问题的分析与改善

nullnull問題分析與決策轉載科建管理咨詢有限公司科建顧問KIND CONSULTING-------For DT-NPI training coursenull ◆ 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 博士 ◆ 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 ◆ 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 ◆ 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 ◆ 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） ◆ 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 ▲ (台灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委 ▲ (台灣)產品科技昇級協會 秘書長 ▲ 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 ▲ 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 ▲ 上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問 ▲ 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 ▲ (台灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 ▲ 加拿大國立皇家大學（RRU）企研所 MBA教授 ▲ 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 ▲福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 ▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評價委員 講師：左 凤 山 null壹. 认识问题(一). 问题的分类▲ 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制 特性 ▲ 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须与另 外组织配合 ▲ 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在null(二).范围与影响性▲当各工作阶段效率产生与期望的误差 ▲当特定任务无法完成 ▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复 ▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 (部门活动分析、流程分析) ▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨 ▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性 组织、计画活动) ▲紧急性的管理需求null(三).发生模式的重点▲ 认为有疑问的 ▲ 感到困惑的 ▲ 引起争执的 ▲ 有异常事态的 ▲ 脱离常态的事情的 ▲ 不知达成方法时 ▲ 意见分歧 ▲ 目标不明确null贰. 问题细部变数拆卸(一).问题的控制▲救火类问题（看得见的问题）已经发生的问题 （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有 状态，理想，期待」的问题，这种问题不必特 别具有「问题意识」亦能掌握。null▲ 发现类问题（需寻找的问题） 需要做到更好的这类问题 （例）改善这类问题，成本可以更降低，效 率会更高 这是因为，对现状不满足，问题才浮显出 来。换言之，「现在状态」已知道，但对 应有状态，理想期待，应去追究或思考。 当然，为发现「应有状态，理想，期待」 需具有强烈的「问题意识」。null▲预测类问题（新创的问题）未来应该如何的问题 （例）３年后的经营应如何。 维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出「将来应有状态，理想，期待」， 和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即将 来与现状经由比较才成为问题。换言之，现状是 否没有形成「将来应有状态，理想，期待的状态 」的问题。null(二).人与组织发生问题的变数▲内外变化没有作对应 忽视基准也没有惩罚 ▲销售·生产·业务等系统变化没有作对应 教育不彻底 ▲设备·器材·工程等的变化没有作对应 没有重新评估 ▲与社会一般概念·习惯不符 未指定修订负责人 ▲修订程序困难 忽视个别差异，设备性能差异 ▲用语·文章难懂 基准与基准之间，缺乏整合性 ▲技能·技术·设备·器材工程不安定 单凭个人拟定基准 ▲上司本身不遵守 基准整体缺乏能率，不合理 ▲方针经常改变 多余的品质基准 ▲忽视人性，人体工学 不符合顾客需求 ▲内容不具体 强人所难的基准null参. 问题5阶段解决过程何谓PSPProblem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认 工作, 解决的形成执行, 一直到问题的 状况获得改善的过程OR： 问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS ) null问题分析与操作解决一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务) 二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈nullPSP问题分析与解决流程 null(一). 第一阶段确认并定义问题现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识一.问题的定义与确认 ▲ 问题焦点是什么? ▲ 此问题对企业造成哪些影响? ▲ 目前造成的状况为何? ▲ 相关联的人都有问题共识吗？ ▲ 问题发生的影响性是什么？ ▲ 问题发生的频率有多少 ▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 ▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述 null二.失败原因 ▲ 问题焦点未掌握 ▲ 没有形成问题共识 ▲ 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 ▲ 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 ▲ 问题描述过于形式化null(二). 第二阶段分析原因确认问题点 → 拆解环节 → 以各环节来分析可能原因 → 确定主要问题一.分析问题的方法 ▲ 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题 ▲ 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 ▲ 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因 ▲ 分析时请仔细拆解问题细部环节 ▲ 运用分析技巧 （参考以下「分析的操作技巧」说明） ▲ 如何收集资料？统计技术？ null二.分析失败原因 ▲ 问題未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或判断 ▲ 当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护 ▲ 对问题本身未形成共识 ▲ 对问题本身有先入为主的思考障碍null三. 分析的操作技巧（参考） null(三). 第三阶段设定目标主要问题 → 设定总目标 → 划分阶段目标 → 共识设定目标 ▲ 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 ▲ 订出管理方案，划分阶段目标 ▲ 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？ ▲ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) ▲ 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共识 null二. 失败的原因 ▲ 目标未包含定性与定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 ▲ 未取得操作改善者的共识 null(四). 第四阶段形成解决方案并执行目标确定 → 解决方案构思 → 确定解决方案 → 共识 → 任务分配一. 形成解决方案 ▲ 构思解决方案时切勿预设障碍 ▲ 谁执行?知会谁?谁评估? ▲ 确定管理阶层的批准与决心 ▲ 上级给予足够解决问题的资源 （人财物）或权限 ▲ 活动、步骤、执行、时间与负责人 ▲ 分工操作得到需要的横向承诺与配合 ▲ 鼓励提出意见null二. 