戴尔电脑营销渠道

戴尔电脑营销渠道 第三节戴尔渠道产生背景与运作模式 一、戴尔电脑概况 总部设在美国德克萨斯州奥丝登(Austin)的戴尔电脑公司是世 界销售量排名领先的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商， 并因此在财富500强中名列第25位。其业务包括帮助客户建立自己 的信息技术及互联网基础架构。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先 地位，是因其一贯坚持直接销售基于的计算产品和服务，并提供 最佳的客户体验。在刚过去的2008年度的四个财季中，公司营业额 达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔计算机公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算 机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求 制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了 解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商， 这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需 要。戴尔创立的直销模式，改变了人们购买PC的习惯。这种直接模 式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供 具有丰富配置的强大系统。通过平均4天一次的库存更新，戴尔公司 能够把最新相关技术带给消费者。 戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和 扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并 在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下 来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。 戴尔www.dell.com网址覆盖86个国家的站点，提供21种语言或方 言、40种不同的货币报价，目前每季度有超过6.5亿人次浏览。? 戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。戴尔 中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、 成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到 多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及100多个二 线城市和城属区域。戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良 的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户 提供服务。戴尔将目标用户分为家庭、小型企业、中型企业、大些企 业，分别采用不同的营销组合为之服务。到目前为止，戴尔电脑的市 场占有率为全球第二，如表2-2所示:? 二、戴尔电脑的市场细分 成功的营销与市场细分是分不开的。经过市场预测与调查后，进 行市场细分，企业可为每一个目标市场开发适销对路的产品，调整产 品的价格、销售渠道和广告宣传，从而迅速有效地进入目标市场。把 注意力集中在有较大购买兴趣的客户身上，可以更快地达到销售目 的，而不必分散他们的营销精力。戴尔公司一开始就采取了细分化的 营销策略，其目的是为了获得最大的市场机会，在他们合理的发展下 逐渐形成一连串业务体，拥有自己的销售，服务，财务，信息， 技术支援与制造等功能。经过20多年的发展，戴尔的市场细分取得 了卓著的效果。 面对庞大的市场，戴尔的做法是首先把市场分散，然后各个击破。 大多数的公司以产品为细分单位，而戴尔则是在产品细分之外还加上 客户细分。不同的客户需要不同的产品，戴尔提供不同的产品与服务。 戴尔采用直接销售的方式，更能了解客户的特别需求，也就能提供更 好的服务。细分化让戴尔能更清楚地了解每一个细分市场的成长率， 获利率，服务品质与市场占有率，并能据以调整行动。对每一个客户 群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量。? 1、产品细分 戴尔在产品线方面进行细分，以满足不同的客户群。在戴尔公司 想要发挥各项业务的全部潜能时，细分化成为确认所需的最佳方式。 比如，1994年2月，以Lat1tude486系列产品进入笔记本电脑市场， 而这一系列的产品细分为两条路线:专供大型企业使用的Lat1tude 和为家庭及小型企业的Inspiron。如今，戴尔将“人性化个人 电脑”的概念发展得越来越精细，分得越细，戴尔公司越能准确预测 客户日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与 供应商协调，把信息转换为应有库存。戴尔提供的东西和以产品为中 心的传统公司比起来是完全不同的，这中间的差别就是服务，这一点 客户最清楚。不管是对客户未来技术需求的预测，或是快速又可靠地 送货与现场售后维修，戴尔都可以创造良好关系，而购买戴尔电脑便 是进行个人化服务的保证。尽管有些人担心戴尔公司成长后会与客户 脱节，但事实证明，他们每一次对业务进一步细分，便能更深入了解 各客户群的特别需求，他们的目标—做到比客户更了解他们自己的需求，一直没有改变。 2、客户细分 戴尔不仅进行产品细分，还对顾客进行细分。由于戴尔直接面对 客户，随着对每一个顾客群认识的逐渐加深，戴尔能对客户的需求做 出愈来愈准确的预测。