潮宏基的管理法则

最佳实践・中国特稿 2008年4月70 黄铁鹰 梁钧平 解浩然 王锦刚 这 是一个发生在广东珠宝首饰行业的真实案例，我 们在长达半年的跟踪观察和研究后发现，它所揭 示的问题已远远超过了企业管理。它逼着你重新 审视人性，挑战基本管理常识。也许你会不同意本文的观 点，但你不能不认真思考我们这个民族在迈向现代化进程 中出现的这些新的管理现象。 偷盗成风的首饰加工业 深圳水贝工业区的某黄金珠宝首饰加工厂，早上8点 钟，陆续有员工来到厂区。他们走进更衣间，脱下外衣， 穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，穿过一道金 潮宏基的黄金管理法则 员工偷盗是黄金珠宝首饰加工 业的顽症，潮宏基工厂为什么 能独善其身？ 人力资源 712008年4月 属感应门，进入生产区域。在 接下来的8个小时内，没有特殊 情况，他们不得中途离开生产区 域，吃饭也必须在工厂食堂内。 如果一个员工上厕所过于频繁， 或者经常出现在过道上，就会有 保安跟踪而来，用手持金属探测 器对其进行检查。下午5点半下 班时，员工们再陆续穿过金属探 测门。如果探测门报警，员工们 就得在众目睽睽下，接受保安用 手持金属探测器对其进行的检 查，其严格程度丝毫不亚于机场 的安检。而一旦发现加工的黄金 和珠宝有丢失情况，所有相关人 员都得在保安的监视下被搜身， 先由管理人员搜工人，然后管理 人员互搜。 上述场景并非特例，广东 深圳和番禺的绝大部分黄金珠宝 首饰加工厂都采取这种管理方法 以防原料在加工过程中丢失。这 些工厂一般都有着严格的物料控 制，每一步物料转移都有 账。哪个环节的物料发生遗失， 就由该环节的员工赔偿。有些工 厂还会用电脑系统控制物料的发 放与回收，以实现对物料的即时 控制。然而，即使是这样，物料 丢失仍然屡见不鲜。员工甚至可 以通过头发、指甲缝和鞋底把金 粉、金片和珠宝夹带出去。 黄金珠宝首饰加工厂的偷窃 包括以下四种行为：1、管理人 员监守自盗；2、工人偷自己加 工的原和产品；3、工人偷 窃同事加工的原材料或产品；4、 捡到工厂的东西，据为已有。对 于偷窃现象，最初各个工厂先是 通过法律途径处理。人抓到后， 移交给公安。可是公安资源有限， 查案和抓人，往往还要工厂出 钱。特别是偷窃的员工太多，公 安也处理不过来，或者抓到后很 快又放出来，这些人又到其他工 厂工作，继续犯同样的事。面对 法律失效，每个工厂开始自己寻 找解决办法。有些工厂雇佣一些 退伍军人来当保安；有些工厂查 到偷盗的员工后，往往会痛打一 番并在厂里游行示众，可是即使 这样的严酷方法也不能阻止偷窃 行为。 于是，工厂对于防盗的管 理方法不断创新。比如，对于物 料主管，香港公司一定会用香港 人，大陆公司则一定用老板的亲 戚；一些关键岗位的员工，必须 有本地居民或老员工担保；每个 担保人最多只能给三个人担保； 其次，以部门为单位连坐，如果 发生了丢失，整个部门都不能下 班，直到明确物品的去向；此 外，许多工厂联合起来，建立一 个有偷窃前科员工的黑名单，所 有上了黑名单的人，这些工厂都 不予录取。 正所谓上有政策，下有对 策。担保措施出台后，在工厂附 近马上出现了专门买卖空白担 保书的职业，假身份证的制作 生意也日渐红火。在那些实行部 门连坐的工厂里，只要发生偷盗 行为，往往是整个部门员工都有 这种行为——因为原来不偷的员 工，认为不偷也会受罚，还不如 自己也偷；还有些人，自己的物 料被别人偷了，就去偷别人的。 这样一来，黑名单的队伍日渐庞 大，以致在有的工厂，对某个地 方来的员工采取一概不要的歧视 性政策。 便利的销赃市场也为偷盗成 风的黄金首饰加工业煽风点火。 在深圳和番禺两地的黄金首饰加 工聚集地，往往有整条街的“打 金店”。这些名义上加工金银首 饰的店，实际上都在暗中收购 作者简介：黄铁鹰，北京大学光华管 理学院访问教授。梁钧平，北京大学 光华管理学院教授，组织管理系主 任。解浩然，北京大学光华管理学院 博士研究生。王锦刚，中粮集团油脂 部人力资源专员。 最佳实践 72 2008年4月 工人偷出来的金粉和金片。这些 打金店的老板，往往就是早期的 打工者，也许是厌倦了工作的枯 燥，也许是因为有偷窃前科无法 在工厂中再就业。每到下班时间， 打金店老板雇佣的“小弟”就站 在工厂门口，询问出来的工人有 没有金卖。更有甚者，很多打金 店还开办所谓的“黄金首饰加工 班”，培训班中不仅传授首 饰加工技术，还传授如何在加工 过程中盗窃黄金和“换石”（把 小钻石带入工厂，不断地偷换成 重量接近、难以辨别的大一点的 钻石，如此反复多次，最后就可 以将一颗大钻石带出工厂）的技 术。那些刚刚离开土地的农民工， 经过这样的速成培训，就可以以 熟练工的身份找到工作，同时也 获得了“盗窃技术”，并能顺利 地销赃。 员工为什么偷窃 黄金珠宝首饰加工业有两个 显著的特点：一是资金密集；二 是劳动技术密集。