7—23便利店5-9章

5—1花费六百亿日圆建立新的情报系统，其目的和以前一样，都是为了建立单品管理 第5章 构筑能录放图像和声音的信息高速公路系统 5—1 为实现单品管理，以600亿日元建立新的信息系统 “7—11便利店的信息系统之所以惊人，只是在于让人感觉到这个系统的了不起”。 几十年以前，就便利店系统，向7—11便利店的媒体负责人提出问题后，回答时是这样回答的，即使在今天，我还依旧难忘。这句话的言外之意，应该是7—11便利店“真没什么了不起的。” 但是，从实际情况来看，随着我们逐渐深入了解彩色图表化的结算机（出售时间信息管理）资料，逐渐把握了全部系统情况，我们发现上述说法并不是十分准确的。 事实上，问题并不在于这套体系是否了不起，问题的关键在其他方面。对于7—11便利店来说，问题的关键在于究竟使用那套系统后能够在多大程度上实现单品管理？到底有多大的程度上能实施细微的单品管理？为了实现单品管理而收集的资料有多少可用性？这些资料使用起来是否真的方便？ 针对这些问题，7—11便利店曾经多次重新建立信息系统。其实，之所以这样做，原因也只有一个，就是为了适应这个世界的飞速发展，适应消费者不断变化的需求。为了这些，技术的不断革新和发展就是必不可少的。但是，还有一个更加彻底的原因，这个原因就是为了实现单品管理。 目前，正沐浴着明亮而热烈的聚光灯照射的信息高速公路系统来说，能够实现单品管理依然是它真正的基本目标。目前使用的这套系统是1997年2月中旬开始，历经两年多左右的时间才完成的。这个系统的第一阶段也是在1998年的4月才真正引进的。 这一系统最受大家关注的是它可以拍摄运动的画面，又能够加入声音这两大特点。商业广告看起来就像电影一样有实际拍摄的运动的画面，并且有声音。我们可以在电脑上看，也可以在电视上看。现在，甚至通过实际拍摄的运动的画面，可以对7—11便利店所有的商品进行商业广告，并且可以在电视上观看。但是，唯一的不足就是，当我们需要在电视上观看的时候必须要在一个指定的时间。因为不知道什么时间在播放什么商业广告，所以我们无法进行选择，只能被动的进行观看。 对此，7—11便利店建立了对所涉及到的或者是将要被涉及到的商品的商业广告都可以在店内看到的系统。当然，7—11便利店连的商业广告播放时间也是固定的。 店铺里播的大多是滚动性的在现场拍摄的商业广告。7—11便利店之所以拘泥于商业广告，是因为便利店的商品是否有商业广告，商业广告的内容如何是可以在销售的过程中起到决定性作用的。因此7—11便利店在全国率先实施了对陈列在柜台中的商品不断播出滚动广告的新的销售体制。当然了，当许多年轻人在看滚动式播放的商业广告的时候，就很容易去购买播放中的商品。买了以后注意里面装着的东西。商业广告的内容可以领导消费者购买商品，指导消费者的消费方向。 总而言之，7—11便利店，把目光集中在商业广告上的原因与以前是一样的，甚至可以说是一点变化都没有，其目的还是为了实现单品管理。现在的情况是所有的目光都像一盏聚光灯一样集中在信息高速公路系统花费了六百亿日圆这件事情上，虽然这是很正常的事情，我们无权过问。但是，无论是花了六百亿也好，还是花了六百日圆也好，7—11便利店所关注的最终目标还是实行单品管理。 5—2 通过光盘也能看推荐新商品的介绍 现场摄制的内容并不是只有在电视上可以播放。自己策划、自己拍摄、自己编辑的方式也不是不可能。 那么，今后7—11便利店在其他方面也会采用这种方法。仔细想一想的话，在其他两个方面可以运用。一是商品的导购。另一个是手册的图像化。就前者而言，已达到何种程度呢？ 现在，商品导购是由OFC（店铺顾问）进行，即每周一次带着全彩色实物图片的光盘来到店里，这就是新商品的推荐导购。店铺顾问每周巡回两次，其中有一次带着光盘就可以。，此外，也有包装变更的介绍，这也是彩色的。 在这种导购的宣传光盘上，往往是刊登着定货开始的日期、原价、推荐商品的销售价格、毛利、订货单位、最低定货量、商品分类、推销地区、型号、推荐理由等商品信息。而且，还配有实物拍摄的照片。 如果这种宣传光盘在电脑上显示，网上发行的话，可以降低很多广告成本。但是，目前依旧还只有等到店铺顾问到来以后才能看到具体内容。将它放倒电脑里之后马上就可以在全店一起看。除文字说明外，也可以用声音宣传。 用运动的画面来介绍商品也是可能的。传统的宣传单只能有一两页，而且这一、两页是很难将全面信息表现出来。但是，若采用运动的画面方式就可以全面表现商品的信息。比如，我们介绍饭团和盒饭的时候，可以制造出正在用餐的情景，还可以将饭团的包装打开，展示里面的米饭，。至于其他一些带有包装的食品，如罐装啤酒、罐装汽水、放在盒里的商品之类，可以打开包装将里面的商品展示出来，还可以到在杯子里。这种形式可以将商品信息更加准确、完整地介绍给消费者。而像家常菜，可以宣传如何搭配食用最有营养，取得体内平衡之类等。当然，也能加一些使用日用杂货之类的情景。 这样的导购画面用电脑播放的话，单品管理精度也许会更高。 与此相关的是，什么样的商品应该以什么样的形式陈列为好，电脑应该能提出视觉上的建议。也就是放在什么位置最合适等，这也可以用彩色实像建议，而且不光按总部的提案，还可以以成功店的例子，作为榜样向加盟点进行介绍。而且应该急速实施。像现在这样急速变化的时代，如果是一周后，会太晚。太漫长。店铺顾问也应该要用信息末端来处理问题。 当然，一定要加上为何取得成功这种分析。参考这些分析之后，有必要根据自己商务圈的情况改变摆放。各个商务圈是不同的，所以不能照搬照抄。 也就是根据单品管理的要求实施MD(商品供应计划、商品政策)。 5—3使用光盘也能说明接客、清扫…… ， 读了我的关于便利店和7－11便利店的书，来电话的人有不少。有人曾问我，《7－11便利店业主手册》一书中的关于商店运转的录相带是否有卖的？ 它是指《基本四原则》、《清扫》、《深夜工作》、《7－11便利店的一天》等题目的10卷左右的录机带。我曾经在书中用照片介绍过。 