失败原因 ▲ 上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 ▲ 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 ▲ 分工责任人对解决方案不能详细明白 ▲ 解决问题未有效分工 ▲ 确定解决顺序与横向关系null三.解决问题的操作技巧（参考）null水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。「水平思考法」的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 null水平思考與垂直思考差異性null水平思考是有創造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。水平思考並 不去認定那種解決方案才最適當，而 總是在尋找更好的方案。跳躍式的創造思考 null水平思考的過程● 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍 ● 容許犯錯,才能達到正確解決方法 ● 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效 ▲ 跳脫▲ 刺激● 辨識具支配性或是過分極端的想法 ● 拒絕接受假說或是理所當然的事情 ● 試著掙脫概念的牢籠 ● 擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領 域，轉換切入點null以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力null如果你知道有一個女人懷孕了，她 已經生了八個小孩，其中有三個耳 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請 問，你會建議她墮胎嗎？null如果你的選擇是建議那位婦 女墮胎的話，那麼你就殺了 貝多芬，因為她是貝多芬的 母親。null現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。 下面是關於這三位候選人的一些事實－－ 候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。 候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。 候選人C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力 。 請問你會在這些候選人中選哪一個？ null候選人C是 亞道夫‧希特勒候選人A是 富蘭克林‧羅斯福候選人B是 溫斯頓‧邱吉爾null(二).水平思考練習測驗 1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用 兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著 飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方， 坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼 料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有 人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？ (三).水平思考練習測驗 2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但 是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？null(四).水平思考練習測驗 3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解 手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的 手錶是完全不防水的，還好，拿出來時 手錶上一點水沒沾上。說出可能性來(五).水平思考練習測驗 4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅 的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只 綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅 的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白 的？(Direction)null(六).水平思考練習測驗 5電燈開關，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。你能否做到 連拉兩次而使燈不亮？(OFF) null有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的 綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。 但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你 們，看誰的那到得遲。”兄弟倆聽了父親的話 ，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了 這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？ (direction)(七).水平思考練習測驗 6nullnull■　二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市 區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋 錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三 個人在等車 第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前 　　找不到任何機會來回報他 第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了， 　　但卻沒有接近的機會 第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣， 　　不去醫院恐怕會有危險 這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能 載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？null(五). 第五阶段衡量、追踪及控制解决方案 → 执行 → 评估方案 → 重新分析问题或解决方案→ 是否有效 → 评估衡量改善结果 → 形成化一. 衡量、追踪及控制 ▲ 利用统计方法来完成衡量计划 ▲ 执行前、中期与执行后沟通结果 ▲ 各改善阶段目标应确实追踪 ▲ 各改善阶段应随时注意评估是否有效 ▲ 在期限结束时，确实衡量出目标是否 已经实现 ▲ 改善进度与状况应让全体参与者详细 知道 ▲ 评估完成状况，经修正后形成标准化null二. 失败原因 ▲ 改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道 ▲ 执行过程中未利用统计方法来作衡量 ▲ 阶段目标达成未如预期 ▲ 改善过程未形成标准化， 导致问题一再发生 ▲ 虎头蛇尾未强力监控进度 ▲ 执行时资源（人财物）或 权限的获得未如预期null肆. 企业发生问题的原因参考(一).使部属有意愿与责任感执行基准的条件▲ 让部属参与基准的订定 充分教育训练 ▲ 决定基准修订负责人 让执行者熟练分析 手法，改善技法 ▲ 赋予执行者修订的责任 严格遵守基准的态度 ▲ 采行查核表，手册化 使充分了解基准的必 要性 ▲ 简单化 配合状况变化，改变 基准 ▲ 文辞易懂 必要时，废弃基准null(三). 使部属拥有问题意识问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。是包括从环绕现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让部属知道相关信息，也要求部属能提供相关信息null▲ 明示目标与方针，也让部属能参与目标方针的设定 ▲ 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 ▲ 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题 ▲ 常做职务期待与职务认知的交换沟通 ▲ 管理者与部属间做状况认知的交换沟通 ▲ 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施 ▲ 强化对解决问题的当事人危机意识 ▲ 强化对组织、工作场所问题的感受性 ▲ 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 ▲ 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强烈意愿null我们永远 没有最好 只有更好nullThanks!下课