交货期管理

交货期管理 第一讲 适应市场的交货期管理体系从暴利到微利的转变近些年来，许多生产制造企业遇到了前所未有的困难，就是交货期迟缓的困难，企业不能按时交货。之所以出现这种现象，是因为企业所在的市场环境发生了根本性的变化，即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。1.微利时代的企业现状在微利时代，企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、员工大量流失等现象，这使得企业的管理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。这种情况的出现是因为时代虽然已由过去的暴利时代进入了微利时代，但企业内部的管理体制却没有及时地调整去适应市场。2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力在暴利时代，只需要“老板”与“商人”，强调的是适销对路，只要产品有市场需求，企业就能获得很高的利润。而在微利时代，由于市场竞争的加剧，产品的利润率已经大大降低，企业只注重适销对路已经不能存活，这就需要企业的管理者从“老板”、“商人”的层次提高到“企业家”的层次，并形成企业的核心竞争力。只有这样，才能战胜对手赢得市场。那么什么叫核心竞争力呢,核心竞争力就体现在:人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位。而要保持这种领先地位，就必须注意核心竞争力的三个方面:( 质量质量是企业永远追求的主，更是企业打开市场的敲门砖～同时，质量还决定了企业能否在市场中生存。( 成本在具备良好质量的基础上，企业的产品还必须有更低的成本。站在消费者的角度考虑，在购买相同质量产品的同时，消费者当然选择价格更低的产品，所以，企业必须想方设法降低自己的成本，使 产品的价格达到更低。( 交货期在质量和成本都得到较好控制的同时，企业还必须注意交货期的长短。更短的交货期能够节约客户等待的时间，让客户对企业更有信心。【自检1-1】阅读下面的材料并回答问题:某公司的董事长是个文盲，但他在15年前就已经是个亿万富翁。那时，他管理企业很简单，出纳员找他签字审批，他就在单子上画一个圈，或打一个叉。而15年后，这个当年的“大老板”却发现自己不会管理企业了。请从市场暴利时代和微利时代的角度分析这种 变化的原因: _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________见参考答案1-1企业中对交货期理解的“误区”有人认为，交货期管理只不过是从生产到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是通过企业各个部门的协作来实现的。企业对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产，不能按时交货，认为之所以这样都是生产部门无能所致，受到老板、客户的批评就怪生产部门惹的祸。这种想法是错误的，它的错误在于完全把责任归咎于一个人或一个部门，其实交货期的管理是需要整个企业的协作来完成的。企业现场混乱的表现企业的生产现场混乱是交货迟缓的主要原因。这些混乱现象表现在:1.没有生产计划生产部门没有生产计划是非常可怕的，如果生产作业只是依据销售部门接的订单，那么，其工作量就完全取决于销售部门的订单数量。与此同时，生产部门又存在盲目接单的现象，这种不顾生产部门的生产能力盲目接单的行为，往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出。2.生产计划不完整或变更频繁即使企业的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种 种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。3.在制品、半成品过多此种情况是指企业的在制品与半成品过多，生产作业现场基本无序。在制品、半成品太多，是指由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费的体现。消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。【案例】上海大众的零库存管理上海大众零库存管理的第一步就是消除中间环节的半成品仓库。半成品仓库的出现，是由于上道工序过快，下道工序相对较慢，形成产品的短暂堆积造成的。面对这种情况，上海大众采取的措施是:当短暂的堆积出现的时候，下道工序，比如第二道工序立即报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，实现物流一个流。从上述案例中可以看出，消除半成品仓库最简单的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。4. 物料管理存在问题企业的物料管理存在的问题主要包括:( 物料存放杂乱无章。( 所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。5.生产顺序安排不合理企业的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。6.生产人员无端受到指责企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。车间生产人员经常无端受到指责。7.生产进度不清企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。8.各工序生产能力悬殊由于各工序生产能力安排不合理，存在 较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。9.原材料、辅助材料浪费企业用料控制得不好，造成浪费现象严重。