当然，它并不是市场上可以销售的那种商品。它是公司的秘密资料、也是7－11便利店的对外秘密。与手册对外是秘密一样。该录相带只不过是手册的图像版。要不是加盟到连锁店，作为内部人购买，是不能买到手册或录机带的。 在设有信息高速公路的条件下，录有该手册的光盘可以用电脑显示，从技术上来说是没问题的。 用录相机看的话很麻烦，不仅要安放，还要来回倒带。虽说是可以用快速，但要想看到一个情节，需要花费不少时间。如果是能用电脑看的话，原来1卷的部分可以分成几个题目，进一步细分，变成次目录。和打开书是一个感觉，想看什么，敲一下键盘就可以。 而且，录相带是只卖给希望花钱买的加盟店。如果是用电脑看的话，需要放在数据库中，只需负担一下网络通信费，就可以看到。免费不免费相差很大，如果是不免费的话，加盟店往往不会去买。现在用电脑看，看起来方便，很容易灵活使用。概括起来而言，采用多媒体电脑好处有以下几点： 首先，如果是录相带的话，制作之后想改是很难的。用多媒体电脑的话，可以在播放运动的画面和音乐时，根据情况的变化，去掉旧内容，让新的画面解释型手册不断演示。可以拿一个新产品解释，用什么方式卖好？怎么说服客人？顾客提出问题时怎么回答好等。这些都能用画面显示。 家常菜的制作，要是通过用文字说明的手册很难懂，采用运动的画面解释就很容易明白。 另外，能够形象说明加盟店成功的事例。现在，在《7－11家族》小册子中正在介绍该成功的事例。把它变成图像是没问题的。用图像可以谈得更详细、更通俗。 进一步而言，临时工、小时工、包括业主，都可以将各种各样的问题，通过电脑向总部提出问题，总部则可以直接向图像回答问题。 5—4 以提高服务质量为目标，使用多媒体进行传授 目前在日本全国共有7300家以上的7—11便利店，有近15万临时工和小时工在7—11便利店工作。而且有很多是在一年内换人。 其中，达到清洁明亮、热情接待、特别新鲜，防陈防缺（防陈旧、防缺货），这四项原则，追求高水平的服务质量，并不是容易的。 最大的一点是传授。只要传授有条不紊地实施下去，就能继承原有的经验和知识，甚至能够增加新的经验教训。但是传授起来很难，即使动作上可以示范，但用语言表达起来就是不能熟练。 比如，熬点炖菜的方法来看，如果通过研究开发出一种新的熬点炖菜的制作方法，或者发明了合乎商务圈周围口味的高汤制造方法。对此，如果仅仅依靠一边说明一边做，往往不会轻易的教会别人。而且在未能记住时，传授者辞职的话怎么办？只能前功尽弃。没有传授时间，和前一任见不着面的情况也有。 这时候，如果我们事先用数字式照相机拍摄下来，再将要点用文字表示，配上声音的话，即使前任不能以实际的直接操作传授，也可以间接掌握技术。而且，不仅可以重复性地观看，而且提高了技术的准确性。 传授技术是每天的工作当中常有的。因此，往往利用黑板，或者便条，或者是用记录本传递信息。 将上述需要传递的信息录在电脑里，后来者能够看到输出的信息。业主有时也有见不到夜班或早班的营业员的时候，这时就可以利用录好的声音下达工作指示。用本人声音下达指示的话效果会更大。如果在此基础上加上业主的脸部照片和手写便条，效果一定会十分完美。 其中，单品管理是最重要的。需要不断下达收集信息的指示使畅销商品不脱销；还要对建立假说时应该涉及的要点提出忠告等。 脱销信息本身也多媒体化，变成了可以看的图表。在信息高速公路建成的现阶段，脱销时间是以红颜色来表示的。因此有必要自己确认到下一次送货的时间是什么时候，还有多长的时间，库存货物还有多少等。为了更一目了然地看出商品脱销到下次送货时间还有多长，在显示上是用带子一样的长形来表示的。 5—5 灵活运用结算机，每天处理2400万件 在1998年2月举办的劳欧提由埃斯98年讨论会（LOTUS Forum98）上日本7—11便利店的锥井诚（负责信息系统）部长做了一次题目为《7—11便利店适应需求变化的经营与信息系统战略》的演讲，他就是构筑信息高速公路系统的负责人。 根据会议发的资料，不难发现，7—11便利店的信息量是多么庞大。 定单：每天450万件； 传票张数：每月800万张； 结算机数据：每天240万件； 公共费用：每月470万件； 打工人数：15万人。 为了管理以及处理和灵活运用这些信息。正在构筑：第一、发出信息系统；第二、定单、物质流通系统；第三、会计、供给系统，第四、信息分析系统；第五、制造商联机系统；第六、沙巴运用管理系统等等。其中信息分析系统和制造商联机管理系统目前正在再次构筑中。 再次构筑中的信息分析系统将进一步深入到了每一个店，每样单品和日期之中，使这一系统更加完善。即使信息分析系统更加图像化、更方便、更容易使用。而制造商联机系统则除发出原材料定单、成品订单外，还提供销售以及流通、库存等方面的信息。这些再次构筑的系统都使用了国际互联网。 正在组建信息网络的制造商有大约140多家。配送经销商有730多家。这个网络建立以后，买卖要通过：发货指标，赊账销售管理、结算机标签的发行，生产管理、库存管理、制造商定单等信息系统进行。 上面所提到的经销商是指由7—11便利店总部所指定的制造商和店铺中负责配送任务的企业。与一般的制造商是有所不同的。 现在大概有240个左右的配送中心，这些共配中心通过信息网络构筑有一个可以发出传票，分开包装、库存管理和整理的新系统。当然，店铺与DO（地区办公室）也就是地区办公室与总部之间当然也构筑有这样的信息网络。在企业内部灵活使用国际互联网，构筑一个内部网络，配上画像、声音以及文字等等进行电子信件交流，使大家都能够看到企业的业务日记，实现了更大范围的信息共有化。 另外，就是让作为信息高速公路系统一环的包括店铺顾问OFC和店铺开发员RFC在内的1500名员工，都持有笔记本电脑，以便随时记录信息，根据需要输出信息。 5—6为选拔人才而设专门的网页 在1997年10月，7—11便利店在国际互联网上开设了一个自己的网站，7—11便利店的网站只是为了选拔人才，所以网页上找不到其它连锁店那样的关于公司介绍、比赛介绍、问答比赛等的内容。