些客户都已经成了业务员的私有财产。 四、业务员拉私单 业务员拉来单之后，自己私下里接了做。比如私接家教等，导致公司的业务量大大减少，影响了公司的收入，而大量的利润流入了业务员的个人腰包。 五、业务员不愿意当经理 他们觉得虽然当经理能多拿一点提成，但是太辛苦，还不如做个业务员。这样的企业可以说在用人机制上是一个很大的失败。大家可以想象一下，让业务员不愿意当经理的原因一般会有这些情况，当经理要无休止地开会，会不可避免地得罪人，要考核下属业绩，要写报告，写总结，手机要24小时保持开机状态，还要有无休止的突然事件要处理，经常要挨老板的骂，要承担一定的风险，而工资才比一般业务员多两百块钱。显然，这样的经理是大家都不愿意做的。 一个小公司竟然会出现这么多的问题。究竟问题出在哪里呢？很显然，根据目前的情况，要想使这家企业恢复正常，就必须做到，第一，让员工自动自发地工作；第二，高层不能离职，最好能做到将中高层干部的员工流失率降到百分之零，不流失一个人；第三，客户系统要健康，这家企业的客户系统必须做到完整、有效、迅速地为客户服务；第四，不能私下里做私活，要严格规定，员工不能接私单，谁敢接私单，将进行严厉惩罚；第五，客户要统统上交；第六，培养员工的上进心，让员工个个都有想当将军的意识。 其实之所以出现那么多的问题，归根结底是由于人的问题，即缺乏一套科学合理的人才考核和激励机制。一个企业要想彻底解决人的问题，以及因为人引发的一系列问题，就需要从正确而合理的考核和激励人才机制的建立入手。 有一个早已在国外被广泛应用的一个方法——费尔德薪酬法，它将为这个阳光学校彻底解决以上的问题，并解决所存在的人才瓶颈。 首先来看看底薪的问题。大家都知道，北京市的最低保障工资是800元，阳光学校属于无技术性销售，将他们的实习业务员工资设定是800元，业务员是900元，高级业务员是 1000元，代经理的工资是1000元，经理的是1200元，高级经理的是1600元，代总监的是2000元，总监的是3400元，高级总监的是4800元。从这个菲尔德薪酬法的工资划分图可以看到，它们具有几个特征： 第一个特征，随着层级的不断上升，他们之间的工资差别也越来越大。 第二个特征，高级业务员和代经理的工资是一样的。为什么一个员工级的，一个经理级的，不同级别的人反而工资会一样呢？这应该说是一个很有趣的现象。因为有的员工就适合做业务，不适合当经理，而有的人天生既适合做业务又适合当经理。所以他们最终就根据各自的特长，随着竞争的发展，走了不同的道路，但是回报是一样的。因为作为高级业务员，他所做的贡献也很大，而根据利益驱动原则，如果付出的劳动与利益回报不一致的话，他迟早会辞职不干。所以这两个层级的工资是一样的。但是，最终可以看到，总的体现出来的还是越往上面，工资越高的特点。想挣钱的话，就需要往上面升。 阳光学校是培训业，属于服务业。按照菲尔德薪酬法的规定，服务业的提成不能超过21%。可以这样进行分配，把其中的2%作为风险保护金，专门存到一个账号上，雷打不动，只有在公司的生命遇到危险的时候再动。它是公司的保命钱。一个企业如果没有保命钱，是很难活下去的。就像现在的很多年轻人一样，因为不会理财，兜里的钱一到月底就花完了，成为月光族。但是谁能保证自己不生病什么的呢。所以，我们一个月挣一千块钱，要拿出一百块钱存到一个固定的账号上，这个钱是雷打不动的。 现在还剩下19%，再拿出其中5%用来发工资。然后还剩14%。其中13%是提成，最后剩余1%。而这1%是总监的提成，又叫总监奖金。 那么其中的13%的提成是如何提的呢？下面就是其中的规则。其中，实习业务员的提成为8%，业务员的提成是10%，高级业务员的提成是12%，代经理的提成是12%，经理的提成是13%，高级经理的提成是13%，总监的提成是13%，高级总监的提成也是13%。目前来看，总监挣得最多。所以大家要想挣大钱，就要当总监。从图中可以看到，个人的业务提成是有很大差别的，对于一个实习业务员、一个高级经理和一个经理来说，同样是每个月做到一万块钱的销售额，但不同的身份提成比例是不一样的。要想提成比例高，就只有往上升。 那么在总提成保持13%不变的情况下，对于实习业务员来说，去除他的提成后，还剩5%，对于业务员来说，则还剩3%，对高级业务员来说，还剩1%，对于代经理来说，则剩1%。而最核心的——中层干部部分，工资和提成都给了他的经理，所以目前的薪酬是经理挣得最多。业务员要想发财就得拼命当经理。