1994年，戴尔公司的顾客还只有两类:大型顾 客和包括一些商业组织和消费者在内的小型客户，当年公司的资产为 35亿美元;到1996年，就从大型客户市场细分出大型公司，中型公 司，政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元;而到 2008年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公 司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政 府，教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司、 一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了数百亿美元。 戴尔公司的客户细分结构为: (1)、大公司客户(LCA):拥有员工1500人以上的公司。在这个 部分，四个主要部门占了戴尔总销售额的50%，它们是:政府部门， 教育部门，电信和电力产业及金融/银行业。 (2)、优先客户(以D):亦称中型企业，拥有员工500一1500人 之间的公司。 (3)、家庭和小型企业客户(HSB):指员工不足500人的企业。? 另外与众不同的一点是:戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系 型”两种。其中40%的顾客被纳入到关系型中;30%的顾客被划分到交 易型中，剩下的30%既作为二者的混合。交易型顾客是那些需要不断 做出购买决策的个人或企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着 诸如性能，规格，特征，折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产 品，并且在做出购买决策时，使用评测，评论，广告和口碑等各种信 息渠道。而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中的一部 分。这类顾客大多数包括中型以上的商务，政府或者教育部门。这些 顾客关注的是服务，可信度，厂商声誉和产品标准等特征。通过对不 同客户群体进行市场细分，可以进一步了解客户的消费力，消费喜好，购买习惯等，建立起 有效的客户信息反馈系统，保持与市场需求零距 离接触，形成企业与市场的互动，提高组织的市场反映能力，从而有 针对性的满足目标客户的需求。戴尔公司客户群细分后制定的针对性 策略彰显了公司竞争力，为获得客户订单奠定基础，实现了利润增长 和品牌增值，并形成良性循环。 三、戴尔电脑的直销模式 DELL能够取得今天的成就，要归功于迈克尔?戴尔首创的“DELL 直销模式”。在这个模式下，DELL通过电话直销、网络直销、人员直 销和邮政直销等方式，按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货， 使DELL公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回 应。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本 电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要 求量身订制的。这种革命性的举措使DELL公司成为全球领先的计算 机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。 所谓直销，就是生产商直接对客户销售，是零层渠道模式。具体 戴尔来说，是由客户直接向戴尔发出订单，客户可以在订单中详细说 明所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。这样，即满足了个消费者 的个性化需求，也降低了制造商库存及销售成本。董事长戴尔在其著 作《戴尔直销》一书中解释说:“在非直销模式中，有两支制造商用 户销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。 而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”。 他还说:“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供 货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有 大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价 值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对 产品和服务需求的信息。”? 戴尔公司成立之初到1994年主要是通过电话方式来拓展业务， 伴随着网络技术的发展与普及，戴尔公司推出了自己的网站，使戴尔公司的直销模式得到了 效率的提高以及顾客交流的延伸。目前目前其 直销方式主要有以下几种: 1、电话直销 电话直销，是利用电话直接向客户介绍和销售产品，方便客户了 解产品信及购买产品，是直销模式的一种主要手段。戴尔公司通过免 费的直拨电话向商业用户及个人用户销售产品，客户在电话中诉求及 技术提问，80%以上能在10分钟内得到解决。在中国，戴尔(中国) 公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，客 户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免 费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电 脑或服务器产品，戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖2,029 座城市。