只是，就职希望者所关心的公司概要在网页占有了一席之地。 7—11便利店的网页上，文字所占的比重非常大，在许多的网页都在追求娱乐性、易懂性、美观性的今天，7—11便利店的网页设计可以说是独树一帜的，非常实用，也可以认为体现了7—11便利店一定要将有传达必要的内容给予充分传达的社风。 7—11便利店的网页上有“职员采用”“新职员采用”“中途采用专门说明会的日程表”“公司概要”“前辈职员”“新信息”“常被提到的问题”等七个栏目。常被提到的问题有：“公司的福利设施是怎样的，有什么具体设施？”“请教一下贵公司的社风？”“对我所希望的工资、希望的工作地点做一下考虑可以吗？”“请问您这里需要的是什么样的专业人员？”。等。 那么如何回答呢？举例子来说，对社风的提问，是这样的回答的。 ⑴公司的社风是工作内和工作外严格区别，不把工作中的人际关系带到工作之外。而且不以身份、职位来称呼人，所有的人都以×ד桑”来称呼。人际关系的基本是以工作为核心。 ⑵在与加盟店负责人的关系上，一方面是以亲密关系的身份进行亲切指导，另一方面平等的工作伙伴关系是最基本的关系。 讲起社风，在公司中经常听到“仔细一点”“认真一点”等等。在公司里这类话的使用率是非常高的。其实并不难明白，这里没有特别的意思，只能看出对工作所采取的负责的态度。 公司概要这个窗口中有各种栏目，其中“职种说明”这个栏目是对店铺顾问和招新专员、建筑负责人和系统计划负责人等作了详细的介绍。其中对于系统计划的工作是这样描述的： “把握消费者的消费心理，并不断采取相应的措施是日本7—11便利店的共同责任和义务。系统计划是这样的部门，即通过媒体技术将消费者信息提供给各个店铺、制造商、负责配送的企业和总部，使各个部门都及时得到并灵活运用这些信息。此外，还以现场的需求分析、经营课题的计划为基础，与制造商共同开发程序软件。在15年以前就在所有的加盟店中实行的结算机系统，也就是为准确把握顾客需求而进行分析和加工的系统。还有令日本7—11便利店各部门网络化的第四次综合信息系统和投资六百亿日圆，建立起来的信息高速公路系统也都是这样的系统。系统计划的工作具体是使用电脑操作。电脑在各系统计划部门所起的作用，是不容忽视的，但是人与人之间的交流具有非常重要的作用。” 5—7为什么拘泥于单品管理？ 通过国际互联网和内部网络信息系统实现多媒体化，所要达到的目的就是真正实现单品管理。虽然对于明亮清洁、热情待客、新鲜度管理也是非常重视的，但是信息系统的核心目的依旧是实现单品管理。7—11便利店的网页制作也是为了招聘到可以在单品管理的实现方面起到作用的人才。 那么为什么7—11便利店一直以来都在追求单品管理的实现呢。那是因为消费者以单品来购买商品。自从是有了商品以来，客人都是以单品来购买商品的，这是连傻子也知道的问题。 7—11便利店的说法不是自相矛盾吗？其实不是这样的，即使同样的以单品来购买商品，选择方式是截然不同的。比方说，一位客人到商店去买日本烧酒，因为他比较喜欢烈一点的酒，因此他决定购买一瓶“醉鲸”但是很不凑巧，这种酒已经卖完了。这时候营业人员会说“我们店里还有一种酒，味道比较烈，就是广岛出产的”贺茂鹤“也很不错。”营业员的推荐是有道理的，“醉鲸”和“贺茂鹤”两者都是味道比较浓烈的男式酒，都合乎客人的口味。顺便提一句，日本所说的男士酒是指与新岛生产的“久保田”、“越乃寒梅”等较温和的女性酒相比而言的。 如果是在以前，客人觉得没有办法时，很多客人会有别的选择。而在今天，如果想买的“醉鲸”酒，没货的话就不会找差不多的酒，因为在别的地方可以找到。 也就是以前的消费者在选购商品的时候如果没有，可以买相似品。而在今天，消费者在选购商品时如果不是真想买是不会买的。如果放在触手可及的地方，又很相似，也许会选购。但是，这种情况是很少发生的。 为什么会出现这种情况呢？因为消费需要的商品在其他商店里很可能会有，除非是热点商品供不应求。另一个是消费者的需求发生进化，档次变高了。制造商为了追赶消费者需求，使产品不断进化，消费者使用进化品之后，需求又会发生变化，制造商又要追赶消费者需求，如此循环往复。制造商不得不妥协。 这种拘泥于单品的购买有何后果呢？即使是同一个种类、同一个集团、同一品牌，销售动向是不同的；如果消费者不能找到需要的商品，购买相仿的替代品，那么，根据每三个月一次的点货来看，同一个种类、同一个集团、同一品牌的销售动向是相似的。商品管理已达到这种水平。 可是，现在除对不同单品的不同销售动向现之外，对单品管理之外的商品销售动向还不能正确把握。因此7—11便利店拘泥于单品管理。 5---8 只靠结算机的数据是不够的 信息高速公路系统也好，其它信息系统也罢，基本数据是一样的。7—11便利店输入的数据更为如此。 单品别数据：分别记录每一件单品的出售动态。当然也根据不同部门，不同种类分别记录。 根据不同的时间段分别记录数据：将两个小时为一个单位的销售数据作为最小单位，再根据每一天每一周每一个月的销售动态记录。 根据客人的不同层次分别记录数据：根据不同性别，不同年龄收集数据。年龄段大概以10岁为一个阶段，大约分为12岁以下，13岁至18岁，19岁至29岁，30岁至40岁50岁以上等几个段.。 .根据不同的柜台分别记录数据:根据不同的大类，不同的货架,不同的范围观察商品的出售动态进行记录。 最后将这些收集到的所有得数据结合起来,进行加工整理,得到有价值的数据. 但是这些结算机数据终究是过去的数据,也许仅仅有启发作用。因为明天不是昨天的延续，随着时间的变化，一切都可能发生变化，所以有必要在参考其它因素的同时，注意研究需求的变化。 而且结算机数据是店铺中的库存量的数据。在没有库存的情况下数据也就不可能存在。如果没有库存，销售就会受影响。不仔细确认商品是否已经无货，或者是仅仅是马马虎虎地确认，只分析销售量的话，就可能将本可以售出的商品错认为是：“这件商品根本卖不出去”从而过错过销售机会。同时，如果对外界了解的太少的话很有可能产生“没有库存的商品是卖不出去的”错觉。 