开办一个加工 企业需要大量资金，以购买相应 的设备和原材料。另外，企业还 需要大量熟练技术员工。黄金珠 宝首饰是工艺品，没有办法大规 模机械化生产，很多工序只能靠 手工完成，因此，在黄金珠宝首 饰的加工费中，人工是第一大成 本要素，一般占到40%以上。 世界上从事黄金珠宝加工 业最多的就是以色列人、印度人 和中国的潮汕人。中国的黄金珠 宝首饰加工业，先由潮汕人在香 港兴起，并在改革开放后进入广 东，主要集中在深圳和番禺两 地。这两个地方汇集了上千家黄 金珠宝首饰加工厂，加工量占整 个中国的80%以上，也是世界黄 金珠宝首饰的主要加工区。 很多读者也许会问，在管理 如此严格的黄金首饰加工厂，为 什么有那么多员工宁愿冒着被游 街和毒打的风险，顶风盗窃？其 实，像所有社会现象一样，员工 偷窃的背后也有多种原因交织在 一起。 少奖多罚 在首饰生产过程 中，基本上每一个环节都会发生 材料损耗，这种损耗有可能是工 艺造成，如金属在高温下的挥 发，也有人为原因，如加工者不 熟练、不精心或偷窃。款式复杂 和质量要求高的产品，材料损耗 也较高。由于首饰款式多、批量 小和手工加工等原因，工厂在加 工前无法准确核定每种产品的原 材料损耗额。但是为了降低成本， 每个工厂仍会根据经验值为每一 种产品确定一个损耗定额，然后 根据员工实际损耗与定额的差距 决定奖惩。由于员工技术水平参 差不齐，有的损耗多，有的损耗 少，当有员工偷窃金粉时，工厂 就更分不清哪些损耗是正常损 耗，哪些是故意造成的了。于是， 为了降低原材料损耗，深圳和番 禺的首饰加工厂大多采取少奖多 罚的政策——对员工节省下来的 原材料，只按50%的市场价格奖 励；而对超过定额的损耗，则按 市场价格的150%惩罚。 这种不平衡的奖罚制度同上 世纪九十年代珠江三角洲涌入大 量外省农民工有直接关系，当大 街上有成群结队找不到工作的人 时，有工作的人就只能忍受这种 不合理的制度。但是，这种不平 衡的奖惩制度在帮助老板们提高 效率的同时，也带来了不可避免 的副作用——加大了员工隐藏和 偷窃原材料的动机。 很多员工认为正是这种不 平衡的奖罚制度，导致员工在原 材料节省的情况下，把节省下来 的原材料（主要指金粉）藏起来， 以备以丰补歉，或者偷带出去卖 市场价。可是老板们却不同意这 种说法，他们说，员工之间互相 人力资源 732008年4月 偷的现象也很普遍，显然这是员 工偷盗成风的文化使然。如果按 照市场价格奖励节省的材料，暗 偷就会变成明偷，成本会大幅提 高，工厂很快就会被淘汰出局。 而奖少罚多的政策则能把技术水 平低的员工很快淘汰出去，使工 厂保持竞争优势。 另外一方面，如果大部分 员工都可以获得一个稳定的材料 节省收益，工厂就会认为材料损 耗额度定高了，于是就会调低额 度，员工收入就会降低。由于首 饰原材料贵重，难以准确核定损 耗定额，很多厂家甚至会在加工 过程中多次调整损耗率。这样一 来，为了保证收入不降低，员工 在节约多的时候，就会把一部分 金粉藏起来或带出工厂，不让工 厂知道材料的真实损耗率。这同 计件工资的员工为防止工厂降低 计件工资单价，有时集体怠工的 道理一样。 收入低下 上世纪九十年代， 黄金珠宝加工业员工的工资水平 很低，学徒工在三个月的试用期 内，底薪只有两百元，即使转正 之后，技术水平提高到一定程 度，平均水平也只有一千多元。 如果一个员工能节省10克金， 工厂对他的奖励与他将10克金 卖给黑市相比，差价高达700多 元，这已经超过半个月的工资 了，因此“贫生盗”的规律就会 起作用。 工厂回收工人节约的金粉， 不仅价格比黑市低一半，而且由 于金粉回收量不大，回收过程又 细致琐碎，工厂一般都会一段时 间结算一次，比如说两个月。由 于金价的波动或者员工的高流动 率等原因，这笔合法收入对员工 来说很不稳定；加之，生产有淡 旺季之分，员工在淡季甚至可能 入不敷出，还有被辞退的风险。 当员工手头紧迫时，就会产生把 金粉偷带出厂的动机。 不偷白不偷 有些员工在家 乡养成的顺手牵羊和占小便宜的 习惯，导致厂方采取宁可错杀 一千、不可漏掉一个的严格监控 制度。毫无疑问，这种有损人格 的使大多数员工产生抵 触情绪，于是在有机可乘的情况 下，特别是偷盗行为得不到法律 有效制裁的情况下，不偷白不偷 就变成了更多员工的行为准则。 另一方面，农民工缺乏反抗不公 平的工作和社会环境的正常渠 道，在不合理的巨大城乡经济差 别的压力下，偷窃往往是对自己 弱势境遇的一种补偿。 流动性高 有些离开乡土道 德约束的农民工，面对城市物 质世界的诱惑自律性较差，认 为“抓住了，大不了换一家工厂， 谁也不认识谁”。这同新移民人 群犯罪率较高的道理一样。而且， 由于黄金珠宝首饰兼具时尚和保 值的特点，购买主要集中在重要 节日，加工业也具有显著的季节 波动性。员工在旺季每天要工作 十几个小时，淡季则开工不足。 为了节约成本，很多工厂在淡季 让员工回家或者裁员，旺季到来 时再大量招工，因此，这个行业 员工的流动性极高。