思维方式锻炼

null第一单元： 情境判断第一单元： 情境判断课程目标： 帮您从大角度、多层次的中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序。课程内容：情景判断的流程课程内容：情景判断的流程1、你关注的关键问题是什么？ 2、关注焦点可以区分细化吗？ 3、在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？ 4、您怎样选择适当的思维技巧，确定最佳的解决办法？问题的结构有如冰山 问题的结构有如冰山 现象（可感觉、可衡量） 治标 一次因 (近因) WHYWHYWHYWHY处置 你关注的关键问题是什么(一) 你关注的关键问题是什么(一) •理想与实际差距过大 •未能达到进度或例如，售价比预期的价格高，就是有「问题」。应该想想，为什么价钱会变高，而自己不知道？例如，一件工作的作业流程最少需要３天完成，加上１天的弹性时间，总共是４天的标准范围。有一次，同样的工作却花了６天，这种进度落后的现象，就是一种「问题」 。 你关注的关键问题是什么(二)你关注的关键问题是什么(二)事情到了无法控制的状态。 例如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且都坚持己见僵持不下，结果使得「问题」持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。 不正确的「问题」陈述 不正确的「问题」陈述 用疑问句方式表达:这样好吗? 隐含解决:唯有增加人员，才足以…… 主观性陈述:你就是不听我的话…… 抽象模糊:这问题牵涉层面很复杂…… 否定的叙述:我们是做不到的……「正确」的「问题」陈述(一) 「正确」的「问题」陈述(一) •对象明确 •具体说明人、事、时、地、物 •可观察到的 可验证的(有数据左证) 要能明确表达不想接受的状态 (环境、条件、事件、行为)正确的「问题」描述(二) 正确的「问题」描述(二) 三段式描述 How (如何发生 这样的事） 正确「问题」描述范例(一)正确「问题」描述范例(一)•过去一年发生10次，产品送到顾客手中，业务部却没有立即派人去跟催。 •9月份，顾客因为打电话至业务部询问未能立即回答，转接又断线，顾客因此写信抱怨的有10封。 正确「问题」描述范例(二)正确「问题」描述范例(二)•最近 7个月内，物料部有 6次未能于新产品开发会议中准时提出。 •这个月顾客对生产部产品品质的抱怨件数比二月多50件 。 关注焦点可以区分细化吗？ 关注焦点可以区分细化吗？ 1.低于标准 这可能表示能力不足、判断错误或控制上出现问题。 2.高于标准 这可能是故意隐藏实力，或受到无法预知的因素影响。 将「问题」焦点属性分类(一) 将「问题」焦点属性分类(一) 一般我们可将「问题」大致分为「人、事、时、地、物」五大属性将「问题」焦点属性分类(二)将「问题」焦点属性分类(二)要分析「问题」前，要先理清「问题」的主题。 在主题归类层别与整理的过程中，强调「属性」。 所谓「属性」就是归属的特性。 属性分类重点要精准，并切合所描述的对象，范围不能太大。 「问题」的数据性分类 「问题」的数据性分类 数据型 非数据型 计量值(连续性) 例：时间、重量、尺寸、成份… 计数值（间断性） 例：××数，××次，××个… 感觉型 例：五觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉） 直觉型 例：第六感、灵感、梦 问 题 改 善 认知「问题」的思维技巧既注意事项(一) 认知「问题」的思维技巧既注意事项(一) 1.主题不明(目标不够具体) •    安全(不好) • 品质(不好) •    设备(不好) 2.理所当然(大家都知道的) •    工作辛苦(困难) • 竞争公司很多 • 优秀人才很少 认知「问题」的思维技巧既注意事项(二) 认知「问题」的思维技巧既注意事项(二) 3.别人的错(永远与自己无关) •    部属的水准低 • 上司方针模糊 •    产品设计不良 4.只讲原因(缺乏有效对话) •    设备老旧 •    作业标准不完备 •    新进人员失误多认知「问题」的思维技巧既注意事项(三) 认知「问题」的思维技巧既注意事项(三) 5.假如是真(期望性毫无现有水准依 据) •    提高生产力30％就可摊平 •    全体员工均能善尽本份 经营管理体制的落实性 第二单元： 原因分析第二单元： 原因分析课程目标： 帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会。