为了有效的避免这样的错误判断，7—11便利店采取了将总部与加盟店的信息汇集在一起进行考虑的方法. 总部为了制定MD(商品供应计划和商品政策)，经常会收集有关市场、制造商和批发商的信息。另外，总部除用多媒体播放天气预报外，也收集商务圈内的体育等活动信息。 其中，天气预报是由民间的气象信息公司提供的。因为气象厅(国家机关)的天气预报是以40平方公里为一个单位进行天气预报的；而民间的气象信息公司是以20平方公里为一个单位。民间的气象信息更有助于更准确的把握天气情况。在天气预报中除了风速、风向、天气、降水概率、最高气温、最低气温、气温动向以外，还设立了体感温度。即使温度一样，因风力、天气的不同，体感温度也会发生变化。结果，是售出的商品也会随着气温的变化而变化。7—11便利店是非常重视这一点的。 以前，这种预测只在输出与自己店里有关的部分。但是从信息高速公路系统建立以后周边的乃至是周边县城里的信息也能看到了。因为路边店的销售额是受周围天气影响的，这往往和游客和垂钓者有关。在这种信息高速公路系统中，通过电脑，也能将商务圈内的比赛、节日、竞争对手的销售动向等信息输入或输出。 5—9建立高速的信息系统，只是增加验证手段而已. 这种数据对于准确进行订货来讲是必不可少的。为此7—11便利店一直不断收集结算机数据、市场动态、天气预报、以及区域的各种活动和竞争店的动向等信息。但是无论收集到的数据有多全面和准确的输出，也不可能计算出下次订货量应该是多少。建立这种可以计算下次订货量的系统并不是什么可能的。 为什么？这是因为即使是同一件商品在不同的时期左右它销售量的原因是不同的，所以想根据这次的交易情况来推测下一次的交易量是不可能的。而且这些原因的变化速度也是非常快。 无论是总部的还是加盟店的负责人，都要在一系列数据的基础上提出一个假设.，再对这一假设进行进一步分析、修改并实施。如果验证实施的结果认为假设不够实际，就要推翻假设，经验再提出一个新的假设，直到满意为止。在这些过程当中，必须充分考虑结算机数据、市场动向、天气预报、区域活动和竞争对手的动态等等. 举个例子，假设在东北部的一个旅游区有一家7—11便利店，这家店在冬天来临时准备了大量的保暖装，并且陈列在柜台上。买这种商品的并不是本地人，大部分是来这里观光的客人。观光客当然是从全国各地来的，虽然大家都知道东北部很冷，但是每位客人对“冷”的理解都是与自己住的地方的气温相比较而言的，因此，对在东北部应该穿多厚的衣服，是很难准确预测的。许多观光客虽然自己觉得穿了很多，但到了东北部还是会觉得很冷.，因此，当在7—11便利店发现有保暖装时会购买。 同样在一个东北部的沿海城市的一家7—11便利店，则引进了大量的盒装日式酱汤，而且品种齐全，其他的方便食品也是应有尽有。到这里买这些食品的大部分是本地居民，而且绝大多数是渔民，一般是在出海打鱼时购买一些方便食品，.因为船上的条件不好，带饭的话没有条件热，方便食品就很方便，只要用热水冲一下就可以了，所以深受当地渔民的欢迎.。 因此，这里的7—11便利店格外注意天气预报，天气好的时候可以多进一些方便食品，因为天气好的时候出海打鱼的人会很多，相反如果是坏天气就要考虑少进一些方便食品，以免会造成积压。 7—11便利店对信息的灵活使用，全都得益于这一系统的高水平和容易使用这两点。但是对于7—11便利店来讲，这套系统只不过是一种工具而已，最主要的还是人，系统是死的可人是活的，因此，要发挥人的主观能动性，学会思提出问题、思考问题、在此基础建立假说，然后实行并检验。 正是因为这样，7—11便利店是将所有商品都作为假说、实施、验证对象。这和其它连锁店将滞销货排除在外的做法形成了鲜明的对比。 而且，在建立假说的过程中“怎样销售呢？”“应该怎样销售呢？”类似这样的问题是经常要在地域商品供应计划中反复思考的问题。也只有这样才会发现好的销售。 5－10 取消新商品的销售，只需两、三天 在日本，以消费者的需求为基础，最广泛地把握销售动态的是哪里呢？从流通领域整体来看，那就一定是通产省。它是掌握着全国规模的商业统计数字。但是这项调查，每三年才进行一次。 如果是在民间，那就一定是7—11便利店。7—11便利店在全国有7300家店铺，而且每家每天接待客人大约1000名左右。也就是说7—11便利店每天把握着7300万消费者的消费动向。美国的7—11便利店比日本的7—11便利店在数量上少很多。客人也比日本少。也就是说，日本的7—11便利店，在世界便利店行业中，掌握消费者需求的数据量方面，占有首位。流通业整体上是怎样呢。在世界上销售额占首位的沃如商场，没有按单品别收集的数据，如果提到单品数据，那首屈一指的一定是日本的7—11便利店。 7—11便利店总部每天在全国7300家店铺中收集7300万人的数据。单品管理的数据收集是晚上23点开始，到晚上0点。也就是1个小时以后，可以看到最新的单品销售动态。每家店铺的销售动态也可以显示。 所以，这样收集到的数据不仅可以分析1小时前结束的前天的数据，还可以对大前天或者是对更前面的数据都可以进行分析。短期或长期的甚至不同地区的数据都可以看到。 通过这种单品管理，可以确认每天7300万人的消费动态，这样得到的数据是具有相当可靠性的。而且，很快会看到数据。 商品总部销售员新推荐的商品上市以后的反应如何呢，这个问题在第二天上午0点就可以看到了。至少在上班以后就可以确认。如果是早上8点上班，那就是早8点，如果是9点上班，那就是9点，即使是早上6点也是可以的。现在假设1998年4月25日开始要出售一种新的商品。这一商品在当天的早上10点到达店铺，然后马上陈列到柜台出售。从这10点到晚上23点这13个小时之内的销售动态，在26日上午0点就可以得到。。 假设这种商品的销售情况并不理想，那么在开始出售的第二、三天就可以取消对这种商品的推荐。这样灵活，完全依靠着7300家店铺构成的庞大的信息系统。 