电话直销服务模式为戴尔带来了独一无二的优势。在中国每 10次技术支持请求中，有7次可以通过电话解决，而在戴尔提供的 每10次上门服务中，有9次只需要1次上门即可解决。戴尔可以在 30分钟内通过电话解决问题。而这种电话直销服务方式，可以让戴 尔从客户方直接获得有关服务的反馈。 2、网络直销 网络以其时间的便利性、空间上的无限性，展现内容的丰富性， 交流的多样性，使网络直销成为当今直销模式中的重要方法之一。戴 尔公司应用互联网进一步推广其直线销售模式，不断地增强和扩大其 竞争优势。戴尔公司在1994年建立了www.dell.com网站，并在1996 年加入了电子商务功能，将公司的商业模式向互联网方向拓展。一年 之后，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。实现 了戴尔公司的三个目标:简化交易过程、降低交易成本、加强与顾客 联系。现如今的戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴 尔公司在81个国家设有站点，提供28种语言或方言、26种不同的 货币报价，目前每季度有超过20亿人次浏览。戴尔公司开展的互联 网业务贯穿于整个供应链流程之中，在营销上包括获取信息、广告、 产品销售、客户支持和客户关系的管理。在戴尔公司网站上,用户可 以对戴尔公司的全34系列产品进行在线查阅、配置，即时获得相应的报价。用户也可以在 线订购和付款，并且随时监测产品制造及送货 进程。戴尔公司利用互联网将产品与服务带给广大客户，在全球有数 十万个商业客户和上千万个人用户通过戴尔公司的网站与戴尔公司 进行商务往来。戴尔是计算机行业直销的开拓者，开创了计算机行业 营销渠道的新境界，加速了整个行业提高产品资金周转率的发展趋 势。? 戴尔网络直销突出的功能表现在: (1)、便于组装与订购 1995年10月，戴尔在网站上加上了第一个互动的应用程序系统 —自动报价器。它让客户可以根据选择自行组装的电脑获得一套完整 的报价表。客户增加或删除某些零部件，并查询报价表中价格的变化。 这一系统受到客户的欢迎。然后，随着客户的进一步要求，公司开始 提供在线订购功能。现在戴尔网站的核心是组装，报价，订购等功能。 客户既可以又快又轻易地在网络上浏览各种不同组合的产品价格信 息，又可以直接在线订购，并随时查询订单的进度。在网络交易上取 得领导者的地位，一直是戴尔公司的目标之一。它希望能将网络商业 的模式转化为直接模式的延伸，而不只是复杂经销关系的旁支。戴尔 的客户如果连上戴尔的网站，选配最适合他们需要的系统，输入信用 卡号码，就可以立即在网上订购。 (2)、启动上网查询订单进度的功能 据调查，目前每周就有超过数十万人使用戴尔网站查询订单进度 这一功能。提供的查询订单进度服务大大节省了客户打电话的时间， 也减少了戴尔在电话服务方面所要耗费的大量人力和资源。 (3)、提供服务和支持 戴尔不仅通过网络来直接销售产品，还为其客户提供服务。戴尔 认为，长期被个人电脑业忽略的顾客服务，将成为扩大市场占有率的 关键。而网络不但能够为顾客提供个人化的贴心服务，更能有效得降 低服务成本。戴尔公司先后在网站上增加许多技术信息让客户可以自 行诊断并解决问题。客户只要在网站上键入购买的戴尔电脑上的服务标签号码，就会立刻被 引导到专门为这台电脑量身订做的问题解决 区。不仅如此，戴尔公司还利用网络整合从零部件供应商到最终用户 的整个供应链。据统计，戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销 多30%。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂 贵支出。 3、人员直销 在所有的直销方式中，没有哪一种模式能像人员直销那样把员工 的创业激情与产品消费结合得那么紧密，也没有哪一种模式能像人员 直销一样把传播效率做到极致。人员直销的形式主要有单层次人员直 销和多层次人员直销，还有专卖店直销。 戴尔公司销售电脑所采取的人员直销方式则属于单层次的人员 直销。戴尔的梢售人员深入企业内部直接与客户会谈，进行推销和介 绍产品的工作，针对每个用户的特点提供有区别的解决，并跟踪 有关订单的传真。戴尔的专业推销小组的成员均具有扎实的戴尔产品 知识，因而可以给客户以直接承偌。 4、邮购直销 邮购直销是指销售商按照选好的顾客名单邮寄商品目录，或备有 商品目录随时供顾客索取。在美国，以邮购营销为主的企业每年寄出 上百亿份商品目录。平均每个家庭一年至少要收到50份商品目录。 邮购直销也是戴尔直销方式的重要组成部分之一。它将戴尔的产品目 录直接邮寄给用户，以方便顾客选择。如果顾客需要戴尔的产品，在 选定了某一型号后，按照邮购单上的帐号给戴尔寄款，或者给戴尔打 电话进行进一步的咨询。然后戴尔就会根据顾客的要求生产其选定的 电脑。? 第三章戴尔在中国的渠道策略 第一节戴尔电脑主要国内竞争者及其渠道分析 电脑产品功能的多元化，使得电脑普及速度非常的快，产品的不 断快速更新换代和市场的普及化，使得个人电脑的分销渠道也在不断 的发展变化着。各PC产商在多年的市场角逐中，随着时间和内外环 境的变化，也在不断的调整与修改营销渠道的模式，力图取得竞争的 优势地位。这里列举在中国市场上有重要地位的两家PC产商惠普和 联想的渠道情况，以了解中国PC市场分销渠道的基本概况。 一、惠普及其营销渠道 惠普公司在美国财富500强中名列第11，在全球财富500强中 名列第24，并在美国《商业周刊》"全球最具价值品牌"中排名第12 位。HP当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。HP的创新 精神更是激发了千千万万硅谷人的创业激情。它是全球领先的高科技 公司，美国高科技创新前五强，HP每年的研发投资超过40亿美元， 2004年平均每天产生11项专利，目前共拥有25,000个专利，是目 前世界上拥有专利数最多的公司之一。惠普公司全球拥有145,000名 员工、分支机构遍及170个国家和地区。 