员工的高流 动性也导致偷盗成风。 除了以上原因外，还有一些 显而易见的因素也助长了黄金行 业的偷盗风气。 贵金属的诱惑 贵重的黄金 和珠宝对任何人都是诱惑，监守 自盗和偷窃是这个行业固有的特 征，在全世界都是如此。 便利的销赃市场 行内人 说：“有多少工厂，就有多少‘打 金店’！赃物的价钱和市场都是 公开的，走出工厂不到100米就 能把金粉卖掉！” 为了防止偷窃，也为了在竞 争激烈的行业中生存下来，广东 的黄金首饰工厂普遍采用不平衡 最佳实践 74 2008年4月 的奖惩制度、严格的监视制度以 及侵犯人权甚至是违反法律的惩 罚方法。这样一来，员工和工厂 就站在了完全的对立面，进行着 无止无休的较量…… 以上各种原因，谁主谁次？ 谁是原因，谁是结果？是老板为 富不仁，用不公平和不人道的方 式剥削农民工，从而导致员工用 偷盗来反抗，还是部分工人有小 偷小摸的习惯，几条鱼搞腥一锅 汤，导致工厂管理者只能采取这 种貌似不公平的奖惩制度和不人 道的监控方式？ 显然这个问题的讨论已超出 企业管理的范畴。 但是对企业管理者来说，重 要的是这些因素的相互作用造就 了当前广东这个行业的现状：一 方面，番禺和深圳已成为中国乃 至世界上最有竞争力的黄金珠宝 首饰加工区之一；另一方面，在 这种独特的用工环境下，这些加 工厂也形成了其他地区和国家从 未见过的独特管理方法。 那些既有社会责任感，又 渴望商业成功的企业家们必须问 自己：在承认和接受这种环境的 前提下，在不违法和尽可能道德 的限制下，我们还能不能做得更 好？从潮宏基的案例中，我们也 许能找到答案。 不偷不盗“潮宏基” 在远离深圳和番禺黄金首 饰加工区的汕头，孤零零地有一 家黄金珠宝首饰加工厂，商号叫 “潮宏基”。这里没有金属感应门， 员工上班时也不用更换衣物，打 完考勤卡，直接就可以进入生产 区。公司的金库打开后，每个员 工从物料文员处领到自己的“小 金箱”（一个带锁的铁皮箱，里 面装的是生产原料：黄金、铂 金、钻石和珠宝），来到自己的 工位上，开始一天的工作。中午 吃饭，他们把“小金箱”锁上， 放进自己部门的大金箱里，去食 堂或者工厂外面的小店吃饭。下 午上班，再把“小金箱”领回， 继续工作。下班时把自己的“小 金箱”交回，经物料文员清点后， 不用搜身就可以离开工厂了。 当广东其他首饰加工厂的老 板们在为员工偷窃问题绞尽脑汁 时，潮宏基似乎未被这个问题所 困扰。他们是用什么样的方法解 决这个问题的？我们对潮宏基工 厂进行了仔细的研究，找到如下 原因： 制度建设 潮宏基的管理者 们相信，控制了过程，才能更好 地控制结果。因此，他们在加工 物料管理流程方面比同行投入更 多的人力，花费更多心思，更依 赖于制度。 例如，由于原材料贵重，所 有工厂都会采用一人一账的物料 管理方式。员工每天从物料文员 那里领取、核对和交回物料，因 此，物料文员是整个物料控制的 重要环节，他们不仅负责物料 发放、清点和入账，还掌管保险 柜钥匙和密码。所以，很多工厂 的物料文员都是由老板的亲属和 亲信担任。可是首饰加工是劳动 密集型行业，这种一人一账式管 理需要很多物料文员。老板的亲 信和亲属毕竟是少数人，因此很 多工厂物料文员人数不足，物料 收验清点时间较长。为了减少收 验清点的麻烦，大多数工厂就干 脆中午不收货，员工不许离开工 厂，只能在工位上吃饭。这种做 法不仅剥夺了员工中午休息和自 由活动的权利，也使员工产生抵 触情绪。不仅如此，用亲信管理 物料，由于人治成分大，管理制 度和方法也较为粗糙。 相反，潮宏基的物料文员是 从普通员工中选拔出来，可以做 到人手充沛。刚建厂时，潮宏基 选择汕头本地员工做，随着工厂 最佳实践 76 2008年4月 进一步发展，一些在本厂工作多 年的外地员工也开始任职这种关 键岗位。普通员工出任物料文员， 除了对员工的信任感和归属感产 生正面影响外，更要求管理者在 物料流程管理上更依赖于制度和 科学方法。 合理让利 潮宏基有相对合 理的金粉回收制度。其实潮宏基 的物料损耗奖惩制度也奉行少奖 多罚的原则，区别在于 潮宏基更公平，奖惩 都是按市价上下10% 浮动，也就是说，对 员工节省下来的金粉 按市价90%的价钱给 与奖励；对于超过的损耗则按照 市价110%的比率进行惩罚。因 此，潮宏基的员工偷金粉的经济 动机不强。工艺精湛的员工在潮 宏基因节省金料而获得的奖励有 可能比工资还要高。 消灭了材料“暗耗”（私藏 和偷窃），使潮宏基能更准确地 制定材料损耗定额，这是潮宏基 比同行材料损耗平均水平低的 重要原因。潮宏基只做自己品牌 的产品，比起那些为别人做加工 的工厂（大部分深圳和番禺的工 厂都是OEM）来，潮宏基的产 品款式更多，批量更小，在材料 损耗上不可能像其他工厂一单一 耗（一种产品定一个损耗定额）， 而是一类一耗（一类产品会包括 几种产品）。一类一耗的材料损 耗定额虽然不如一单一耗准确， 但好处是不用经常调整损耗定 额，因此也减少了员工因为工厂 频繁调整损耗定额而花心思偷藏 金粉的动机。 