本来取消被推荐商品，应该是由店铺顾问OFC与新商品指导员一起，在每周一次的会议上向所有加盟店宣布。但是这样的话就会太晚。有时能延误7天之久。在这期间就有些加盟店有可能大量的购进这种难以销售的新商品。为了避免这种情况的发生，就必需用电脑网络及时处理。随着信息高速公路的建立，对推荐商品的取消也可以用多媒体进行，而且可以采取快速措施。 对销售情况良好的商品，当然是要及时以数据提醒制造商和批发商，以免出现脱销现象，以确保生产线和库存的数量。 5－11原本是为消费者考虑，反而给消费者带来了麻烦 从7—11便利店坚持每一天对73000万人的销售数据，按单品分别进行收集这一点可以看出7—11便利店实施的前所未有的行为。 长久以来，这个时代在商界被称之为是“少量多品种”的时代。而在7—11便利店的数据上来看完全是两回事，一方面是非常“大量少品种”。也就是在很多品种中，被购买的商品只集中在极少的几个种类，其中的每一种的销售数量都很多。另一方面，是多种类商品中被销售的数量很少。 我们称这种多量少品种的销售状态为“富士山型”。富士山的山顶附近凹凸不平而且很高，但是山脚下的平原却非常广阔。总而言之，山顶附近就好像是“大量少种类”的销售，而广阔的山脚下的平原就好像是“多种类少量”的销售。高度就好比商品的销售量，而从山脚下的平原的中部到山顶的距离就像是一把尺，越高数字就越大。 那么实际上销售动态是怎样的呢。其实就是少量多品种的销售动态，这也符合现在是“少量多品种”的时代这句话。随着消费者对商品需求的多样化，购买的商品也越来越多样化了。 目前在使用“少量多品种”手段的卖方（商店）并不少。但是往往不实行单品管理，即使采用了单品管理那也不一定认真执行。事实上，有很多这样的商店。“少量多品种”的销售方法有一个弊端，那就是容易发生商品的脱销。这样一来，销售量就很难有效的提高。但是依然有这么多店铺实行少量多品种的原因是：店铺管理者认为在柜台上陈列的商品越多，给消费者提供的选择条件也就越多，商品被卖出的可能性就越大。 还有一些店铺是为了给消费者提供方便而采用少量多品种的销售方式的。“消费者为了选购商品特意到我店，如果在店铺中没有找到所需商品，那客人该多失望啊！”正是出于这样的考虑，店铺管理员才购进了许多种类的商品，以满足各种各样的消费者的需求。即使是一年只能售出一两件的商品也要陈列在柜台上。这种销售方式称之为高原型销售策略。 其实，这种高原型的销售策略并不能准确的反映消费者的需求。因为，实际真实反映销售动态的是富士山型。这样一来，实际上的需求和销售策略之间就有了矛盾。 无论是站在自己店铺的立场还是站在客人立场考虑，少量多品种的销售策略，使许多消费者购买不到自己所需要的商品（因为商品脱消）。如果一位客人有几次在店铺中没有选购到自己需要的商品，客人的心情一定不会好。 正是因为这些原因，7—11便利店在当今这样一个被人们称之为少量多品种的时代，逆时代而行，选择了大量少品种的销售策略。 顺便提一句，为什么消费者的购买欲集中在几个特定的商品上呢，这是因为消费者的需求已进化到很严格的程度，以至于可以满足消费者需求的商品太少。 5－12与其害怕废弃成本上升，不如把精力放在正确建立假说上。 实行少量多品种（高原型）销售策略的原因还有一个，那就是对废弃成本的恐惧。甚至可以说是极端恐惧。但是因为这个原因而实行高原型销售策略的店铺与上节中提到的那些店铺是不同的。就是说本节中实行高原型销售的策略的店铺，心中是明白富士山型的优点和重要性的。之所以会坚持高原型，是出于对废弃成本的恐惧。废弃成本基本上是由加盟店负担的。但是，为了实行富士山型，就要大量购进认为是畅销的商品，相反认为不畅销的商品就要尽量控制进货的数量。 尽管如此，实际销售当然还是采用富士山型为好。但是，本认为是畅销的商品却卖不出去，以为不会畅销的商品销路却异常的好，事实上这种事情并不是没有发生过。因为任何预测都不可能百分之百的正确。即使是绝对精确的数据如果分析不正确的话也有可能出现错误。于是，有时富士山型要比高原型更容易出现这样的情况，即畅销商品会大量脱销，而且认为是畅销品而大量购进的商品会大量积压。这样一来，废弃成本会升高到一个惊人的程度。 在这样的时候。只有更加准确的进确立假说，提高订货的精确度才可以度过难关。比如，东京有一家7—11便利店，曾经买进了所有种类的面包。再将面包与其它商品捆在一起，进行捆绑式销售，可谓是富士山型的销售策略，结果销售额大幅度上涨，再说一下家常菜，原来是十几种并排摆在货架上的，当时改了一下，将十种家常菜捆在一起，而且增加一直脱销的“唐炸鸡”、“油炸北海道新土豆饼”等，销售额比前一年同期增加70%。 但是对这种订货往往前怕狼后怕虎，不敢实施，为防止万一，一类商品中每种只订购相同的几个。这种心情是可以理解的，但是，这样一来，就不能适应消费者的需求，因此必须拿出勇气，尽早向富士山型的销售策略挑战。 为了实现这一策略，商品脱销以后一直到下一次送货之前货架应该空着，这样的话，就可以切身感受到商品的脱销状况。 可是，有的便利连锁店的指导员进行着错误的指导，认为，消费者看到空着的货柜会觉得很不雅观。所以，有些店铺就将食品之类摆在空着的货柜上，像盒式方便面呀、盒装日本酱汤等等。这样一来，看上去也丰富一些。 这样的话，对于加盟店来说，会不会这样想：“按少量多品种原则订货也没关系”；“商品脱销也是没办法的”；“对客人来讲对商品脱销并不在意，但是空着的货柜会让人很不舒服。”？ 5—13 高原型与平原型 客人的需求是富士山型，实际备货是高原型。如果是这种状态会如何呢？ 正如下一页的图表所示，A代表消费者需求，a代表实际的备货。现实中要比这图表复杂得多，但是为了简单说明，就简略成了现在的图表，将图表中的A和a重叠起来观察就会发现什么样的结果呢。结果就会发现畅销品在脱销，而积压商品却有许多，而且种类繁多，总而言之，因为畅销品脱销失去了许多出售的机会，而另一方面积压商品越来越多。 而且，消费者的需求是不断变化的。特别是便利店的消费者是年轻人，他们对商品的需求的变化就更快了。