中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高 科技企业。在二十年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增 长，是HP全球业务增长最为迅速的子公司之一。中国惠普公司总部 位于北京，目前已在国内设立了九大区域总部、28个城市办事处、 37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、惠普商学院、惠普 IT管理学院和惠普软件工程学院，现有员工3000多人。中国惠普有 限公司致力于以具有竞争力的价格，为中国用户提供科技领先的产品 与服务，培养一流人才、提供最佳客户体验，并最终与中国共同成长。 中国惠普业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以 及打印和成像等领域，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能 源、航天、电子、制造和教育等各个行业。? 1、商用个人电脑渠道 中国惠普在中国的渠道建设上，在2005年以前一直坚持走间接 渠道的路线，不做直销。惠普公司专注于品牌的维护与建设、产品的 开发、分销商管理与支持，分销商负责物流与库存，信息流、资金流 的上下传递，下一级代理商或经销商的管理。客户工作则全部由经销 商负责，包括市场开发、商品销售及客户服务。2005年，惠普在代 理模式上做了变革，由多年运作的总代理制向区域代理制转变。 在渠道变革之前，惠普实行的是二级渠道的模式，产品拥有神州 数码、上海华东电脑公司、怡海电子资源(中国)公司等10家一级 分销商,并且认证了五百多家二级经销商。一级分销商由惠普总部销 售部门的专门人员负责管理，二级经销商由分布在全国的惠普分公司 及办事处负责管理。10家一级分销商的覆盖网络相互重叠，只在代 理的产品线上相互有区别，可跨区域销售。? 在新的渠道模式下，惠普取消全国的一级总代理，把全国划分为 几个区域，在每一个区域内，每一种产品线只授权独家代理商或是物 流商，由代理商或是物流商供货给终端零售商，各区域之间不允许窜 货，物流商同城送货时间也缩短为4小时。惠普的这次渠道变革，目 的在于加强对零售终端的控制力度，通过缩小原一级代理商的区域范 围，并且在同一区域内以不同产品线授权给3家以上代理商，削弱了 原一级代理在分销渠道中的控制力，同时减少了渠道间的横向冲突。 由于缩短了渠道长度，使渠道更加的通畅，也增强了对最终用户的服 务质量。 从市场的角度来看，惠普的这次RD(区域分销)变局，意在提 高市场占有率，扩大对三、四级城市的覆盖密度。渠道变局改变了分 销商的定位，分销商下面没有了代理，直接面对区域内的众多零售机构，这样就能够减少库 存，缩短货物在途时间，而分销商原来的物流 及管理模式都要随着改变。在覆盖面上，原来的一些一级分销商，过 去只在全国的一、二级城市布点，现在由于缩小了区域，不得不拉回 战线，更加深入地渗透区域内的市场，把销售力量延长到三、四级城 市去，这正是惠普所要想达到的战略目的。 2、家用个人电脑渠道 1998年，当时进入中国已有十多年的惠普，并未掌握好中国家 用PC市场，同样采用的分级分销模式，却没能像大多数中国厂商那 样管理和运用得富有成效和得心应手，由于市场做不起来，只好黯然 淡出家用个人电脑市场。惠普在2002年对IT巨头康柏的合并，全盘 接收了康柏在中国的渠道架构，在整合了康柏在PC领域的力量后， 2003年6月，惠普以畅游人系列家用电脑再次试图拨动家用消费市 场这块奶酪，再次攻进中国市场，并且带来了全新的一层渠道架构， 令业界所有人耳目一新。 惠普新的渠道模式被业内称为“直供终端”，在这种模式下，渠 道中的物流商接受零售商的提货订单，但不承担任何销售任务，不用 为销量负责，不抽取产品销售利润及提高价格，其作用仅是库存产品 与配送发货，只要保证对零售商货源充足与配送及时就算完成任务。 惠普把生产的产品通过物流商直接供给负责市场销售的零售商，从而 扁平化了分销渠道，降低了分销成本。 惠普公司负责产品的生产，零售商专攻产品的销售。联系两端的 不是没有缓冲的厂商市场部，也不是冗长繁杂的分销代理商。单纯的 物流公司作为中间连接部分，既能起到分销商“分”的作用，又因为 不用承担“销”的指标，不会通过提高价格。 二、联想及其营销渠道 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识 到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币(2.5万 美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这 11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”(legend， 英文含义为传奇)。在联想发展过程中，联想 勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文 操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑， 并在2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在PC 领域的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中 国IT业的顶峰，2005年时联想已然连续九年占据中国市场份额第一 的位置。1994年，联想在香港证券交易所成功上市，2008年，联想 生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标 识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”， 代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表 着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更 名为“Lenovo”。