济南万科项目改革方案

建设产业集团管理体系文件 济南万科项目承包管理改革方案 （试行） 版本：V2013.0 审批人： 陶燕 日期 2013年08月6日 适用范围： 济南万科项目 解释部门： 济南公司经理层 成本管理中心 企划部 发布日期：2013年8月6日 实施日期：2013年8月6日 1 内部文件 注意保密 济南万科项目承包管理改革方案 一、总则： 1、改革原则：遵循项目独立核算、集权有度、授权有责的原则。 2、改革目的：做到项目部责权利对等，提高项目积极性，降低项目成本 ，提高项目效益，为公司创造更多效益。 3、改革方式：落实项目管理人员风险抵押制，采用项目利润指标承 包制，对目标利润超出部分进行分享，不足部分进行赔偿。 二、改革方案 （一）分包管理改革 1、分包队伍的选择 项目部原则上采用自有工人施工，由济南公司统一调配自有工人，若自有 工人不能满足项目施工需求，采用分包施工，分包的形式优先采用班组单项分 包，其次采用整体劳务分包，再其次采用劳务带辅材及中小型机械、最后再考 虑劳务扩大分包。 济南公司按照制度要求确定分包范围，并协助项目部进行分包队伍的落实 ，在济南公司确定的分包范围内，项目部有权根据分包队伍的施工和管理能力 对不同的分包队伍的承包范围进行适度调整，超出济南公司确定的分包范围的 必须按照公司制度规定的流程报上级单位进行审批后进行调整。 50万元以下分包，项目部按照制度规定要求进行分包队伍的招标，分包单 价未超过公司分包指导价且分包合同采用公司合同文本，项目部可自行确 定分包队伍，报子公司和产业集团备案。 50万元（含）以上分包，分公司和项目部共同按照制度规定进行分包队伍 招标，分包队伍的确定按照公司制度规定执行。 2、分包单价 基于万科精细化管理要求，在实现万科项目管理能力和产品品质提升的目 标基础上，若该项目采用分包施工，分包价格市场价格（分包指导价）基础上 上调2%~3%，以满足提升品质要求的实施。 3、分包款的支付 2 项目部每月编制分包资金需求计划，并按照分包实际完成的工作量申报付 款，子、分公司根据项目部当月工程款回收情况结合项目部申报的资金支付计 划同比例向项目部划拨资金。 在资金支付计划范围内、在确保工程正常生产的前提下、在合同约定付款 比例内，项目部有申报计划资金单项金额10~20%的调配权，在此范围内具体的 调配幅度由项目三人小组协商决定。 在合同约定的付款比例范围内，项目经理有10万元以下的临时支付确定权 ，超出此范围由项目经理向上级领导层提出申请并经批准后由项目经理负责帮 助分包队伍进行办理。 4、分包管理的约束 项目部在进行分包招标和分包队伍的确定时，必须遵循公正、公平、公开 的原则，严禁违规操作，一经查获项目部违规操作，第一次对项目部提出警告 ，并给予1~3万元的处罚；第二次对项目部采取记过处分，除对项目部给予3~5 万元的罚款外，项目部还应承担利润指标总额2%的违约金；第三次发现即收回 项目部该项权力，对项目部给予5~10万元的处罚，并由项目部承担利润指标总 额5%的违约金。 项目经理三人小组在行使以上分包资金调配权和临时支付权时，必须遵循 客观、公正的原则，严禁违规操作，并须进行项目所有分包实际付款比例的横 向比较，原则上各分包之间的付款比例正负差不得超过10%，若发现违规操作 的现象，对分公司经理、项目三人小组给予该次支付款额5%的处罚。 项目部严禁出现替分包“打工”的现象，对分包甩项工程严格按照分包合 同约定进行管理，不得由项目部替分包完成，一经发现严格按照公司要求进行 处罚，处罚标准最低不得低于5000元。 （二）材料管理改革 1、材料采购 项目部按时上报材料采购计划，子、分公司物资采购部按照计划要求，根 据公司制度规定进行采购，采购价格应与项目部充分进行沟通，并需要经得项 目三人小组确认，原则上料材采购价格应在公司材料采购指导价范围以内，项 目部有权在同等条件或者比子、分公司采购部采购条件优惠的情况下推荐供应 3 商。 子、分公司采购部未能按照计划要求的时间、数量及时采购进场且实质上 影响项目生产的情况下，项目部可享有2万元以下零星物资的自主采购权，但采 购条件不得高于子、分公司物资采购部的采购条件，采购价格必须在公司材料 采购指导价范围以内，子、分公司物资采购部无正当理由不得拒绝接受项目部 自主采购的所有物资。 