[资料]消失的DEC：关门弟子是方正科技

[资料]消失的DEC：关门弟子是方正科技 消失的DEC:关门弟子是方正科技 对时任DEC中国公司总经理林正刚和他麾下的许多员工来说，1998年1月26日康柏收购DEC消息让他们很难接受:在全球范围内，康柏对DEC的 收购，真是“小鱼吃大鱼”;在中国市场，康柏公司进入中国市场的时间较晚，在中国市场上的影响力和机构设置的完善性上都不如DEC。IBM的一位管理者曾经说过:“没有DEC存在的时代将会是个寂寞的时代。”后来的事实告诉我们，没有DEC的IT产业仍然精彩无比，但DEC闪过天际的一瞬还是那么耀眼。 ,优秀产品能够把自己卖出去 ,“一款优秀的产品能够把自己卖出去”。这是DEC公司的创始人、CEO Kenneth Olsen说过的一句话。有人批评说，这句话折射出师出身的他，销售理念有问题。 ,这种评价也许没有考虑到他说话时的时代背景。 ,早在1957年前后，Olsen还说过一段著名的、被称作“计算机小型化”的宣言:“目前，IBM的大型计算机及类似的计算机都给人一种神圣不 可侵犯的形象:深锁在清洁的房间里，四周用玻璃墙隔开，操作者穿着白大褂，就像医院的护士伺候病人一般。您若到IBM的机房租用计算机，肯定会有一种去接 受神谕的感觉。……我们能造出一种比IBM的计算机更便宜，由用户自己操作的机器，所有人都可以与机器交流。世界上有许多重要的事情，本来可以用非常简单 的方式来解决。” ,从这段话中，你还会再质疑DEC缺乏客户关怀的销售理念? ,早些时候在中国市场，一大型油田在规划建设信息系统时，初步做出了购买IBM设备的决定，并派采购负责人到北京来。此消息被DEC驻京办代表获 悉。他找到油田采购负责人所住招待所想请“吃饭”，被谢绝。对方直言“不会买你的设备”。DEC代表却说:“不买不要紧，希望能谈一谈，交个朋友。”油田 采购负责人说:“不能谈，感冒了。”DEC代表次日带上感冒药过去:“不吃饭不要紧，送药。”不过油田采购负责人还是不谈。油田采购负责人在京住了一个星 期，当时国内招待所条件很差，DEC代表天天都去招待所向油田采购负责人介绍DEC的产品质量、价值、服务。最后油田方面选购了一部分DEC的设备。 ,Olsen领导的DEC，突破了IBM把控大型机市场的局面，开创了小型机时代，也引领DEC走上巅峰时刻。 ,但随着信息技术的发展，购买计算机的消费群也发生了变化。计算机的消费主体从技术及专业人员扩展到普通人群中，比小型机更小的PC应运而生。此 时Olsen似乎犯了与IBM在大型机上所犯的一样的错误，敌视PC。1977年，Olsen还认为“PC在商业上将会栽跟头”，“没有任何人有任何理由 在家中使用计算机”。后来IBM也推出了PC产品。DEC员工买回一台IBM PC做样机分析，Olsen把这台PC里里外外瞧了个遍后，说:“如果你们只能给我生产出这样的货色，那现在就不会在这里。” ,在Olsen眼里，初生的PC是乳臭未干的毛孩，有的是简陋的结构、低端的处理器和粗糙的操作系统。1984年11月，他在《波士顿环球》上还 将PC描述为“便宜的、短命的、不够精确的机器”。而与之相比，DEC的小型机产品简直是五项全能冠军，从操作系统、处理器到配件，无一不是经过时间锤炼 的精品。当时DEC手里，除了操作系统、处理器之外，还有存储、数据库、网络等技术在当时都是一流的。 ,DEC中国公司最后一任总经理林正刚，多年以后还深情地说:“DEC不但为个人电脑的发展奠定了基础，还为互联网和应用软件等技术的发展奠定了基础。不论在哪个领域，DEC的技术都可以称为尽善尽美。DEC是IT业界的先驱者。” ,但PC市场需求太大，DEC也只好跟着别的厂商的步伐，采用Intel处理器生产PC，但它同时保有自己的芯片研发及生产机构。而PC部门在DEC众多有着显赫经历的部门眼里，无疑是个庶子。 ,但这个庶子Digital PC却在中国市场上耀眼一时。 ,自练独门技的中国弟子 ,上世纪90年代初，DEC准备强化Digital PC在中国的销售。在当时的知名PC制造商AST门下学艺的方正PC部门(方正科技前身)，转投DEC门下，成为DEC Digital PC的独家总代理。 ,后来成为北大方正集团公司副总裁的赵威此时掌管方正PC。