企业存在的上述现场混乱的表现是谁的错,这并不是某个人的错，而是由于市场已经进入到确保交货期及时的时代，但企业的管理体制却没有适应订单生产的需要，没有对企业的交货期进行管理与设计所造成的。传统生产与现代生产组织形式的区别要做好存货管理，就必须明确它的条件和环境，明确传统与现代生产组织形式的区别。经济形式 经营形式 生产形式 组织形式 状态差异 计划经济 卖方 存货 大批量 量性 市场经济 买方 订单 品种多数量少交期短 柔性 图1-1 传统生产与现代生产组织形式的区别示意图1.计划经济形式下的存货生产传统的经济形式叫做计划经济。在计划经济中，市场是卖方市场，企业的生产是基于存货的生产，企业想生产多少就生产多少。产品特点是品种少、批量大，企业的生产是量性的生产。2.市场经济形式下的订单生产现在是市场经济时代，是基于消费需求产生的买方市场，企业的生产是基于客户订单的生产，客户要企业生产什么，企业就生产什么，客户要企业生产多少，企业就生产多少。产品特点也变为品种多、数量少、交货期短，企业的生产转变为柔性生产。【案例】过去的国企与现今企业的比较过去的国有企业，处于国家统筹的计划经济时代，企业想做多少就做多少，做多了不怕，有仓库储存，因为是卖方市场;生产上是今天做不完，明天再做，属于存货生产。现今的企业，销售部经理经常在产销协调会议上讲:“今年的客户订单，产品品种由过去的50种增加到200多种，数量由过去的单一品种数量1万个减少到1000个，交货期由过去的两个月减少到一个月，希望生产部门抓紧组织生产„„。”以上的比较，展示了传统生产方式与现代生产方式所处的市场环境的不同。作为 企业，应该适应这种变化，由过去单纯的量性生产转变为柔性生产。企业要明确传统与现代生产组织形式的区别，打破旧观念，消除仓库的存在，要建立一个新的体系――在订单生产情况下的生产组织，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局。建立生产管理与现场管理体系1.模式化的作用现今的时代是一个模式化的时代，一套好的管理模式是提高企业核心竞争力的关键。【案例】模式化的作用海尔公司当年收购安徽红星电视机厂时没有投资一分钱，而是利用原来的设备、原来的厂房和原来的员工，只是派去三个老师，带去一套模式，就令这个企业一年后起死回生。麦当劳、肯德基，它们的总部都在美国，但它们的连锁店却开遍全世界。他们依据长达几万页的培训手册，形成了同样的模式，一样的品位，一样的服务。由此可见，模式对于一个企业成长壮大的作用是很大的，也是企业形成核心竞争力的关键。2.建立生产管理与现场管理体系企业必须围绕品种多、数量少、交货期短这样的规则建立一个适应订单生产的灵活的生产管理体系和“用眼睛看得见的工厂”。图1-2 生产管理与现场管理体系实绩示意图【图解】企业生产管理与现场管理体系围绕品种多、数量少、交期短这个订单生产方式展开，去建立和组织的相关，并通过现场完善5S活动、看板管理、目视管理等手段清除半成品仓库，理顺物流的管理。最后，实现交期目标责任制考核，进行评价与总结。最终形成企业的核心竞争力:高质量，低成本，快交期。3. 确保交货期的三个重要条件( 流程( 组织( 制度第二讲 客户满意的交货期管理流程21世纪谁快谁就是赢家1.时间+速度的时代已经来临随着市场的不断演变，生产管理经历了三个时代，不同的时代对产品的管理就有着侧重点不同的要求:( 管理时代20世纪20年代是管理时代，这个时代以低成本为竞争手段，当时企业通过科学的管理降低成本、提高效率来赢得市场，其次重要的是 质量，最不重要的是交货时间。这个时代的代表是美国。( 质量时代进入20世纪六七十年代，质量时代来临，这个时代以产品的高质量为竞争手段，效率是第二位的，时间仍然处于第三位。质量时代的代表是日本。【案例】丰田打败福特福特汽车说“永远做黑色的轿车，我不会改变”。而丰田汽车说“你要什么样子的汽车，我就做什么样子的汽车”。结果丰田公司把福特公司打败了。由此可见，提高质量在质量时代竞争中的重要性。( 时间+速度的时代在以“低成本和高质量”为重点的竞争之后，到21世纪进入了“弹性和速度”的管理优化阶段，这个阶段是个性化时代，就是效率加质量等于个性化需求。在这个时代时间和速度是第一位的，谁快谁就是赢家，流程成为管理优化的焦点。【案例】花生油与肥皂日本的资源非常贫瘠，但它经过流程改造以后，大量应用柔性和成组技术，提高了多品种产品的生产能力和集中加工能力，生产速度非常快。日本的商人在中国连云港以低价购买一整船花生，但船在海上还没有驶回日本就回到了中国，因为他们已经将花生榨成油，将油渣做成了肥皂。他们回中国卖肥皂来了。日本的经济发展之快是与其快速的生产速度分不开的。2.流程成为管理优化的焦点在时间+速度的时代，流程成为管理优化的焦点。做好流程的管理，就能提高速度，保证交货期，提高竞争力，所以企业需将业务流程再造作为管理优化的焦点。业务流程再造1.何为业务流程再造业务流程再造(BPR)最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔??哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。1993年，迈克尔??哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了《企业重组――经营管理革命的宣言》。业务流程再造是21世纪企业的一场革命。21世纪是速度时代，企业要想做好交货期管理，要想具有竞争力，就要依靠速度，而速度的提升是依靠成功的业务流程的，所以企业必须进行重组，构建业务流程。业务流程的再造 是指将旧的系统根据职能，进行观念重组和组织重组，形成新的系统。业务流程 再造的重点是流程缩短，将不必要的程序省略，直接进入实质性操作阶段。图 2-1 业务流程再造实施体系结构图2.构建企业的“高速公路”在企业中有三 大体系，第一是流程，第二是组织，第三是制度。企业的“高速公路”建设需要 涵盖这三大体系。首先，建立流程，确定目标地、所经路线、