现在我们假设有一家店铺的附近的消费者有一项需求，暂时称这一需求为A。为了适应这种需求，向厂家下了订单，并且拟好了销售战略。在这一期间需求会从A变为B需求，B需求是富士山型。假设需求向右移动了一米。但是因为目前采取的是与需求相适应的销售策略，所以也不会有积压商品。所以备货也会顺利地向B移动。接下去的是B到C，C到D的移动，与A到B的移动是一样的。现实中，图中ABC的形状，高度和移动距离是不同的，但是为了容易解释，我将ABC画成了一样的图案，一样的距离。 但是，如果假设实际中的备货是a那又会如何呢。试图将备货随着需求的变化而变化，但是因为卖不出去的商品数量多，种类多，所以无法向空白处移动。以距离来换算，假设需求移动一米，那么高原型的备货只能移动四十厘米，五十厘米或是六十厘米，现在，暂时假设a到b移动了五十厘米。那样的话，在包括了a状态下的剩余商品之外，还要按少量多品种的原则准备新货，为了建立高原型，品种的数量也就会比a状态多。但是因为店内的空间不会变，因此，与A相比，B时的畅销商品的脱销现象更严重，积压商品的数量和种类更加多。 在这样的状态下，想与需求相适应，那么假设B到C移动一米，这种移动，比起a到b的移动要慢，假设，a到b移动50厘米，b到c就只能移动四十厘米。 以同样的方法进行c到d的移动，会出现，如图中所所示一样的情况。备货会从高原型逐渐向平原型转变。这样一来，畅销品的脱销现象会更容易发生，积压商品的种类会越来越多。 7—11便利店为了不至于陷入这样的境地，所以一直都坚持假设――实践――检验的工作程序。 5－14减少库存的关键是正确地实施单品管理 客人是以单品来购买商品的，而且这一点是很少会让步的。卖方是以品种、厂家、品牌的档次来管理商品的。 在这样的情况之下很容易形成高原型的备货。相反即使以富士山型为目标，实际上也有可能减少畅销品的订货，大量订一些卖不出去的商品。无论如何，库存量也会增加。如果把库存比做人的体型，那它就是丰满型。而且是该胖的地方不胖，该瘦的地方不瘦，这种比喻正好可以非常形象的表现商品库存太多的状态。 那么7—11便利店是怎样的呢？首先，7—11便利店的创业时就很重视单品管理，但是在实施单品管理的正确性方面有欠缺。因此在1982年（昭和五十七年）导入了结算机。 导入了结算机以后又怎样了呢。导入以后不但销售量得到了提高，库存也有所减少。提高销售量，减少库存这样的结果，在当时的流通业界看来，这是近乎于奇迹的。之所以会这么吃惊，是因为当时对单品管理这一概念还很好陌生的原因。 打破旧观念的正是7—11便利店，是当时的社长，现在的铃木敏文会长。 正确的实施单品管理，这一点到底有多重要，7—11便利店亲身为我们做出了示范。上面的坐标可以一目了然地看到平均日销售量和平均库存量的推移。 但是在图中可看出最近的日销售量和库存在横向发展。为了摆脱目前的这种状况，就只有正确的实施单品管理才可以。 5—15 收集学校、活动之类的信息，适应商务圈内需求的变化 为了使假设成立，有时有必要抓住商业圈内的需求和需求变化信息。针对全部市场、区段、地区的动向，由总部收集、分析信息，传达给加盟店。可是，对个别店的商务圈，只能个别对待。在此，总部要求收集使商业圈内需求变化的信息，加以分析，作为假说进行反映，然后再指导加盟店。而且，实际上，7—11便利店灵活运用商业圈需求变化之类的信息，总体上提高了销售额。 那么，怎样的原因使商业圈的需求发生变化呢？有学校、医院、各种设施、公共团体、企业的办公室、工场、商业街、工商团体等组织的各种活动；也有交通的变化；新的开工完工；各种组织和团体的进出；开业、开店和转移；停业和倒闭等等。 其中，由体育活动、节日活动而来的需求变化最大。这类情况不是说需求变化很激烈，而是反复多次出现。在此，7—11便利店积极适应各种变化，从各个角落收集体育活动和节日活动的计划。其中最多的是关于学校的活动信息。 例如，东京某7—11便利店的附近有中学，该店从那所中学得到全年活动表之后，将它帖到后面的墙上，然后根据活动安排，假设需要哪些东西，需要多少，然后将它反映于订货单上。例如，97年3月或98年3月的活动是期末考试、球类比赛、捣粘糕大会、郊游、欢送会、教室观摩、家长会、提前放假，考场准备、毕业式、结业式、开始春假等。 其中，球类活动的体力消耗大，所以有关汉堡、炸鸡类容易卖。郊游的话，饭团子、盒饭、三明治、熟菜、饮料等，巧克力之类的也有必要增加。剩下的是应该订什么货、订多少，考虑天气和原先在该中学卖了什么等综合因素，分别决定订货量。 甚至有的店在郊游、修学旅行前搞到计划，一边分析参加人数、日程安排之类、一边设想需要哪些货，能卖多少。 只是这些信息是工作和买卖中使用的信息，学校不会直接提供。 因此，老板要通过临时工和勤工俭学的学生得到。临时工的孩子是学生的情况较多，又是住在附近，因此，小孩子在商务圈内上学的较多。勤工俭学的学生也可能有兄弟或姐妹，他们可能在附近上学。或者，不管是临时工还是勤工俭学者可以通过朋友或熟人搞到。只要想搞到手，会有办法。 5—16 在店里搞聚会，交流信息以此订货 对收集的信息进行分析，建立假设之后，涉及到发订单。如果用二、三个人发订单是很难的。每家有2700—3000种货，由两人管发货的话，每人负责的种类太多，根据每个商品的详细情况建立假设，难度太大，眼睛也看不过来。要是面面具到，假设就会变得很粗。因此，7—11便利店积极将订货分散开，把一部分订货工作委托给临时工和勤工俭学的学生。这时候根据各种货的主要客户类型，可定为单人或双人负责。可以让勤工俭学者负责文具类、糕点、水果类则由年青的临时工或勤工俭学者负责。饭团子、盒饭等米饭类由老板或老板娘负责的情景较多。因为它是7—11便利店的主要货种。 将订货如此分开之后，比起各负责人只对自己负责的种类信息进行收集分析，不如将各负责人收集的信息来个共享，那样的话效果可能更好。也就是说，与其以自己的分析和假设订货，不如大家一起共同对假设进行分析和讨论。