不仅如此，为了保证员工利 益，潮宏基甚至会主动提高损耗 标准。建厂初期，员工各自清洗 加工的首饰，留在清洗溶液里的 金粉归员工自己回收。由于这些 溶液易燃、还有腐蚀性，为了安 全起见，潮宏基改为集中清洗， 清洗回收的金粉也由工厂统一收 回。这样做的结果导致员工回收 金粉量减少，从另一个角度说， 也就是员工增加了损耗。为了不 让员工因为安全生产而导致收入 下降。潮宏基主动将损耗额度上 调了两个千分点。这种做法在同 行眼中是不可思议的，在员工可 以忍受的情况下，没有几个老板 愿意主动增加员工收入，而潮宏 基却做到了。 员工参与管理 在大多数深 圳和番禺工厂里，工人的计件工 资往往由厂长或工价员一人确 定，而潮宏基的计件工资由工资 工作小组制定。工资工作组由厂 长助理、人事主管、业务部门主 管和员工代表组成。工资标准 确定后，要试行半年。在试行 期，员工可以提出申 诉。工厂通常不会以 降低生产成本为理由 而降低计件工资标准。 这是潮宏基员工收入 比同行高的一个原因， 因此，潮宏基员工的归属感强， 流动率远远低于同行。 潮宏基工厂的管理者相信， 人性本善，员工愿意互助。当 某小组发生物料丢失时，潮宏基 规定由小组员工自己决定怎么处 理，丢失者可以要求别人帮助他 找回，也可以向主管提出搜某些 人的身，或者选择自己独立承担 损失。同组员工有帮助别人找回 丢失东西的义务。除此之外，潮 宏基还会奖励捡到东西的人。奇 怪的是，绝大多数员工捡到东西 交回后，并不要奖励，因为他们 认为谁都有可能大意，自己得奖 在员工可以忍受的情况下，没 有几个老板愿意主动增加员工 收入，而潮宏基却做到了。 人力资源 772008年4月 的同时，别人就会挨罚，他们觉 得对不起丢东西的人。于是，在 潮宏基，那些丢失的东西被别人 找回的员工，往往会请人饮茶或 送烟以表示感谢。潮宏基经常有 清洁人员拾金不昧的事情。在这 种文化下，偷东西的人自然待不 下去。 不仅如此，潮宏基非常鼓 励员工创新，潮宏基认为一线员 工直接面对问题，熟能生巧，往 往能产生思维上的突破，带来效 率上的提升。比如产品定价部门 需要测量产品的规格，传统做法 都是用一把尺去量，后来，有员 工建议把尺子刻度刻在桌子上， 效率立刻大幅提升。对于员工创 新，潮宏基除了给与物质奖励， 还会有精神奖励。比如，如果某 员工提出了一项创新技术，公司 就会用这个员工的名字来命名 这项技术。 职业安全 潮宏基的管理者 相信要让客户满意，必须先让员 工满意。想让员工满意，员工就 必须有活干、有钱拿。潮宏基有 自己的品牌和渠道，自己设计的 产品自产自销，因此在淡季时可 以比同行更好地安排生产，从而 缓解淡季员工缺活干的压力。这 也是潮宏基员工比同行收入高的 主要原因。（尽管汕头人均收入 低于深圳和番禺，但潮宏基员工 的平均收入却比他们在深圳和番 禺的同行高30%左右）如果在淡 季实在找不到活，潮宏基会对员 工进行带薪培训或者让员工带底 薪轮休，这也是绝大多数同行不 愿意做的。 在潮宏基，厂长要解聘员 工，必须先同部门主管商量。这 和大部分工厂厂长一人直接掌握 员工的“生杀大权”有很大区别。 有些厂的员工为了保住饭碗，每 月都要行贿厂长。但在潮宏基， 除非员工严重违反制度，工厂一 般不会贸然开除员工。如果是工 作态度问题，一般由主管提示其 改进，二次不改进的才辞退；属 于能力问题的，一般也会给机会 调整到其他岗位。 信用文化 汕头本地没有懂 首饰加工技术的人，潮宏基只有 从深圳和番禺高薪聘请师傅从头 培养自己的员工，这样做虽然起 步慢，但带来的好处是潮宏基大 部分员工都是本地潮汕人，潮汕 人非常在乎自己的名声（信用）， 这同潮汕人历史上流传下来的商 业文化有关；加之在本乡本土打 工，自律性较强，小偷小摸的相 对少。大部分员工都是自己培训 出来的，也就减少了偷盗文化的 污染。 销赃不方便 潮宏基是汕头 唯一的黄金珠宝首饰企业，虽 然没有了成行成市的便利，比 如技术员工不充分，配套行业不 方便，但也少了那些引诱员工犯 罪的“打金店”。在我们的调查 中，一个曾在深圳工作的员工 说：“在这里偷了金粉出去，也 没有地方卖。” 无独有偶，潮宏基员工不 偷东西的原因也是六条。这些原 因，谁重谁轻，谁是原因，谁是 结果？是在乎名声的潮汕人偷东 西的少，还是潮宏基人性化的管 理使员工“性本善”得以充分发 挥？这又是一个先有鸡还是先有 蛋的问题。 但是，在乎结果的企业管理 者不能不关注的是：潮宏基这一 套组合拳毕竟是有效的，它竟然 使这个也坐落在广东，每年加工 上亿元黄金珠宝首饰的工厂，真 的废弃了那种“喊打喊杀”、家家 都用的金属探测门和搜身制度！ 从管理学的角度看，这套组合 拳，可谓拳拳相扣、天衣无缝， 简直是管理科学在现实中完美的 体现。于是，我们不禁要问：潮 宏基的管理者是什么人？这套管 最佳实践 78 2008年4月 理方法是怎么发展出来的？请读 者跟随我们一起，去听听潮宏基 的几位管理者是如何回答这些问 题的。 