因为经理会拿走他所有下级提成的剩余提成点。比如实习业务员如果销售一万块钱，经理就可以从他身上拿到5%的提成。如果是业务员，那么经理就可以拿到3%提成，如果是高级业务员，经理就可以拿到1%的提成。所以，经理挣的是最多的。员工早上醒来第一件事情就是梦想着要当经理。 总监也是一样。作为总监要把每个人做出的业务拿走1%，所以目前是总监挣得最多。但是在总监后面还有三个人。第一个是总经理，第二个是代总经理，第三个是高级总监。高级总监的工资是 3400元，代总经理的工资是4800元，总经理的工资则应该是6200元。总监的提成是1%，而且是所有部下提成的1%。代总经理没有，总经理没有。因为总经理拿走了公司利润分红的10%，代总经理也拿走5%，另外，总经理还有5%的注册股。所以目前为止是总经理挣钱最多的。而他想挣到这么多的钱的话，就必须做到让下面的每个人都努力挣钱。但是总经理如果想挣更多的钱的话该怎么办呢？那就要扩张。高级总监升到代总经理的时候，要让代总经理能够继续有升迁的机会，就需要办分公司，让他当分公司的总经理。 在这套体制下，大家可以看到，员工的眼睛都是直往钱看的，他们追求目标，完成利润，追求效益，是有利益驱动他们的。他们的梦想就是晋升，不断地晋升。 这个薪酬体系在该公司应用的结果是，不出业绩的员工月薪只能拿到最低保障工资，而出业绩、业绩非常好的员工和经理、总监，每个月的收入都可以达到几万块。合理的薪酬体系让这些有能力、有优势的员工获取到了他们应该得到的回报。 菲尔德薪酬法不仅有针对营销人员的提成机制，更有对客服人员、营销人员的不同设置，来保障公司的客户信息安全和客户服务，此处本文就不再做一一介绍。 自从实施了费尔德薪酬法以后，阳光学校在短短的两个半月以后，不仅利润翻倍，三个老副总又都回来了。因为这家公司的工资体系非常先进，而三个副总到一个不先进的公司的话，就会感觉适应不了。因为每个人都有每个人的频道，就像一个长期在行政单位或国家政府单位上班的人，突然让他去创业，或者到私企里面工作，他肯定会适应不了。而让一个长期做保险、培训的员工到国营企业里面工作，也会不适应。 8、高管的前世今生----为理想疯狂 我们坚定不移的去实现我们的目标：中国营销学院。或许到建成的这一天，我们才能称上为社会、为企业、为国家做点事情，还谈不上贡献。期间有人打击过，有人质疑过，有人跟随着，不管怎样，我们就是把目标定在中国营销学院上，很多人认为我们已经为企业带来实实在在的变化，提高了企业的管理成熟度，并且改变了咨询费用高，但企业又很难掌握原理的现状，我们开办了集中咨询式的现场指导、落地的、企业个性化的方案。 企业省去大量的咨询费用，又掌握了原理，及顾及到企业的现状，又有战略高度，这样我们每年服务的企业有几百家，在很多咨询师和培训师眼里，我们已经做到了很多人认为的不可能，做到了本领域的第一，但我们指导我们的路还很远，那就是有自己的教材，培养在企业中能解决问题的高级人才，那就是中国营销学院。 贾老师经常讲，我们准备成立3个基金会，由3方共同投资，一部分是土地及土地上的建筑，另一方面是现金出资，第三方是我们自己：长松集团，我们出教材、师职、管理、运营。我们员工到时候都是校董，我们退休到营销学院。多么伟大的事业，多么美好的想象空间。并且是可以有步骤的实现的，三方正在洽谈协议，2010年完成基金定投。员工看得到，就可信，可信就有机会，有机会就有动力。 我们的员工到现在为止下班时间到，自愿加班，很多时候都是命令他们下班，我们的客户不管是周末还是假期，甚至是凌晨2点，只要有疑虑，没有不接电话的，没有回绝的，更没有抱怨的，我们员工知道，今天的付出，是为了中国营销学院更早实现。我们有信心、我们有相信的力量，我们有大成目标的步骤，正一步一步的靠近。 9、用爱激活每个人---让爱的力量燃烧 薪酬由薪和酬组成。对于这两个字，可能很多人都搞不清。比如这个周末给每个员工分二斤牛肉，是薪还是酬？公司从今天开始正式提供班车，是薪还是酬？由于物价上涨，每个月给每个员工发两桶食用油，是薪还是酬？给员工发工装，是薪还是酬？为了让大家对这个词有更深入、清晰的认识，我们来仔细研究一下。 薪酬二字是人力资源和企业战略用人中最核心的一个词。如果大家不懂这个名词，就会在用人上出现重大问题。薪酬的第一个字是“薪”。打开新华字典，对“薪”的解释有四种：第一种解释是“工资”，第二种解释是“劳动所得”，第三种解释是“物质的回报”，第四种解释是“合作的结果”。可以看出，和物质有关的东西都叫“薪”。