只有这样才能提高假设的准确率。各负责人只要在集思广益的基础上订货，就能减少畅销品缺货，提高预测滞销品的准确率。 因此，不少7—11便利店，定期进行聚会，参加者包括临时工、勤工俭学者在内。也有的店是老板和老板娘特意不参加，有时偶尔参加一次。或者是店铺顾问也参加，或者是由临时工、勤工俭学者交替主持；或者是由老板、老板娘来主持，有多种多样。 比如，不久就是赏花季节，附近的土堤上种着樱花，在那儿赏花的人多，那么准备什么、准备多少，各负责人可以自己判断后决定订货，但群策群力更好一些。通过聚会的话，可以谈到今年的开花时间、赏花高峰、休息日、天气、温度、往年状况等。需要增加主要是饱团子、盒饭、三明治、糕点、饮料等。此外，像旅行用气罐、餐巾纸、碗碟纸杯、啤酒、白酒或者是各种传统菜需要准备。报纸可以多准备一些。有的人只是读，但更多的人是为了铺在地上当橙子用。临时决定赏花的人是会买的。 聚会不仅限于配合这种商业圈内需求的变化。对平时的摆放方式、销售方式等方面也是下功夫的。也就是通过向售货员传授成功的事例的方式来使他们积累经验，起到启发和引导作用。 5—17 大多使用订货终端，在送货前一天订货 不管是用两腿还是用多媒体收集信息，都要在参照客观和微观需求的基础上建立假设，并以此订货。 7—11便利店的做法是，按不同的货物种类决定在国内可订货的时间和次数。米饭是每天可订三次，前一天的上午11点之前可以订前两次，当天下午2点以前可订第三次。冷冻类和面包是每天可订两次，在进货前一天的下午2点以前可以订货，糕点杂货是每周送货两次，熟食是每周送货三次，需要在进货前一日上午11点之前订货。有时杂货可以每周送货三次。 订货可用商用电脑或订货终端（GOT）进行，哪一种都可以。只是订货时用订货终端多一些。这是因为不仅可以在了解不同商品的宏观销售动向的基础上建立预订数，而且能够在目睹摆放状况、亲身感受销售热度的气氛中订货。 原先，订货终端上除了数值表之外，是黑白图像，不能确认宏观的销售动向；现在，因采用信息网络高速公路系统，连彩色图表和图像，也能看到了。可以说变得非常容易使用，非常方便。 此外，在店铺中甚至使用了称为埃思梯（ST）的检货用的扫描设备。这就是说7—11便利店设有结算机（POS）、订货终端（GOT）、检货扫描机（ST）、起管理信息系统作用的（SC）。 在7—11便利店订货，作为数据，除到达总部之外，还要发往制造商，销售商、配货中心。制造商和销售商根据订货（比如米饭）情况制造准备货物，然后运到配货中心，配货中心再根据7—11便利店的上货时间进行配货。 用什么办法进行送货？到配货中心去看一下就会知道。我去过冷冻配货中心，该中心的大厅平时几乎是空的，没什么商品，但是，到了预定时间，各种熟食、牛奶、牛奶饮料、火腿等成品会从制造商、销售商那里运来。这些商品要按不同的路线排成行列，再把它按不同店铺分选，然后才运送。 在所谓的数字式选货中，在各店铺位置上设有哪种货物，哪些店是多少之类的显示。只选送那些有显示的货就可以。这里说是店铺位置，实际上不存在那种隔断式的那种隔开。 这些分选结束之后再按各线路，各店铺的送货时间装运货物。此后冷冻大厅再次变得空荡荡的，如此循环往复。 第6章 以物质流通系统的改革促使制造商、批发商改编 6—1在各个府道县的特定区域，相对集中开设店铺 假设我们在驾车出游的时候，在某条街区可以看到一家又一家的连锁专营店。同样的店铺，被安排在同一个街区，距离又不是很远的情况是很常见的。 在繁华的东京，或者是其他类似东京的大都市，看到一家接一家的7—11便利连锁店，会习以为常。同样，在一些相对较大的城市，也有这种经历。这种现象正是集中的结果。这是从7—11便利店创建以来，为保持自己在销售业中的领先地位，而一贯追求并倡导的店铺经营战略。 让我们来了解为什么7—11便利店一直都会努力遵循“集中开店”这种开店策略。首先，我们可以看到这种店铺策略能够在增加销售网点的同时，给顾客以强烈印象，起到广告宣传作用，还能进一步把握客户需求。同时，因为连锁店之间的距离很近，每辆送货车所需要的路程在很大程度上被缩短了，送货成本也得到不同程度的降低。更重要的是，确保了按时送货，为保持最高的新鲜度提供了保障。另外，也容易保持一定的送货路线。 说到7—11便利店的集中开店，在一些都道府县有很多说法。因为在这个店铺数量稳居第一的连锁店，在一些都道府县意外地少，存在着很大的不平衡。虽然有7300多家连锁店，数量最多。但在25个都道府县中，还有22个都道府县没有开设连锁店。7300家连锁店集中分布在几个都道府县中。也就是说，只在这几个地区实施了集中开店经营的策略。 我们知道，每一个地域面积都很广阔，我们无论如何不能在这么广阔的地域，集中几个地方开设连锁店铺才可以称得上是集中开店吧？特别是在有些都道府县店铺数很少的状态下更为如此。1981年（昭和五十六年）2月末对福岛县作的开店情况的调查结果如下：（引自《日本小型连锁店大全》） 具体情况在图中一目了然。在图片中，能够看出，分别集中在三个区域。这三个区域中分别都有一个核心，这核心分别是：会津若松、福岛、郡山和岩木。似乎在最初阶段开始就沿着JR铁路沿线分为两个地区。用同样资料看一下1982年（昭和五十七年）2月末为止一年内集中开设的店铺，会发现在三个区域内，集中是以邻接的形式分布着。对1985年2月末之前开设的店铺情况进行调查，结果也会同样。 6-2商品流通仅仅靠系统化是不够的 在以前，商品流通只是将商品从这个地方搬运到另外一个地方的水平。后来，随着货物运输的不断发展，逐渐向系统化发展，发展为包括搬运、保管、整理、包装、打包、搬运、运送为一体的高效率的体系。当然，也在向系统化发展，这是便利店商品流通系统迅速发展的必然结果。 但是，实行系统化或效率化并不是目的。这仅仅是一种方式、手段。7—11便利店所要求的是更高一层，是为了适应消费者的需求及变化。这才是流通领域系统化的最终的目的和出发点。