对话潮宏基 听说潮宏基以前也搜身，后来怎 么放弃的？ 林军平：在开办初期，我们的第 一任厂长是从番禺请来的，他 按行业惯例，也对员工采用同行 的搜身制度。经过一段时间后， 我们发现员工本来没有偷窃意 识，但是这种监视反而把员工注 意力引向一个他们本来不关注的 地方，等于提醒他们偷窃，同时 让他们有不被信任的感觉。设想 一下，谁愿意被别人认为是偷东 西的人？于是，有些人开始钻空 子，工厂就更加不信任员工，搜 身也就不可避免了。 何文波：我也被搜过身！在潮宏 基工厂创建初期，我当会计，当 时也被搜过身，感觉人格不受尊 重。当时工厂小，员工少，搜身 也方便。发展到2003年，员工 增加到三百多人，搜身难度就大 了。在其他厂做过的员工，觉得 被搜很正常，但是潮汕本地新招 的员工，对搜身抵触情绪很大。 有些女孩子说：“给你在这里摸 来摸去，以后嫁给谁？给十万块 也不干 !” 每天搜身行不通，我们的管 理方法就得变，改为在下面三种 情形时才搜身：1、在珠宝丢失 的情形下搜身；2、在每个月回 收金粉时搜身；3、不定期的突 击搜身。金粉一般是一月回收一 次。以前有员工等到月底，估计 出自己的损耗率是多少，留足这 一块，剩下的就想带出去。后来 我们用市价90%的价钱回收，员 工偷金粉的动机就小了，于是， 我们就逐渐取消了搜身。 黄淹平：我在深圳黄金珠宝行业 做了十几年，我知道搜身尽管是 惯例，但实际上搜一千个人，也 潮宏基概况 潮宏基珠宝有限公司的创始人是1972年出生的汕头人廖创宾先生， 他十九岁就开始跟随父亲到东北 做黄金首饰的批发和零售。1997年，廖创宾开始创建自己的品牌——潮宏基珠宝，在全国主要城市开设 首饰专柜。最初，潮宏基的产品通过深圳和番禺的工厂进行贴牌生产。由于消费者的鉴赏水平不断提高， 对款式、品质、售后服务的要求越来越高，1999年潮宏基开始在汕头开办自己的加工厂。 潮宏基工厂的管理者 林军平：1971年出生于汕头，潮宏基副总裁，是创始人廖创宾的好友和妹夫，中山大学EMBA。 1992年财务中专毕业后，自己做生意，兼帮廖创宾创业。1999年入股潮宏基，先后担任行政人事部经理、 生产事业部总监等职，负责公司产品研发、采购、生产以及物流管理。 何文波：1970年出生于广东揭阳，林军平的中专同学，潮宏基珠宝镶嵌分厂厂长。1992年曾做过企 业会计、房地产和贸易工作， 2000年应林军平邀请加入潮宏基，帮助筹建镶嵌分厂并担任会计，2003年 担任厂长。 黄淹平：1968年出生，江苏丹阳人。潮宏基素金分厂厂长。在江苏技校毕业后，九十年代初在香港 人创办的深圳万雅首饰加工厂从事模具设计等技术性工作，后转为管理层，成为设计部门负责人。2003 年，被林军平请到潮宏基组建素金首饰分厂并担任厂长。 人力资源 792008年4月 搜不到一两个夹带金粉的人。如 果员工真想偷你，通过搜身根本 查不出来。搜身只有一个好处， 能够避免大批量偷盗事件。比如， 一个人丢了金，他就偷别人的， 结果出现互相偷的情况。其实搜 身在心理上的作用要大于实际作 用。可是，在现在的深圳和番禺， 搜身的心理阻吓作用也越来越小 了，因为即使对偷窃者毒打和示 众，他们都不怕，谁还怕搜身？ 这个行业的新员工多，熟练 程度低，加之工资是计件的，他 们不仅赚不到足够的工资，还可 能因为损耗过多要赔钱，所以员 工流动率很高。上世纪九十年代 劳动力来源多，招10个人会有 100人来应聘，工厂不怕找不到 人。但是汕头劳动力一直紧缺， 招10个人，基本上挑不到几个 人，不仅如此，汕头员工对搜身 很抵触。由于用工环境和人的价 值观不同，管理方式就要跟着 变。搜身招不上工人，那就只能 从不搜身上想办法。其实，任何 工厂都不能完全避免员工偷窃行 为。我们要做的是，把制度规范 以后，引导大多数员工向好的方 向走。比如，我们的材料和制品 收发流程，就比别的工厂花了更 多精力和人力。 不搜身，你们不怕员工偷吗？ 林军平：2002年我开始接管生 产部，我认为从番禺来的厂长的 管理方式做不大，也不敢让他做 大。因为摊子越来越大，他一个 人无法有效管理这么多。权力全 部集中到厂长一个人身上肯定会 出问题。大型工厂的管理必须要 授权。但是，授权之前一定要建 立好流程和制度，让大家按照这 些标准去做，否则没有标准，还 是人治。 后来，我们选何文波做新厂 长。何厂长不是这个行业里的人， 但是他有良好的财务训练，我们 想用现代管理观念去改变这个行 业的一些做法，恰恰看重他的行 外人身份。正因为他对“行规” 不懂，所以才能比较开放地看问 题。其实，一个工厂能做成什么 样，并不在于厂长有多内行，而 在于他能建立什么样的管理机 制，带出什么样的下属。 我们自己培养的员工逐步增 多，他们对工厂有比较强的认同 感。我们也了，如果不搜身， 是否会给工厂带来很大的风险。 后来我们在实践中发现，我们工 厂的偷窃只是极个别现象。搜身 其实是管理“下下策”，不能解决 根本问题。