原因分析以一种强有力的推论方法，经由事实分析找到原因，然后在事实基础上审核可能的原因。 课程内容：原因分析的流程课程内容：原因分析的流程1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？ 2、比较的事实是什么？辨别独特的差异与变化。 3、辨识及检测可能的原因。 4、观察比较事实的每一个可靠原因。 5、选择最可能原因。 「问题」发生的过程「问题」发生的过程目标与现状的差距 时空影响「问题」目标与现状的差距 目标与现状的差距 差距 目 标 现 状 问题 原因 对策 实际问题分析实际问题分析当实况与标准或期望发生了差距，即遇到了问题。 时空影响「问题」 时空影响「问题」 环境变化 经营理念 年度目标 年度目标 差距 现状 问题 原因 对策 时空影响问题的主要症结点 时空影响问题的主要症结点 因环境变化而导致问题的变化。 (例：劳工素质不一、技术瓶颈、产业空洞化) 因环境变化而导致问题的发生。 (例：法令、周围环境) 阶段二：分析原因(一) 阶段二：分析原因(一) 分析原因之意义，在于只要能掌握发生问题的真正原因，就不会再发生相同的失误。 分析原因又称为需要勇气的作业。 问题有「复杂问题」与「单纯问题」，面对原因也有「复合原因」与「个别原因」。 阶段二：分析原因(二) 阶段二：分析原因(二) 分析原因重点在于如何有效搜集有用及有效的信息，可从四种层次搜集信息： 1.Who ：指对象是谁、何人、何事、何物。 2.Where ：指发生地点、部位或方向。 3.When ：指时间、何时发生、何种情况发生。 4.How much：指量的大小或趋势高低。原因分析五步骤 原因分析五步骤 原因型的特性要因图 原因型的特性要因图 大中小要因的区别 大中小要因的区别 •     大要因代表的是一个具体方向 •     中要因代表的是一个概念、想法 •     小要因代表的是具体事件 null原因再分析 第三单元： 决策制定 第三单元： 决策制定 课程目标： 为您提供直接解决问题的方案，客观、科学地做出选择决策制定。指导您掌握分析导致决策制定受阻等因素，引导您或团队做出更客观平衡的选择。 课程内容：决策制定的流程 课程内容：决策制定的流程 1、您想决定什么？您决策的标准是什么 2、阐明决策目的。 3、确定决策的标准，风险的评估权衡。 4、预先审视潜在问题以及如何处理。 5、标准比较，您的替代方案是什么？ 6、每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？ 思考决策的技术 思考决策的技术 1.      组和 2.      决定目标以发挥想象力 3.      显现特性 4.      挑出缺点 5.      集中焦点 6.      谋求机能的转变 7.      远近思考法 8.      微联想铺路 9.      到异质世界中寻找答案 10.  不拘泥于专门知识思考决策的10个技巧 思考决策的10个技巧 1. 还有其它用途。 2. 可以其它能应用的相似物。 3. 有否其代用物。 4. 形状改变如何。 5. 扩大如何。null6. 缩小如何。 7. 相反如何。 8. 重组如何。 9. 合并如何。 10.废除如何。  解决「问题」的流程 解决「问题」的流程 找出障碍或 「问题」主题 清楚的「问题」描述 未来的期望 要清楚的 描述「问题」 重要的原因 找出重要 的原因 量化的中、长期目标初期衡量计画 找出重要 的原因 选出解决方案 选出解 决方案 执行计画 最终衡量计画 阶段一 确认并定义 问题 阶段二 分析原因 阶段三 设定目标 阶段四 拟定解决 方案 阶段五 执行/衡量/追 踪/控制 定义与确认问题(4W2H) 定义与确认问题(4W2H) Who （对象） 定义 When （期间、时间） What Where （地方、部位） （问题描述） How （如何发生） How much（程度、多少数量 ) Why（确认问题） 问题决策分析表 问题决策分析表 评价因素 可能問題重权程度解决问题的方式 解决问题的方式 情景一：面对问题时，心中出现选择模式 •    1.回避 2.化解 3.妥协 4.解决 情景二：传统上问题解决方式 •    无法彻底追究解决 情景三：专家方式问题解决 思考 - 分析 - 创意 - 设计 如何掌握问题 如何掌握问题 •      一般无法直接处置之问题，多数为错综复杂的「复杂问题」，需从问题本质正确掌握。 •      掌握问题之步骤： 1. 确认「问题」的对象与范围 2. 以量化方式具体化 3. 