比如刚才说的班车也好，金龙鱼也好，牛肉也好，工装也好，都是“薪”。 那么今后企业老板们在做预算的时候，就可以把这些东西都预算到“薪”的范畴中了。可以说给员工花的每一分钱都是“薪”。很多公司没预算好，就是因为它们总以为发工资就叫“薪”，而奖金和提成都不叫“薪”，这是理解上的根本失误。 “薪”包括一切给员工的物资性回报。一个优秀的高管、董事会成员和企业老板都应该明白，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩，因为这个世界上永远没有免费的午餐。 长期的利益驱动挑战业绩极限，当然，如果能把“薪”和“酬”结合使用，所达到层次和效果明显就高多了。 那么什么叫“酬”呢？打开新华字典，对“酬”的解释只有一句话，“敬重与报答”。如果引申一下，“酬”指的就是一种精神。既然这样，那么所谓的“薪酬”就是物质加精神。一个员工到一家企业里面最需要的是物质还是精神？显然是精神。但是为什么现在员工却最想要物质呢？因为企业没有精神，没有情感，没有给人归宿感，让员工感觉没有前途，没有给员工以梦想，没有给员工期权，总之，企业所能给人的，一样都没有给，所以，他们就只好谈钱，因为这是企业唯一能给人的东西。但是为什么有的企业工资发得那么少，员工还会死心塌地地去干，有的企业发的工资那么高，员工还到处说企业的坏话呢？它们的区别在哪里？是在“薪”还是在“酬”上？答案是：在“酬”上。因为当薪酬的精神为零的时候，物质只好是一百分。 在一个企业里面，一个高管、一个员工、一个中层管理人员、一个股东，之所以在你最困难的时候留下来，没有一个是因为钱，因为物质，而都是因为酬，因为那股精神，那种信念，那份荣耀。所以，员工最需要的，根据顺序来排的话，排名第一的不是工资，而是荣誉；第二是信念，第三是价值，第四才是工资。 有些老板说，“我最关心的就是如何花最少的钱让员工干最多的活。”要真正做到这一点也不是不可能的。而一般来说，在精神是零的时候，物质是一百。精神是十的时候物质是九十。当精神是五十的时候，物质则是五十。有没有精神是一百，物质是零的情况？有。比如我们的党就值得我们学习。共产党管人的艺术绝对是很高明的。比如现在灾区一谈问题，第一大口号就是“是党员的给我站起来”。其实没有谁不怕死的，都怕死。但为什么有的人敢于冒着生死往前走？根本原因不是因为工资，而是靠一种精神，一种荣誉，一种价值，一种信念影响的。 “是党员的给我站起来”，于是党员都去跳伞，救人去了。我们这一次的地震的行动力创造了全世界之最，原因是什么？是那份荣耀，那份价值，那份信念。但是为什么我们公司的员工还没干就谈工资呢？因为我们往往想尽千法去寻找一套工资体系，却忽略了公司的酬劳带来的巨大作用。 10、一切的管理在于要求---管理是严格的爱 一、企业背景说明 有一家足疗保健连锁机构，企业处于迅速扩张期，每月都有新店开张。一般开店过程为先内部装修，装修完毕后购置按摩床、按摩椅等设施，供货商从接到订单，到生产出产品，基本周期是26天。 二、困境 新店开张准备时间太长，从新店装修完毕，到采购产品到位符合开店要求，基本上要再等将近30天的时间，企业老板很痛苦，眼瞅着商机延误，利润变少，但不知从何下手。因为采购经理坚定的认为，目前供货商从接到订单，到按摩床、按摩椅的生产、运输，至少也需要26天的时间，已经到达极限，根本无法缩短采购时间，否则就无法保证质量、保证价格。 三、解决方案 经过了解，这家企业目前对采购经理没有提任何管理要求，一直以采购经理的反馈为准则，也没有绩效考核，在企业急速扩张的现阶段，只与三河市一家供应商建立了合作关系，现款现货，价格并不是很理想，且屡有次品出现。 我们根据调查，给采购经理设定了一套绩效考核表： 采购部经理考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓名 岗位 任务 绩效 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 采购业绩 (70%) 采购及时性 20% 自提出需求1天 1天内完成20分 每超出1天扣3分，最低0分 2 资金支付后滞期 10% 比上一个周期延迟1天以上 比上一周期延迟10分 与上一周期持平5分 短于上一周期0分 3 费用节省率 20% 比上期降低 比上期降低1%以上20分 与上期持平10分 高于上期0分 4 次品率 20% 在1%以内 1%以内