如果你每天想怎么防 备他，他每天就会想怎么偷你， 像监狱的犯人一样，他们会把创 新能力在盗窃方面发挥得淋漓尽 致。于是，我们知道了，对人的 管理，不论管理如何严格，制度 怎么科学，如果不能激发人的内 在东西，一定管不好。 听说你们也开展“思想教育”？ 林军平：除了制度上的保证，我 们也努力培养一种不偷窃的正气 文化：如果大家都不偷，你也就 不好意思偷，最终使偷窃的人在 企业里待不下去。 其实这个行业的偷窃很多是 发生在员工之间。一个人工作时， 连两边的同事都敢不相信，整天 防着旁边的人偷你东西，怎么可 能全身心工作？被别人偷了一小 片金片，这一天就白干了，甚至 还要亏钱。所以可以想象，其实 大多数员工都非常讨厌偷窃者。 一个人如果希望在公司长久做下 去，他一定会关注同事的看法。 重要的不是公司信不信任你，而 是周围的人信不信任你。我们试 图营造的就是这种氛围，让人受 到文化的制约，而不是仅仅靠厂 长和制度来管。 当然这样做的前提是要让 员工接受一个基本的价值观，什 最佳实践 80 2008年4月 么是对的，什么是错的。不能像 其他工厂那样，员工之间互相交 流偷窃手段，不以为耻，反以为 荣。在潮宏基看到违规的行为， 员工会直接找厂长举报。厂长不 仅会奖励他，还会替他保密。潮 宏基员工这种相互信任的风气和 习惯，同我们的员工大都是自己 培养的有关。外面来的熟练工， 我们会多加关注，警防他们把行 业内的一些不好的东西带进来。 潮宏基员工收入比同行高出近 30%，可是你们工厂赚钱还比同 行多。这是为什么？是不是因为 你们自己也做零售，因此给自己 工厂的加工费比较高？ 林军平：不是。加工和零售都是 潮宏基自己的生意，没有理由把 左口袋的钱转到右口袋。为了保 证我们工厂的竞争力，我们规定 潮宏基所销售的产品必须有一定 比例由外厂加工，这样我们就会 清楚自己的质量标准和成本是否 合理。经过几年来的对比，我们 现在很确信自己工厂的加工质量 高于同行平均水平。因为尽管外 厂加工量只占销售量一小部分， 但外厂的产品和潮宏基本厂的产 品次品率之比却为5 : 1。 不仅如此，我们工厂的效 率也比同行高出近一倍。在深圳 和番禺，像我们这样规模的镶嵌 厂和素金厂每年利润一般在两 三百万和三四百万之间。而潮宏 基镶嵌厂的利润有四百万左右， 素金厂的利润有六百多万。 这当中原因主要有三点：一 是我们产销一条龙，工厂可以做 到淡季不淡，生产任务平稳；二 是员工劳动效率高，因为我们厂 的员工把更多心思和精力花在干 活上；三是我们减少了偷窃的浪 费，在一些标准化工序的材料损 耗上，潮宏基一般要低于外面的 工厂。 何文波：我认为要真正提高工厂 效率，一定要人性化管理。管理 不人性化，既招不到人，也留不 住好员工。所谓人性化，就是做 事情要换位思考，站在员工的角 度去想，把制度设计与员工的内 在需求结合起来。其实推行人性 化管理的难点在于，管理者能不 能过自己这一关。比如我们提倡 人性化管理，就要把人的安全放 在利润之前，宁愿少赚点钱，也 要保障员工安全，为此我们把洗 金程序集中起来。可是，这样做 的另一个结果是员工少回收了金 粉，收入受到影响。员工收入少 了，就会不开心；员工不开心， 我这个当厂长的就睡不着。为什 么？员工有怨气，效率就要下降。 所以，我们决定给员工的定额加 上两个千分点。我的收入与工厂 利润直接挂钩，这样做相当于是 从我的口袋里拿钱补给员工。 黄淹平：潮宏基工厂的生产效率 高，同我们员工流动率低有很大 关系。员工赚钱越多、越稳定， 在一个厂做的时间就越长；手工 管理不人性化，既招不到人，也留不住好员工。所 谓人性化，就是做事情要换位思考，站在员工的角 度去想，把制度设计与员工的内在需求结合起来。 “ ” 最佳实践 82 2008年4月 业这种活，做的时间越长，技术 就越好。我们的员工满意度调 查显示，满意度最高的是那些曾 经在深圳和番禺做过，后来到潮 宏基的员工；其次是在潮宏基工 作了几年的老员工；最低的是新 加入的员工，因为他们技术还不 熟，收入比较少，而且也没有和 同行的对比。潮宏基骨干员工平 均厂龄在5年以上，这个比率远 远高于同行。员工整体技术水平 高，人均生产效率自然高。 潮宏基的这种管理方式，可以在 其他企业复制吗？ 林军平：潮汕自古有一种信任文 化。我最初做生意缺钱的时候， 父辈的一些朋友借钱给我度过难 关，连借据都没有要一张。他们 借给你，完全就是因为相信你的 人格。你可以骗人，但只能骗一 次，因为下一次所有人都不再信 任你了。所以，在潮汕文化下做 事，首先必须想到怎么让人信任 你。潮汕人的信用文化很传统， 也很顽固。比如，尽管我是学财 务出身的，可是现在如果有朋友 向我私人借钱，我还是不好意思 开口让人家写张借条。我觉得我 们的管理方法可能在其他企业无 法复制，因为那些企业所处的氛 围和我们不同，单个企业很难改 变大环境。 黄淹平：我们的管理制度同我们 厂本地员工较多有关。