针对集团公司要求有物资采购中心集中采购的物资，必须按照公司要求执 行，任何部门不得以任何理由违反该项规定。 2、材料节约奖励 按照集团公司要求的低成本管理降本指标，对材料的计划使用数量进行确 定，作为项目部成本测算的依据，并作为利润核定的依据，通过项目管理，节 约部分归项目部所有，并按照公司制度规定进行奖励。 （三）机械管理改革 1、机械配置 项目部按照项目生产需求按制度要求提前上报申请计划，由机具中心、子 分公司负责调配机械，当公司自有机械不能满足生产需求时，经机具中心、子 公司审批同意后，项目部按照公司制度进行租赁，租赁价格必须控制在公司指 导价的95%以内。 2、机械配件采购 机械主要配件由机具中心或子分公司负责采购，特殊情况下，对机械维修 的常规配件（大件除外）项目可以自行采购，但采购价格必须控制在公司的指 导价以内。 （四）财务资金管理改革 1、济南万科项目原则上必须自负盈亏、自我资金平衡。 2、实施项目财务精细化管理。（1）在子公司结算中心存款下设置万科项 目存款二级科目，所有万科拆分款返还时都记到该科目下，所有支出通过该科 目核算，便于准确核算该项目现金流。（2）材料采购必须以项目为单位签订合 同，确保所有采购的材料能细化到项目，便于核算支付材料款细化到项目。 3、子公司对项目部实施有偿贷款和借款。（1）项目启动阶段，项目部对 4 资金的使用应起到积极控制作用，严格控制资金的支出，制定详细的收支计划 ，并积极与甲方沟通协调争取资金，参与对分包、材料合同签订和垫资条款的 谈判，用最少的资金启动项目，项目部向子公司借用的启动资金，应有偿资金 的使用，按照年利率7%收取资金使用费；（2）项目部为缓解资金困难，为持 续开展经营业务提供所需资金，向子公司申请拆借资金时，应提出书面借款申 请，申请中应写明借款原因、借款期限、借款利率按15%，还款来源及对归还 借款进行的相应承诺，子公司进行审核批准后，项目部填写《借款单》（见附 件一）进行资金拆借。 4、项目资金管理其他要求： （1）工程验工计价后，及时要从甲方业主单位取得工程预付或结算款， 不能因周转资金不到位，子分公司借款等造成项目成本增大。 （2）每月由项目部三人小组结合合同讨论确定资金使用量，上报资金使 用计划，严格按计划进行资金管理，但制定计划时应考虑一些灵活因素在内。 资金计划报表格式见附件二。 （3）工程材料根据工程量和进度有序购买，减少资金的积压； （4）保证职工工资及项目部奖励的发放，提高职工生产积极性，根据项 目收款情况，若项目支出大于收款比例时，项目职工工资的发放或奖金的发放 数项目部向子、分公司借款，计取借款利息； （5）加快施工进度，施工工程要保质保量，减少因施工返工等原因带来 的工程成本增大，造成额外的资金支出。 （6）重点控制非生产性支出，确保生产资金需求； （7）对分包队伍的资金使用上，按其进度拨款，不能包而不管，而应要 花时间精力对其资金使用项目做到心中有数，防止其资金转移到外部项目而给 自身项目部带来资金压力，项目部应要求分包队伍上报工程款使用情况表。 （8）所有支出首先经过项目三人小组评审同意，才能上报子分公司评审 （五）管理人员配置和管理人员工资包干 1、项目管理人员配置标准 主体阶段管理人员配置标准：项目经理1人、技术负责1人、安全员1人、 预算员1人、定额员1人、质量员1人、收料员1人、仓库1人、工长3人（钢筋、 5 木工、砼工各1名）、放线员2人、资料员（兼试验员）1人、翻样1人、地磅员2 人，项目会计1人，合计18人。 其中项目经理、技术负责、预算员由子公司指派，其余人员子公司进行调 配，但三人小组对子公司调配的不合适人员有权拒绝使用，且项目三人小组有 权按照公司规定推荐合适人选，分公司行政人事科根据公司制度规定进行聘用 ，对于突破规定要求的必须上报上级单位进行审批。 项目部可以根据上述标准岗位配置进行优化，提出兼职的构思，并拿出兼 职岗位的工资补贴标准，子、分公司在集团规定的范围内审核后实施，所有管 理人员的工资总额不得超过公司标准费用额度，优化后的节约按照管理人员工 资包干规定进行奖励。 装修阶段管理人员配置标准：由济南公司行政人事部根据公司规业确认后 进行发文公布。 2、项目管理人员工资包干标准 项目管理人员按照公司项目管理人员工资包干规定并结合上述岗位编制定 岗定薪进行包干。