同时，联想在2005年5月完成对IBM个人电脑的收 购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约 130亿美元，是世界第三大个人电脑制造商，服务于世界各地的企业 客户和个人客户。从此，联想也吹响了全球战略的号角。? 1、联想公司的集成分销渠道模式 面对着来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的挑战、联想选 择主动变革、积极突破，对联想营销渠道进行一次新的理念飞跃，实 现联想体系的改革和升华，打造一个基于联想体系的、增值、高效、 强有力的集成营销链。所谓集成分销，其核心思想就是将联想、渠道 看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加 强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企业战略在联想体 系中的自然延伸。 在集成分销实施过程中，联想和合作伙伴结成更为紧密的战略伙 伴关系，将和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现精密、 高效的一体化运营体系。同时，联想将根据合作伙伴在联想中不同的 功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供有力的支持和管理。 “集成分销”对于中国PC渠道来说是一个陌生的字眼，但是其 理念“价值链生态系统”对我们来说却并不陌生。联想定义其要点为:一体化设计、客户指 导、专业分工和协同合作，即，达到企业间 无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像戴尔和其上游企业达 到的协调一致。? 首先，联想将其合作的伙伴纳入一体化设计，就是要在角色分工、 工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙 伴。例如，对于区域客户，分销商的关系可以上至省长，下至村长， 如此以来，联想为什么还要设自己的销售人员呢, 其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户 两个体系。中小企业、个人用户属于交易型客户，而大型企业属于关 系型客户。与此对应的是，联想的产品线、渠道商、营销方式都对应 地发生了深刻的变化。 在产品方面，不同的产品供应不同的市场与用户。相应的，分 销商和代理商也会据此进行适当区隔。有专门针对大客户的经销商， 也有大量深入四到六级市场的代理商。 面对大客户市场，联想重新招募了一批渠道商，在规模上，不加 限制，有的只有三五个人，但是必须拥有一定的大客户资源或者有一 定的集成或增值服务的能力。 在大区支持平台上，联想在四个大区、18个分区设立大客户部 支持人员以帮助当地分销商开发大客户。而在2006年，这一思路更 加得到强化，联想在2005年成立大客户部的基础上，在全球建立了 “全球大客户部”，从集团总部到各个区域市场都成立了此部门，集 中公司资源面向全球500强企业和在各国的分支机构。联想全球大客 户部的成立，意味着竞争已经延展到PC市场的核心层。 而针对中小企业，联想则针对性地提出了“行销”理念。很多中 等企业规模在100人到1000人左右，它们的一次购机量通常在几十 台左右。以前，经销商卖给他们机器之后，并不知道它们下一次购买 在什么时候。实际上，随着这些客户的成长，它们具有一定的经营价 值。对此，联想改变了策略，面对中等企业的第一次营销采取坐商方 式，通过店面、巡展等方式获得第一次向中等企业销售的机会，并有意识地收集客户的企业、 规模、采购等信息。之后，联想将与经销商 一起对这些信息进行分析，根据其购买规律，定期主动上门营销，并 最终发展成忠诚客户。 第三，专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能。 第四，协同工作。大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形 成一个合作团队。一方面是协同各条产品线，使各个业务线之间不打 架，以达到更好的效果。如:Thinkpad虽然定位于大客户市场，但 在个人高端用户中拥护者不少。以前，在卖场中，Lenovo品牌与 Thinkpad品牌的电脑各自经营，现在，联想在争取卖场优势位置时， 就会将两个品牌打包，提高谈判能力。协同的另一个方面就是在营销 方面。联想对各产品线的广告、推广计划、促销计划等进行统一的规 划，以更大限度地节约资源，更大限度地形成集团军作战优势。 联想希望形成的效果是，联想及其合作伙伴就像站在一个企业的 不同工位上一样，大家分工非常精细，信息充分顺畅流动，协作非常 默契。 2、集成分销模式优点分析 (1)、向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试 联想的向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。 通常对于PC整机生产企业而言，实现与上游供应商的虚拟整合难度 并不大，因为在原料供应商和整机制造商之间的环节上，作为客户的 下游企业总是站在产业链砍价优势的一方。而要实现整机制造商与分 销商和经销商的整合，难度则非同小可。毕竟，在这个环节上，分销 渠道才是产业链砍价优势的一方。除非，所有事情你自己都做全了— 直接投资建立自己的分销渠道。但这是件几乎不可能的事情，直接投 资的成本和管理的成本是任何一个PC企业都难以承受的。戴尔做到 了前者，而联想在尝试后者。 (2)、集成分销的提出反映了联想在营销思路和营销理念上的转变 集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变， 联想渠道管理思路逐渐清晰。在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业真正操作 的手段和理念已经远远超越了所谓的传统分 销、直销概念。无论是直销还是分销，都要想怎么样为企业设计符合 企业自己业务的价值链，怎么样去设计商业合作伙伴的关系，共同为 我们的最终客户服务。这是整个价值链的核心，也是联想一直抓住的 核心目标。 (3)、集成分销强化了联想对渠道的掌控能力 集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对 市场信息及时反馈的能力。从集成分销的模式上看，无论是服务于大 客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客 户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压 缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能 力。并且这种模式削弱了分销商对终端的掌控能力，还加强了联想对 二级渠道的管理力度。 (4)、集成分销能更充分地挖掘客户价值 联想依据客户指导将自己的业务体系一分为二，划分成客户营销 模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场。“产品模 式”仍以传统的渠道销售为主，通过连锁零售商、分销商+零售商、 分销商+经销商等方式，服务零散采购的交易型客户(家庭、中小企业 等);而“客户营销模式”则通过客户经理直销、客户经理+代理商两 种方式，服务大客户。这样针对不同的客户，实施不同的策略，“对 症下药”，才能达到最好的效果。 3、联想的集成分销渠道策略:? (1)、细分市场，采用差别化的渠道战略 联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道 体系，家用电脑的分销商、经销商专做家用电脑。商用电脑的分销商、 经销商专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经 销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作， 可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。 (2)、大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道 所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999年提 出了“大联想”渠道战略，其目的是建立以客户、代理、联想三位一 体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利 益共同体。将原来的分销、代理、经销三级渠道压缩为分销、经销二 级渠道，尽管保留了代理商这一层次，但其作用相当于经销商。为加 强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分 销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心 代理商和经销商，为用户提供更优的解决方案。通过发展二级渠道， 使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是 发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主， 这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竟争。现在联想电脑在全国有 近4000家代理或经销商，使得联想的渠道覆盖广，忠诚度高，也有 利于树立联想的品牌形象。 (3)、特许经营渠道策略 垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产 者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，垂直营销系统有利于控 制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。联想是在 PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其 差异化的竞争战略。专卖的发展基于市场对某种产品需求选择新的增 长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通 信和物资流通为保障;专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业 的实力，突出品牌效应;专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性 销售最后到顾问式销售的转变。 联想建立专卖店的设想其目的在于:一是客户需求，客户要求统 一的价格，良好的服务。二是促使联想的渠道发展。三是“大联想” 概念的进一步深化。?随着电脑进入家庭，联想电脑产品系列也分为 商用电脑和家用电脑。联想针对家庭用户建立全新的专卖店体系。由 代理制转变为特许经营是市场的选择。原来在一条街上，会出现代理商无序竞争的现象，不 利于联想品牌的树立。采用特许经营的方式， 可以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产生“大联想” 的品牌效应。 在联想专卖店里，有大量的实物产品可供消费者来感受联想电脑 的品质与性能，消费者可以很习惯地进入自己熟悉的体验式购买。