人在家乡 都会比较注意自己的名声，更顾 及自己的面子，铤而走险的人 少。在我们工厂打工的都属于汕 头人中比较老实的，那些敢于冒 险的汕头人，或者走出家乡，或 者自己做老板。而深圳和番禺两 地的工人90%以上都是来自全国 各地，一般来说敢走出家乡的打 工者胆也都比较大。 ※ ※ ※ 这是一个非常有趣的案例， 在偷盗成风的广东黄金珠宝首饰 加工业，地处汕头的潮宏基却能 独善其身，比较理想地解决了员 工偷盗的问题。潮宏基的成功， 是因为潮宏基工厂相对特殊的地 理位置（其他工厂大都在深圳、 番禺），抑或它们产销一体、拥 有自主品牌，还是因为它们自成 体系的管理方法，这的确值得我 们深思…… 如对本文观点有任何评论或补充，请发 信至：editorial@hbrchina.com，或者登录 网站“在线论坛”：www.hbrchina.com 管理不人性化，既招不到人，也留不住好员工。所 谓人性化，就是做事情要换位思考，站在员工的角 度去想，把制度设计与员工的内在需求结合起来。 “ ” 832008年4月 人力资源 这个发人深省的案例提出的问题远远多过它的答 案。它鲜活地揭示了作为“世界工厂”的中国劳动密集 型加工行业的工人现状，以及他们的道德和法律意识。 这种工业盗窃并不只是首饰加工行业的个别现象，很多 行业都有类似情况，比如在一些地区的电子厂周围到处 可以看到收购电子元件的电话号码。公安机关也曾破获 整条生产线员工一起协同盗窃零件出来组装成品出售的 案件。这种现实是中国企业管理者必须面对的，也是快 速进入工业化的中国必须付出的社会成本。 潮宏基的案例告诉我们 ,企业家和管理层其实也是 环境形成的原因之一。潮宏基员工没有偷盗习惯固然同 该厂孤零零处在汕头有关，但同潮宏基的一系列科学管 理方法也有关，两者相辅相成，缺一不可。较晚进入加 工行业的潮宏基，完全可以像同行一样采取搜身的管理 制度。如果潮宏基一直按着番禺来的厂长的管理方法， 或者如果潮宏基当初把工厂也建在深圳和番禺，潮宏基 能否发展出这套高明的组合拳？ 然而，潮宏基偏偏把工厂设在没有黄金珠宝首饰加 工业的汕头，他们最初选址的理由简单得不能再简单： “因为总部在汕头，加工的东西贵重，工厂放在一起好 管理。”当时谁也没有想到这个不方便的厂址倒成为远离 盗窃文化的屏障。我认为正是这道屏障，潮宏基才能发 展出这套相对人性化的管理制度和方法。这种偶然性一 定会使那些想在这个案例中学到制胜法宝的人感到很丧 气，因为这个偶然是无法学习的。 不仅如此，潮宏基先是销售起家，有了品牌和渠道 后，再进入加工环节，因此潮宏基的工厂才能做到淡季 不淡，员工的收入才能比同行既高又稳定。毫无疑问， 这是潮宏基员工稳定和自律性强的重要基础。然而，这 又是大多数首饰加工厂所不能学的。 看到这里，人们会问：一个偶然因素起决定作用的 成功案例别人怎么学？ 其实，这是商业案例研究的最大误区！现实世界中 所有的真实案例都不具备普遍意义，因为所有的商业成 功都有偶然性。很多成功企业被人们津津乐道的战略和 方法往往来自于环境所迫。就像潮宏基的不搜身制度一 样，并不是起源于管理者的主动思考，而是潮汕本地员 工不愿意被搜身，逼着管理者想出别的管理方法。这同 沃尔玛最为人们羡慕的物流系统一样，也不是源自于创 始人的高瞻远瞩，而是因为沃尔玛起家的那个小城根本 没有物流公司。潮宏基如果当初在深圳和番禺建厂，很 可能就不是今天这个样子。这就是为什么在资讯如此发 达的地球村，案例研究人员几乎是用显微镜和手术刀来 观察和分析成功的商业实践，可是商业社会诚惶诚恐 “学习雷锋好榜样”的实践却如此让人失望：半个世纪过 去了，谁学会了沃尔玛？谁又能阻止丰田车的攻势？ 其实每个企业和每个人一样，都是独特的。一个人 的命运既取决于先天因素，也取决于后天因素。企业同 样如此。因此，切合实际的案例分析不能回避每一个企 业的特殊DNA，否则就会造成误导。我们绝不能想当然 地以为我们能一模一样地复制成功企业的做法。实际上， 在学习别人的时候，我们首先应该知道哪些是不能学的， 然后才能更专注地学那些我们能学的东西。 我们能从潮宏基的案例中学哪些东西呢？ 信任成本低于监督成本 潮宏基的案例告诉我们，监 管并不是防止员工偷盗的上策。人，哪怕是低收入的人， 在预期收入稳定的情况下，也会珍惜别人的信任。信任 能带来自律，自律比他律成本低，使人自律才是减少偷 窃的源头。 流程本身就是监督 潮宏基细致的物料管理流程，减 少了诱人犯罪的漏洞，也就减少了犯罪动机。心理学已 经证明，人不可能抵御金钱的诱惑，因此监督必须体现 在流程中。 程序公平才能导致结果公平 “管人的不管钱”这个 简单的财务管理原则，在潮宏基被应用到厂长不拿金库 保险柜钥匙和无权知道保险柜密码。这种程序公平不仅 能够减少监守自盗的可能，更使掌管钥匙和密码的普通 员工具有更多的职业自豪感和责任感。可惜，这种简单 的程序公平在许多企业却很少见到。 