特性层别 问题与主题明确化(一) 问题与主题明确化(一) 名词定义 •    问题：是指面对一件事情或状况 ，被迫必须采取某些处理 措施。   •    主题：则是指针对处理问题时， 主动与积极地采取解决问 题分析与实施连结的要素。 问题与主题明确化(二) 问题与主题明确化(二) 范例 问题：XX年度销售目标未达成 95%。 主题：XX产品销售目标未达成 100%。 XX营业部第三季业绩未达 成75%。 主题优先级之选择 主题优先级之选择 •      在有限资源条件限制下，面对多数的问题，必须有所抉择。 •      设定主题优先级时，可从三方面来思考其适切性 1. 是否很重要？ 2. 会不会很急？ 3. 如不处理时，会怎样？ 思考认知案例 思考认知案例 有一对父子，在兜风回家的路上发生车 祸，驾驶的父亲当场死亡。孩子受重伤送 到医院急救，必须立刻动手术，但值班的 外科医生一看孩子就说：「这是我的孩子 ，我不能为他动手术」，有何原因不能？ 请思考下列问题： 1.两者有何关系？ 2.外科医生是谁？解决问题时的重要观念不要带着疑问看问题。 问题并没有标准答案，只有最适的答案。 解决问题时的重要观念思考决策(一) 思考决策(一) 思考技术指个人面临某件事情的现状时，能厘清轮廓与掌握问题的本质，并给予明确的改善主题化，搜集信息、原因分析，判断其处理方式与设定评价等级，加以汇整后，能有一良好的结论 思考决策 (二) 思考决策 (二) •     思考技术是一种个人潜在对事情判断处理的逻辑程序，因每个人环境 、背景与认知不同，故不易标准化。 •     思考技术又被称为专家系统 – 如 Engineer（工程师）之定义。决策思考之关键点如下： 决策思考之关键点如下： •    突破认知有限性 •    流水逻辑 •    掌握问题的本质 •    厘清目的与手段之定位 •    提出正确问题 3思维逻辑 思维逻辑 垂直思考=石头逻辑 水平思考=流水逻辑 适合应用 原因分析 亡羊补牢对策 创意思考 未雨绸缪对策 适合应用 时间性问题及对策整理表 时间性问题及对策整理表 期（区）间事件v.s.目标值 矫正 措施 实际 问题 已发生 发生中 未发生 問題（亡羊补牢） 问题描述 原因分析（针对 个别事件的原因） 对策拟定预防 再发 潜在问题 预防措施 （未雨绸缪） 共同原因（就此区间 事件的共同原因） 对策拟定有效性 决策评价项目 决策评价项目 1. 可行性 2. 效益性 3. 维持性 4. 成本性 5. 时间性 决策分析表 决策分析表 效果确认 效果确认 执行不力 错误对策 是标准化 回到新原因或新问题（阶段一或新主题） 有效吗？ （证据） 否设定更高目标 （回到第三阶段） 重新分析或 进入适当阶段第四单元： 未来应对第四单元： 未来应对课程目标： 促进您识别并利用潜在的机会，预防问题，准确制定事务方案。通过预先确定所必需的措施，防止意外问题的发生，将问题的负面因素限制在最小。课程内容：未来应对的流程课程内容：未来应对的流程1、希望的最终结果是什么？ 2、计划中使用的标准或关键步骤是什么？ 3、确定必要任务、职责及时限。 4、辨别可能出现的潜在问题与机会。 5、怎样预防问题与增加可能的机会？ 6、应急方案是什么？ 7、什么时候启动应急方案？希望的最终结果是什么希望的最终结果是什么例如: 产品品质 成本 效率 便利性计划中使用的标准或关键步骤计划中使用的标准或关键步骤•  可使用项目计划之展开要领 -Plan -Do -Check -Action •     拟定完整项目计划之方法 •  项目计划进度与预算控管 确定必要任务、职责及时限确定必要任务、职责及时限利用工作职掌说明 职务规范 执掌规范 说明 工作方法说明 注意事项潜在问题分析(一) 潜在问题分析(一) 是一种积极的态度，面对事件时自发性的谨慎行动。 能够充分运用其过去的经验，以防止重蹈覆辙，也是一种扩大思考领域的技术。 辨别可能的潜在问题潜在问题分析(二) 潜在问题分析(二) 须从未来的时空里，看看未来可能发生什么情况，再回到现在，在可控制情况下，立刻采取适当措施。 它就像下棋或打牌时，在你出招时，会连想到其后果一样。 潜在问题分析步骤 潜在问题分析步骤 1.订出一项主题(作业／目标／方案) 2.拟订所需程序或步骤分析 3.那些是容易出问题的属性 4.针对属性条列特定的潜在问题 (必须明确指出个别事情的时间、地点 、影响程度)null5.说明采取何种预防行动 6.提出应变措施 (指针对无法采取预 防行动者) 7.最后汇整结果(指完整计画规划) 应急方案是什么应急方案是什么什么时候启动应急方案什么时候启动应急方案