联 想从建店伊始便按照“六个统一”的原则，分别是:统一的形象、统 一的规划、统一的产品销售、统一的价格、统一的服务和统一的管理 标准，高起点的发展自己的专卖店模式。它能够为家庭用户提供标准 一致的全面而专业化的服务。规划上，联想依据各城市的电脑购买力， 依托代理，合理规划，让专卖深入社区。从产品上，在联想的专卖店 中，用户不仅可以得到联想家用电脑的全线产品，同时也能方便地购 买到软件、外设、信息家电等，在服务上，联想技术服务全面承担起 专卖的售后服务工作。而专卖店则将着力发展售前、售中服务。对于 普通消费者而言，专卖店提供了一种真正适合家庭用户的销售方式， 能更好地满足家庭用户对销售环境和销售人员的特殊要求。 (4)、以客户为导向做深做透区域市场。 联想在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。一方面， 在各大区建立客户经理制;另一方面，转变客户攻关导向。由单纯以 PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。在此基础上，区 域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了 解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场 谋求发展的重要思路。 第二节戴尔在中国市场上的渠道策略与模式 一、直销模式 1998年8月戴尔将直销模式引入中国。戴尔在进入中国之初， 把在国外成功的直销模式直接引入中国，正如戴尔创业之初直销模式 在美国受到质疑一样，在中国也同样受到了质疑。因为中国有着不同 的经济、文化环境，在经济上，中国属于发展中国家，电话和互联网 普及率并不是很高，这制约着戴尔直销模式的发展空间。而购买电脑 的开支无论是在单位或是家庭，在中国仍属于预算开支中的大项，购 买时要相对谨慎。而且在购买习惯上，中国消费者习惯了见面买东西， 要先看货再付款，一手交钱一手交货，对于金额大的货物更是要先见 货，戴尔反其道而行之，先见钱，再发货，进入市场时受到质疑也就 不足为怪了。 为了适应人们的这种采购习惯，戴尔已经就我国用户的习惯方式 进行了很多“本地化”的改造。戴尔不但增加了800免费电话服务， 而且在国内设立了很多分支机构，以增强与用户面对面的机会。戴尔 公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并 有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和 西安)，以及100多个二线城市和城属区域。客户可按其配置和软件 要求，通过在全国258个城市中设立的300多条800免费电话直接联 系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产 品，也可直接通过互联网在戴尔的官方网站购买。其规模足以覆盖戴 尔在中国95%的目标市场(电信、银行、税务、政府、跨国公司、教 育等行业)。戴尔还在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电 话购物的疑虑，这是戴尔在其他国家从没使用过的方法。对大客户， 戴尔主要用销售代表上门面对面销售方式。在国外，戴尔的订单有 50%来自网上，而我国用户通过网络采购的比例还很低，针对许多没 有使用信用卡或不太习惯于在网上使用信用卡的消费者，戴尔还完善 其付款系统，己与我国的一些银行协调建立相关的付费体系，允许顾 客多种方式付款，并允许部分城市消费者货到付款。 戴尔的直销模式为它赢得价格和成本优势，这是因为通过直销和 供应链管理，戴尔尽最大可能地压缩了库存，并通过减少中间渠道环 节，戴尔与其它竞争对手相比非常有竞争力。正是这种竞争力使得戴 尔获取了快速成长。并且通过以上一些本土化的改造，使公司业绩一 直保持高速增长，迄今已成为中国市场最主要的IT产品及服务供应 商之一。 二、分销模式 尽管戴尔的直销模式在中国取得了长足的发展，但是，中国目前 的种种客观因素对戴尔中国公司直销也有着严重的制约，具体表现 在: 1、落后的中国物流现状 戴尔的物流是从确认订货开始的，收到货款之后需要两天时间进 行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等一系列工作，之后戴尔 公司就将货物移交给物流公司，由其派送，派送周期根据地点的不同 约为2一10天。在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货，消费者 看在名牌企业的份上还可能这样去等待，但这并不是消费者期望的事 情。这种模式实际上蕴藏着较大的生产及物流风险。有鉴于此，寻找 一个覆盖面大、反应迅速、低成本高效率的物流公司作为合作伙伴， 就成为戴尔直销模式成功的关键。 但是在中国，物流企业的发展才刚刚起步，专业配送中心的数量 还很少，配送体系不够建全与完善，配送经验也相当缺乏，戴尔公司 想找到一个像联邦快递那样先进的物流公司作为合作伙伴并非易事。 另外，即使能找到一家先进的物流公司作为合作伙伴，但是中国落后 的道路建设却让戴尔公司的产品成本增加。物流状况的低效、高成本、 不准时确实限制了戴尔中国的发展，戴尔公司不得不花费不少的精力 来解决送货不及时所造成的投诉。很多客户因为对戴尔公司多天的交 货期及其准确率不满，转向了其他竞争品牌。 2、崇尚眼见为实的消费文化 在欧美等西方国家，邮购、在线交易十分盛行，可在中国，很多 普通的老百姓对网上交易是什么也还不是很清楚，在线购更是一个新 兴的话题。节俭了数千年的中国老百姓，崇尚的是“眼见为实”的谨 慎购买方式，对他们来说，打个电话、登陆个网页，就往外掏钱，实 在是有些不放心。 另一方面，戴尔公司的产品并不如其竞争对手那样随处可见，大 部分的消费者对戴尔的产品并不十分了解，他们并不是对电话订购有 疑义，而是对机型的外观、性能特点等希望做进一步的研究，仅凭几 张宣传彩页和电话解说是不能满足他们的需求的。