他曾对《中国计算机报》记者回忆说:“当时很多人热衷于在中关村炒货，把一台机器搬三次就说卖了三台机器，但实质 没产生任何有价值的东西，只是增加了成本，或者说大家瓜分了本来就很薄的利润。” ,赵威决定改变玩法。他透过方正的分公司体系，以最快的方式把产品发往全国，送到用户手中。赵威还在Digital PC上建立了一个合理有序的价格体系，改变了中关村价格体系混乱的局面。赵威指出，当时Digital PC在中国市场的名气不大，所以想让经销商用心经销Digital PC，就必须保证代理商的利润。 ,赵威回忆说:“我们并不希望代理大量压货:一压货就着急脱手，就会把价格搞乱。我们把货囤在自己手上，压到方正各个分公司，经销商要十台拿十台，而不是一下吃进100台，然后再自己去分。分来分去就会把市场分乱。” ,在方正PC的积极推广下，Digital PC在中国的销售一度在1994年进入市场三甲。 ,学艺有成的方正开始谋划推出自己的品牌。“只有做自己的品牌，才可能把命运掌握在自己手中。”赵威坦率地称，“而没有做过Digital PC独家总代理，就没有推出方正电脑的基础。” ,而此时经营DEC 30多年的DEC总裁和董事长Olsen早已离开了岗位。在Olsen离开DEC前后，DEC公司继续对PC保持着不良的观感。 ,1991年2月，DEC公司推出了EV4处理器。此时，苹果因为在上个世纪80年代中期以后的封闭而陷入低谷。苹果欲通过走开放路线重振旗鼓， 并打算为他们新开发的产品寻求一款性能良好的处理器。Intel的芯片没有入苹果的法眼，而DEC EV4得到了苹果工程师的青睐。 ,苹果当时的CEO John Sculley曾在1991年6月会晤Olsen，希望能在此后的苹果电脑中使用DEC的新处理器，但Olsen拒绝了苹果的请求。 ,可以想象，如果DEC与苹果结成了联盟，Intel与微软的Wintel联合体将受到强有力的制约，今天的IT产业也许更精彩。DEC与苹果两个技术狂热爱好者无法走到一起，也许延缓了苹果的重新崛起，并使DEC丧失掉了难得的一个东山再起的机会。 ,但在Olsen看来，也许这个机会根本不算什么，这首先是因为他骨子里的对PC轻视，其次是因为DEC麾下的精彩技术如林，处理器只是其中的一 部分而已。为了管理好DEC多领域的研发与销售，Olsen还推出了矩阵管理模式，即一个经理负责一条产品线，产品开发、市场销售、盈利亏损全部由该经理 负责，各条产品线的经理共同分享公司销售、市场和生产资源。 ,采用这种管理模式今天已成为大公司的共识，但在当时，这种模式对原有的直线职能制组织模式产生了很大的冲击。 ,曾经排名仅次于IBM的DEC凭借技术优势和独到的管理模式，能够走出困境吗? ,盲目的拍卖 ,无论是拥有一堆领先的技术，还是管理模式的变更，都属于战术范畴。在战略上，此时的DEC却丧失了辨别及把握PC兴起所引发的技术变革新趋势的能力。上个世纪80年代后期，微软已逐渐成为最大的软件公司，但DEC的一款重要的计算机却不能运行微软的软件。 ,林正刚曾回忆说，当时的DEC，对技术过于执着，用英文谚语来形容，就是“和技术谈上了恋爱”。如果在行业发展初期，以技术为主导，或者说在技 术上的领先会促进企业的发展，使企业成为领导者。但当行业发展日趋成熟时，市场和用户的需求就会成为关键因素，并对企业发展起到决定性作用。 ,林正刚称:“当时我们生产了很多在技术上十分领先的产品，但不符合市场需求，因此销售不好。不仅如此，当时在技术上的超前发展，使DEC的开发和生产成本居高不下。DEC逐渐朝着与市场相反的方向前进。”他补充说，“那个时候，我们连键盘和机箱都要自己生产。” ,从1991年到1994年，DEC公司的亏损超过了40亿美元，接任Olsen CEO一职的Bob Palmer为了弥补大量的财政赤字，采用了将DEC可以分割出去的业务全部卖掉的办法。 ,DEC的大拍卖看不出其有任何战略构想，而只是应急的救火，卖出的业务多是有着可独立发展潜质的精品。比如说，1994年7月，DEC生产硬盘 驱动器的存储部门以4亿美元的价格卖给了Quantum(昆腾)。昆腾后来成为著名的存储厂商。不久后DEC又将数据库软件研发部门以1亿美元的价格卖给 了Oracle。Oracle后来成为重要的信息管理软件及服务供应商。1997年11月，DEC再次将网络产品部门作价4.3亿美元卖给了 Cabletron。Cabletron系统公司一度成为全球三大网络设计制造商之一。 ,而DEC向Intel出售半导体事业部(但不包括Alpha技术和设计部分)，则伴随着震惊世人的DEC起诉Intel事件。当时DEC控告Intel在开发奔腾、高能奔腾和奔腾?处理器的过程中侵犯了DEC的10项专利。1997年9月，双方对簿公堂，两不相让。 ,同年10月27日，双方在庭外达成谅解。DEC授权给Intel所有硬件的生产权利(除了Alpha之外)，并且同意在未来支持它的IA-64 架构开发。而Intel也以6.2亿美元的价格，购买了DEC在美国哈德逊的制造工厂和位于以色列及美国得克萨斯的设计中心，并且同意以后将生产 DEC的Alpha处理器，同时得到DEC所有专利10年的使用权。 ,通过此次诉讼所获，加上之前的系列出售所得，DEC拥有了大把现金。外界对DEC未来的发展又燃起了希望。 ,1997年10月30日，DEC公司大中国区总经理杨绍纲约见记者称，DEC还将开发新的Alpha芯片，为用户的应用提供更大的选择范围。出售半导体生产线使DEC不必再在半导体生产方面持续巨额投资，从而可以更好地开发新的芯片产品。 ,此情可待成追忆 ,但DEC的财务继续在恶化。相比数十年的辉煌发展，DEC最后的句号点得非常仓促。 ,1998年1月26日，和Intel的诉讼结束后不久，DEC被康柏以96亿美元的价格收购。同年2月2日，DEC公司召开的股东大会通过了这项提议。 ,康柏看中的是DEC庞大的客户和服务部门。这是第三代计算机公司收购第二代计算机公司(从小型计算机到个人计算机)的一个典型的“蛇吞象”案 例。1997年，康柏公司拥有1.89万名员工，销售收入为246亿美元;而DEC拥有5.44万名员工，销售收入为136亿美元。 ,收购消息传来时，Olsen在被人问起他对收购的看法时说:“你永远不要让一个退休的董事长来评论他的继任者。当然，唯一能够说的就是变化。董 事会永远无法理解的，就是我们的责任感。”但他继续否认PC是一场革命，并指出PC给商业带来了一场浩劫，大量PC让企业拥有冗余的计算能力，巨大的浪费 由此产生。 ,目睹DEC创始人Olsen的结局，比尔?盖茨曾感慨万千，声称自己一定会在合适的时机让位给更有远见和能力的人。 ,林正刚回忆说:“1998年，我亲身参与了DEC与康柏最后的合并。可以说，我陪同DEC走完了它最后的那段时间。我记得每一名留到最后的 DEC员工在那一天，都收到了一张精美的卡片，那张卡片上记下了他在DEC工作的时间，那个时间精确到了天。对我来说，印象最深的就是4576这个数字。 4576天，是我在DEC度过的日子!” ,1998年6月11日，DEC公司正式在纽约证交所摘牌。 ,记者手记 中国计算机报记者 姜洪军 ,固步自封结出的苦果 ,管理者们经常是带着集中的注意力和火热的激情，但所执行的却是错误的战略，向着错误的方向前进，做着错误的事情——“将军们往往在准备打过去的战争”。这是《转型》一的作者拉里?博西迪和拉姆?查兰描绘的场景。 ,如果把IBM比作IT史早期的巨型恐龙，DEC就是一只中型恐龙。在IBM大型机时代，设备足足有几层楼高，用户要带着“接受神谕的感觉”到 IBM的机房租用计算机。DEC的创始人Olsen认为应该造出可以由用户们自己操作的机器，所有的人都可以与机器交流。Olsen领导DEC打破了 IBM把控的大型机局面，开创了小型机时代。 ,Olsen在DEC的30多年间，领导DEC走上巅峰，也带DEC走上了不归途。其最大的失误是，不肯正视小型机走向PC的发展潮流。因为随着信息技术的发展，购买计算机的消费人群发生了变化，从技术及专业人员扩展到普通人群，比小型机更小的PC大行其道。 ,虽然最后迫于市场潮流，DEC推出了自己的PC，但还是从骨子里轻视、抵制它。虽然DEC拥有充足精良的技术，却不肯屈尊满足市场需求。上个世纪80年代后期，微软的操作系统已逐渐成为市场主流PC配置，但DEC的计算机却一度不能运行微软的软件。 ,另外一点，DEC没有认识到专业化分工的价值与必要性，连键盘和机箱都要自己生产，生产成本居高不下。这带来了财务上的重重危机。 ,要么转型，要么破产。《转型》一书的作者认为，企业在结构转型时期陷入困境的时候，不能再无谓挣扎，而是要大幅度调转航向。 ,显然，当时DEC没有实现转型，甚至没有进行转型的心理准备，固步自封，以致于被速度更快的小型恐龙康柏所猎杀。(中国计算机报记者 姜洪军), 0