按照消费者的需求，在能够保证符合消费者需要质量的前提下，在消费者所要求的时间范围内，按照消费者需要的数量将产品安全地送达目的地。这才是最终目标。比如，为了保证商品质量就必须根据商品的特性构筑流通系统。7—11便利店独创的“四温送货”法正是它的体现。“四温送货”的具体做法是： 冷冻温度带：是零下20度。这种温度的送货箱是用来配送冷冻食品和冰淇淋之类的商品；冷气带：温度是零下五度。这种温度的送货箱被用来配送牛奶，乳饮料，乳制品和家常菜等新鲜货，还有一些半成品和加工产品；米饭：温度是二十度。这种温度的送货箱被用来配送饭团子、盒饭、寿司等；常温：这种温度的送货箱被用来配送面条、饮料或者是日用品、化妆品之类的杂货。每辆送货车只可以用一种温度带送货。 也就是，商品流通系统是作为MD（商品供应计划）的一个环节来构筑的。当然，该温度带管理方式一直持续到店内。只是，在店铺内准确地称之为以四温度带为主的多温度带更加合适。比如说，熬点（用芋头、蔬菜、豆腐等等混合起来的煮物）、包子的保存温度应该在70度到75度之间；罐装热饮是55度左右。常温是指自然气温，但是7—11便利店常温的温度是标准化的，夏天的常温标准，一般保持在28度，而冬天的常温则是保持在18度左右。 维持和保证货物的质量也是一样的。新鲜货要尽量减少货物从装车出来到店内所耗费的时间。“集中开店”经营的方式也正是在这个意义上为共同的商品供应计划作贡献 为了不让商品不出现缺货，也不出现滞销品，就必须要根据顾客的需要发出适当的定单。要发出适当的定单，就必须正确预测当地需求的变化和天气等。为正确进行这样的分析，尽可能在离送货时间很近时发订单为好。正因为如此，7—11便利店的定货时间离交货时间一直很近。 以米饭为例，以前，第一、二、三班都是上午10点之前就必须发出定单。现在改了，变成了当天三班，第二天两班。从三班来看，上午十点接到订货单，十点三十分到达制作中心，下午两点制作完成。然后，被送到配送中心，下午六点左右便可以到达各个销售网点。1997年11月开始启用高速信息公路处理系统后，订货可以晚一个小时，配备有到上午11点为止仍可订货的系统 6-3将配送点分散，确保新鲜度高时交货 配送点设置的设想之一是分散化。在大家致力于为扩大经营规模而将物质流通中心巨大化和综合化的今天。7—11便利店的这种分散化的送货模式特别显眼。 以四种温度带划分的配送点有231家之多。其中，有一类是以常温保管为主，通常主要是保管一些加工食品、酒以及各种杂货之类的货物，这类的配送点一共有八十五家，以相对较多的数量占据首位；冷冻和冷气类是各有47家，米饭类送货点共有52家。拥有这么多家送货中心的连锁店，恐怕还是绝无仅有的吧。 那么，为什么中小规模化，分散化呢？对建立综合性流通中心的目的做一个调查，就会找到我们需要的答案。 由于物质流通中心里，往往都库存着大量的商品，这里有一个降低成本的问题，比如通过电脑降低成本等等。与此相应的是一个中心的管理范围变得很大，因此，送货时间变长，距离变长，供货时间可能被推迟。往往容易陷入交通堵塞之中。而且，因为送货时间很长，运到便利店时货物的新鲜度，将大为减低。对店里来说从做成到出售的时间变短。由此，销售的机会减少，导致废弃物增多。 也就是，物流中心的巨大化和综合化基本是根据供给一方的情况构筑系统。与此相反，7—11便利店是站在消费者的立场上建立流通中心，是根据中小型化、分散化的战略，尽可能在集中开店的7—11便利店附近设立配送中心。也就是根据配送点的远近这一点来建立流通系统，组织店铺运营。这样，配送中心简直像设立在店铺周围的冷藏库、冷冻库、仓库一样。 这种方式，大大的减少了商品库存，在降低成本的同时，大大保证了畅销商品的持续不断。而且，使周围顾客们将7—11便利店当作了自己家的冷藏室、冷冻库和厨房。 中、小规模化，分散化容易导致缺货，这是摆在现实中的实际问题。7—11便利店采取的是接到订货后，根据接受定货单的频度，组织相应的供货系统，目前还在实施中。 7—11便利店销售的饭团、盒饭之所以受欢迎，也有这方面原因。 6—4将按制造商系列组成的批发商按区重组，减少送货车辆 在我国，需求大于供给时期形成的一些旧的体制依然停留在各个领域。其中之一是制造商主导的体制，这种体制在商品流通领域里的残留程度更为严重。 系列批发商是最典型的例子。以制造商为系列的批发商分为一次批发商和二次批发商等，作为特约批发商承担商品交流的中介。 这样做直接导致的什么样的结果能？7—11便利店柜台上的商品本来是属于同一个集团。但是，即便是这样，因商品的制造商不同，批发商也不同。因此，在货物配送的时候，配送车辆就会被分开。所以，如果流通中心想拥有更多制造商制造的产品，就必须增加用来配送的送货车数量，这样一来，用来配送的运货车就越积越多。 那么，运货车数量的增加又会带来什么不良的后果么？首先是造成城市交通堵塞。其次，运货车过多对店铺的销售也会造成不良的影响，店铺外车位有限。如果送货车占用了太多的车位，客人会因为找不到停车车位而不知所措。停车场看到的只有送货车，而很少看到客人的车，那应该也是很尴尬的事儿吧！这是和站在客人的立场上进行服务的7—11便利店的宗旨是背道而驰的。时间久了，不可能不对顾客造成麻烦。服务员本身在搬运货物方面花费太多的时间，对其他工作会造成一定的影响。 为此，日本7—11便利店很早就谋求将不同批发商的不同商品流通渠道，变为按地区划分的商品流通体系。这一愿望实现以后，广大区域将被划分成一个个相对较小的区域。各个批发商的据点变成一个小区域一处，该小区域的所需商品全由这一个批发商提供。这样一来，改变了由代表不同制造商的众多批发商向一家店供货的局面。 而且，该批发商不能不建立共同配送中心，这样，不再需要经过第二个批发商就可以直接将货送到7—11便利店。缩短了送货的距离，减少了送货车的数量，更有效的缩短了从生产到销售网点的烦琐过程，很大程度上提高了送货的工作效率。 6—5 在1纸箱为单位上货的基础上，再要求拆开分装 7—11便利店的每个销售网点，每年都要调