企业文化不是说出来的，是做出来的 潮宏基员工的 自豪感来自于用个人名字命名的技术和流程创新；公平 感来自于能参与计件工资的制定；责任感来自于监管黄 金珠宝的要职；尊严感来自于不用像奴才一样给厂长拍 马屁…… 创建品牌任重道远 创建自己的品牌是中国企业走出 低价竞争的唯一出路，品牌不仅能给企业带来尊严，也 能给员工带来尊严。这不仅是单个企业，也是中国整个 民族工业屹立于世界之林的根本之路。 黄铁鹰的点评 潮宏基案例的启示 84 2008年4月 人对组织的威胁是要反抗的 由于黄金珠宝首饰加 工行业的特点，管理者将重点放在建立一套严密的监督 体系和一个无懈可击的管制程序，这当然是必要的。但 是效果存在巨大差别的原因在于不同的管制程序是否包 含过多的“威胁”成分。有关人类行为的知识告诉我们， 如果人们觉察到组织对自己有威胁，就会产生某些“不 服从”的行为。其表现方式包括防卫行为、保护行为、 阻挠行为、侵犯行为，甚至偷盗行为。员工是否觉察到 威胁的存在，取决于企业是否强调惩罚，以及企业内的 各种相互关系是否存在信任。研究表明，一个亲和力较 强的企业通常绩效比较高。这是因为这个企业能有效降 低企业对员工的威胁感，并保持管理者与员工之间较高 的信任关系。 每个人都难免偶尔有一些不良行为，比如偶尔违反 交通规则，偶尔占了别人的小便宜，甚至一些人偶尔的 偷盗等等。在这种情形下，人们一般都会产生相应的内 疚感，进而出现自我控制的矫正行为。但是当人们感到 组织的规章制度对自己产生威胁和不信任时，人们的内 疚感就会相应降低，甚至趋近于零。不仅如此，人们还 可能为自己的不良行为找到根据和理由，完成相应的心 理调整。 如果管理者认为“大陆员工太能偷了”，而不清楚许 多不良行为正是来自于人们受到组织的威胁，自然就会建 立一个铁腕的组织与制度来对付这种偷盗行为。如果管理 者从来没有想到组织与制度也会促使员工偷盗，就会在这 种博弈中进一步提高对员工的威胁，比如私设公堂，这毫 无疑问会更加促进员工的不良行为，进而形成恶性循环。 我认为，一个不利于现代社会发展的，甚至被称之 为“具有民族特点的坏习惯”的素质，在适当的环境下 会自动消失。例如，1915年一个澳大利亚专家在其对 日本人工作态度的描述中写道：“他们的工作态度使我 觉得日本是一个不在乎时间并满足于现状的民族。一些 管理者告诉我，要想改变这个国家的传统习惯是不可能 的。”可是不到半个世纪，日本的经济和军事竟差点打垮 西方世界。那么“大陆员工太能偷了”的现象，在合理 的社会和组织环境中是不是也会自动消失？ 偷盗行为与管理方式的因果关系 黄金首饰加工厂的 老板们谈到之所以采取违反人权的搜身制度时，显得很 无奈，他们将其归因于“这都是被员工逼的，大陆的员 工实在是太能偷”。其实，这极有可能是将因果关系倒 置了。员工的偷盗行为，以及员工和工厂站在了完全的 对立面，进行着无休无止的斗智斗勇的较量，这也许恰 恰是错误的管理策略所导致的。如果企业的管理策略一 味强调员工的低层次需要——外在奖惩，而忽略甚至阻 碍员工的较高层次需要——内在报酬，就将人际关系转 变为低层次的竞争，而不是高层次的合作；就将越来越 激发人与人之间生物性的原始敌意和争夺（包括偷盗行 为）的低级情绪，而利他、理想、爱心及追求崇高等高 级情绪则会被严重地抑制。人类高级情绪的满足是人的 社会需要。如果一个人的社会需要得不到满足——当不 被承认和尊重时，他不仅会违抗制度，还会出现报复性 的攻击行为与偷盗行为。潮宏基的工厂处于汕头，这只 是减少偷盗行为的一个重要因素，而不是必要因素。潮 宏基的一系列科学管理方法和相对人性化的管理风格才 是减少偷盗行为的必要因素。 仙鹤在鸡群中起舞 如果潮宏基当初把工厂建在深圳 和番禺，这套管理的组合拳还能奏效吗？毫无疑问，这 是一个具有理想主义和必须承担极大风险的策略。这种 策略也许要花费相当大的成本，但也有可能得到相当大 的收获。例如，坚持不行贿的万科公司在发展之初，如 果也任由自己在房地产行业的经营环境中随波逐流，万 科恐怕不可能有今天这样引人注目的成就。 我始终认为，一个符合人性的管理策略才可能产生 一个更有效的企业。如果一个企业在所处的环境中鹤立 鸡群，当周围所有企业都是以“监督”代替“管理”，以 “不信任”打击人的“自尊”，以“被迫顺从”抑制“主动 承诺”，我相信这个符合人性管理的企业绩效一定会比 周围企业更好。当然，潮宏基的这套组合拳在不同的环 境中运用一定有风险，但优秀的管理者不会因此而放弃 追求卓越。优秀的企业一定是那些少数领先的企业。 潮宏基的管理控制系统固然效果明显，但这不是关 键所在。我们应该把关注点放到其背后的管理理念和逻 辑上，这种理念和逻辑体现了潮宏基管理者的价值观。 如果我们仅着眼于控制方法与流程，而忽视其背后的理 念和价值观，我敢保证潮宏基的任何具体方法与程序用 到你的企业都不会管用，甚至可能出现东施效颦的闹剧。 这正是目前许多企业在学习别人的成功方法时，大都只 能达到形似而神不似的根本原因。 梁钧平的点评 852008年4月