结余部分的50%奖励给项目部，由项目三人小组根据实际管 理过程中的贡献大小对项目管理人员进行分配，并报上级单位审批，剩余50% 作为项目盈利，按照项目利润指标奖励规定进行分配；超出部分的50%处罚项 目部，由项目三人小组根据项目管理过程中作用对项目管理人员进行分摊，并 报上级单位审批，剩余50%作为项目成本。 3、项目部对管理人员的管理权限 项目三人小组成员的工资标准由子、分公司按照公司制度规定进行确定。 项目其他管理人员岗位工资按照公司规定确定，但项目三人小组有10%以 内的调整权。 项目三人小组的岗位工资考核由子分公司进行考核，考核权重分别为： 对项目技术负责的考核：子公司技术质检部经理40%、分公司经理30%、 子公司经理层30%。 对项目预算员的考核：子公司预算部经理40%、分公司经理30%、子公司 经理层30%。 对项目经理的考核：分公司经理60%、子公司经理层40%。 6 项目普通（三人小组以外）管理人员的岗位工资的考核，项目部占70%， 子分占30%权重，其中项目部考核由三人小组行使，分别为项目经理60%、预 算员和技术员分别占20%。 （六）项目风险抵押金 项目风险保证金以项目三人小组为主、其他管理人员为辅，风险保证金总 额按照核定目标利润总额的10%，最高总额不超过100万元。其中项目经理30% 、技术员15%、预算员15%、其他管理人员40%（项目有生产经理则按照项目经 理20%、生产经理15%、技术员15%、预算员15%，其他管理人员总额35%）， 其他管理人员保证金由项目三人小组集体讨论后由项目经理负责分配。 风险保证金可采用现金（占比不低于40%），存款、房产、公司股份及留 存工资等有价抵押物等方式。 （七）项目利润指标奖励考核和分配 1、项目利润考核：分主体和装修两个阶段考核，分两次兑现。第一次考 核在主体结构验收合格后一个月内核算完毕，在主体结构验收合格后两个月内 兑现，第二次考核在工程竣工验收合格后一个月内完成核算，在工程竣工验收 合格后两个月内进行兑现。每月根据项目总控的综合计划完成情况由分公司对 项目部进行考核与管控，并按照综合计划的月完成情况对项目部进行奖罚，奖 励以现金方式由子、分公司承担（与项目利润无关），罚款从保证金中直接扣 除。 2、项目利润指标奖励标准：（1）考核盈利部分，经集团审计部审计完毕 后，项目部完成目标利润的70- 85%，按照达成利润的1.5%奖励，项目部完成利润指标的85- 100%，按照达成利润的3%给予奖励；超出目标利润部分，超出利润在100万以 内按照50%分成，超出利润在100- 200万元，项目部按照55%分成，超出利润在200- 500万元的按照60%分成，超过500万元按照70%分成；（2）项目利润指标奖励 与项目安全考核挂钩，项目若发生重大安全事故或伤亡事故，奖励部分按照上 述标准的30%兑现，其余部分没收，并将所有安全费用全部列入项目成本；（3 ）项目利润指标奖励与项目质量考核挂钩，项目部若出现重大质量事故，严重 7 的所有盈利部分全部取消，并且保证金也全部没收，发现存在偷工减料、假冒 伪劣、以次充好等行为的，对项目盈利根据情节轻重根据盈利额按下列比例进 行调整：超额利润在100万以内的，按照奖励的20%~40%予以兑现，超额利润 在200万以内的，按照奖励的30%~50%予以兑现，超额利润在200万以上的，按 照奖励的40%~60%予以兑现；具体比例由分公司经理层及生产管理委员会集体 讨论决定，并报产业集团审批。 3、项目考核利润的兑现：第一次考核兑现为核算奖励的70%，并根据当 期资金回收完成率同比例进行调整；第二次考核兑现核算奖励的50%，并根据 当期资金回收完成率同比例进行调整；对外审计完成兑现全部奖励的75%，剩 余部分在工程款（除保修金外）全部收回后予以兑现。 4、项目利润指标考核奖励分配：分配的比例根据保证金缴纳的比例结合 平时的考核得分按总数加权平均，但项目三人小组对普通管理人员有30%调配 权，根据管理过程中的贡献大小，由项目三人小组商讨决定并报子、分公司经 理层审批通过后予以实施。 5、项目利润指标考核处罚：对于未完成目标利润总额的，在保证金中予 以扣除，直至保证金扣完为止。 （八）项目管理其他方面 1、人工费包干制：自有工人施工根据施工图纸测定，明确各分项按照综合 承包单价进行承包（模板按照元/平方米、钢筋按照元/吨、砼按照元/m3、脚手 架按照元/m2等），综合单价中明确包含文明施工费用，各工种的工完场清工作 范围内的工作均由各工种自行完成，项目部不再补贴零工；零工包干必须执行 任务单形式当日结算，按实际出勤按时结算，不得多日累计计算；如项目质量 达到济南公司第一名，则人工费在内部货币化工资的基础上奖励3%。 2、临时设施建设成本包干制：根据公司的要求以及费用的标准进行包干， 由项目部自行设计临建搭设方案，根据济南公司的相关规定，搭设方案经济南 公司经理层审核同意后实施，项目部应该从实用、经济的角度对临建用料进行 认真把关，降低临建成本投入，临设费成本节约部分原则上归项目所有，但若 对相关设施的投入不符合公司要求的，则所有节约部分取消项目部该项盈利的 享有权。 8 3、项目现场安全文明设施投入：所有现场安全文明设施投入，必须按照前 期审批批准的专项施工方案设计的标准进行，对现场的临边防护、洞口防护等 为了响应公司的统一要求，认真进行成本测算，在确保降本的基础上必须采用 公司 自有的标准防护设施。 4、办公费及车旅费包干制：根据低成本管理的标准进行测定包干使用，包 括项目部所有人使用的小车费用及甲方组织的考察费用。 5、业务费包干制：按照产值指标结合公司标准，以百分比包干的方式进行 ，其中所有的居间费、社会各级外界单位协调费、分公司部门对本工程的招待 费、节日期间的活动及拜访经费的成本全部由项目部承担，形成项目会计独立 核算制度，按实核销成本。 6、服务、配合、品牌管理：凡产生业主对现场管理、进度、质量、配合等 方面投诉到分公司的，则每次投诉按不低于1万元的标准对项目部进行处罚，情 节严重的项目主要管理人员降级使用，同时扣除其本人在项目部所有盈利分配 的激励待遇。对于甲方对现场的检查，根据检查结果，所有罚款全部由项目部 承担（由于公司原因影响的除外，但必须及时与子、分公司之间办理好书面确 认手续，否则全部由项目部承担。），所有奖励全部归项目部所有。质量评定 根据甲方标准执行。 7、奖罚归户：甲方、监理、子、总公司对项目部所有奖励归项目部所有， 所有罚款归项目部成本，对分包的罚款归项目部，由项目经理部列出奖罚标准 和实施细则，有项目三人小组拿出相应标准。 8、二、三、四次经营利润如通过特殊手段争取到的，50%属于项目部利润 ，且二三四次经营奖励与项目利润指标奖励不得同时享受。 9、项目经理严禁搞“家长式”管理，项目部所有决策必须由项目三人小组 集体讨论后决定，充分行使三人小组集体智慧。若出现项目经理集权管理的现 象，由子、分公司经理层及书记对项目经理采取适度的制裁，严重的追究其法 律责任并没收过保证金。 10、结合项目精细化核算试点，平时项目部成本费用控制、利润、生 产经营管控推进情况的制，每月由项目商务经理和项目会计针对项目当月 的运营情况向子、分公司经理层级部门经理进行专项汇报，由子公司财务经理 9 组织召开专会议，项目三人小组、项目会计、分公司经理、子公司成本预算 部经理、财务经理、子公司经理层参加，针对各类报表中所涉到了的盈亏点分 析和关键节点进行过程分析和控制。 11、物资材料索赔，子分公司对项目部的材料供应不及时，影响项目生产 ，项目部发起物资材料索赔，子分公司经理层和材料科进行处理，产业集团生 产管控中心和物资公司进行裁决，产业集团总经理和董事长审批，相应的索赔 损失计入子分公司成本，不计入项目考核。 12、机械料具索赔，子分公司对项目部有机械料具供应不及时，影响项目 生产，项目部发起机械料具索赔，子分公司经理层和料具科进行处理，产业集 团生产管控中和机具中心进行裁决，产业集团总经理和董事长审批，相应的索 赔损失计入子分公司成本，不计入项目考核。 三、本方案未明确内容，按照公司有关制度执行。 附件一 《借 款 单》 资金出借单位： 借款金额：人民币（大写） ￥： 借款期限 借款利率 逾期利率 借款人： 借款时间： 年 月 日 附件二 　XXXX公司XX项目部X年X月度资金使用单 10 本月收 到工程 款 本月到 岗职工 人数 职工工 资 材料采 购金额 支付材 料款 支付办 公费 支付税 金 合计支 出 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 11