在实际运作当中， 戴尔公司大部分的销售都碰到过这种问题。通常对于大的订单，内部 销售一般会请区域销售带上样机上门与客户沟通，对其余大部分的订 单而言，这种“待遇”是享受不到的。消费文化的改变绝非朝夕之功， 除了有赖于时间以外，还依赖于经济的发展等相关因素。对此，戴尔 公司只能引导、等待。 在上述背景下，戴尔过去的单一直销模式自然就失去了其曾经拥 有的威力，相比之下，在中国市场，联想的多渠道营销、惠普的二线 营销展现出更加贴近市场的优势，其市场份额稳中有升，戴尔与其距 离有逐渐拉大之势。为了解决这一问题，从2006年开始，戴尔在中 国销售渠道方面做出了改变，开始尝试同时采用其他渠道。 随着大型家电连锁卖场成为IT产品销售的重要途径之一，2007 年戴尔宣布和国美电器合作。戴尔将可利用国美广泛的零售网络销售 台式电脑，国美在中国168个城市有接近1000家店面，这一渠道进 一步扩大了戴尔的客户群体。这将是戴尔为攫取更大全球市场份额而 改变单纯直销模式的最新步骤。2007年，戴尔面向家庭及个人用户 的计算机产品的出货量增长了57,。 与此同时，戴尔开始采用分销代理的模式，在营销中更加注重 中国市场的广阔性和差异性。改变其在发达国家市场占领主要城市来 覆盖二三线市场的形式，不但加强一线城市，而且开始推进二线地级 市甚至三线县城的网络建设。戴尔中国区总裁闵毅达说，戴尔未来将 使网络覆盖能力从目前的45个城市拓展到1000个城市。 2008年4月份，戴尔率先在淘宝开设了官方旗舰店，从而为用户 提供了一种方便快捷的网上购买渠道。有业内人士分析指出，戴尔此 举也将淘宝网作为首发的阵地，一方面说明PC厂商各自的互联网营 销战略逐渐走向成熟，另一方面也说明PC厂商之间的竞争越来越激 烈。 对于直销模式，戴尔也进行了优化。为进一步方便消费者亲身体 验戴尔的产品，享受按需定制服务，戴尔今年启动了“网上销售推广 服务供应商”计划。通过戴尔授权的供应商可以在电脑市场内展示戴 尔产品，在现场帮助消费者体验产品，协助客户拨打购买热线或者登 录戴尔公司网站直接按需定制、购买产品。为了满足客户注重直接感 受的要求，戴尔在全国建立了27个专为消费者服务的客户体验中心， 开设4家行业客户的“企业级客户体验中心”和“企业级应用解决 方案中心”，帮助客户更好地体验戴尔的产品和服务。 目前，戴尔的营销渠道已拓展为四个方面。一是网上在线购物， 二是电话购物，三是在客户体验中心直接购买，这主要针对企业客户， 四是与零售伙伴合作，延长渠道。通过营销战略转型，戴尔各项业务 取得了稳步发展。在2008年第三季度，戴尔在中国的出货量增长了 26,以上，增长速度远远高于行业同期水平。 第三节戴尔电脑现有渠道存在的问题 一、直销仍是戴尔电脑的主要营销渠道体系，渠道结构有利有弊 (一)戴尔直销模式的优势 1、灵活的报价模式 戴尔的报价方式很灵活，客户给出需要购买的产品配置、数量就 可以了。如果是笔记本电脑或者台式机，而且金额在20万人民币以 下，很快就可以得到报价，只要内部销售代表优先处理，半小时之内， 就会拿到报价。如果金额超过20万，一般会有外部销售配合来完成， 外部销售会根据金额的多少，向上级经理申请价格，但一般时间不会 超过4个小时。如果是包含企业级产品如服务器、存储和软件的报价， 一般会有技术销售代表和售前工程师与内外部销售一起负责，与客户 核对产品的配置和用途，确认客户的产品能够在项目中采用，然后报 价。如果软件和存储不是常用的EMC或oracle产品的话，戴尔的内 部销售代表会马上联系厂商的驻戴尔的销售代表，一起完成报价和报 备工作，一般时间不会超过4小时。相比其他公司的报价体系，戴尔 的报价非常的灵活，效率非常高，内部销售和外部销售本身会有一定的报价权限，所以对于 常见的型号、数量和配置，几乎即时给出报价， 极大的方便的客户购买和决定。相比联想和HP，一张报价单甚至一 个星期还没出来的情况，戴尔的效率要高得多，也是戴尔能够赢得客 户的原因之一。 2、单点接触客户减少联系人 戴尔的每名销售代表，手里都有一份客户名单，就是自己负责的 客户名单，并且任何两名客户代表名单不会重复。这样即保证机构客 户都有人负责，也避免客户面对不同客户经理的麻烦。无论客户需要 购买戴尔的那种产品，台式机、笔记本还是服务器，都只和一名客户 经理联系即可。如果需要技术方案，客户经理会把自己对应的售前技 术支持工程师带到客户那，进行交流。如果客户只是购买少量，比如 1台服务器，想迅速下单，他只需要打电话给与外部客户经理搭档的 内部客户经理打电话就可以，内部客户经理可以通过在线的工程师， 通过电话会议的方式与客户一同讨论技术方案。相比IBM、惠普和联 想的销售模式，客户如果购买不同类型的产品，客户必须要与不同的 客户经理和工程师打交道，如果是一个大的方案，其中涉及台式机、 笔记本、服务器、存储系统和软件，那就需要至少和十个以上的客户 经理与工程师打交道，前提还是不是很复杂的方案，而在戴尔你只要 找一个人，你的外部客户经理或者你的内部客户经理。毕竟客户不是 来拉家常的，他是来买东西的，他需要在购买的过程中提高效率。 3、与客户最直接的沟通 直销的最大好处就是厂商可以和客户直接沟通了。相比渠道，产 品卖出去了，最终产品由谁使用，是否真正到达最终客户的手里都不 得而知。而且客户不是直接与厂商打交道，代理商不能够与客户进行 很好的沟通，有些代理商甚至对产品知之甚少，完全是被动的在卖东 西，至于客户的用途和关键点几乎一无所知。戴尔的直销模式，由自 己的销售代表直接将产品卖给客户，当然，自己的销售代表对自己公 司的产品非常了解，也非常清楚产品的卖点和客户的需求了。所以， 更加容易抓住客户的想法，销售的成功率也相比渠道的销售模式会高 一些。 (二)戴尔直销模式的弊端 1、忽视或者不熟悉销售当地商业文化，本土化观念落后 戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销体系，并当然地认 为其直销体系是放之四海而皆准的，在这种固定的思维模式下，没有 对于不同国家市场形态、商业文化的作认真分析采取应对办法。戴尔 简单地认为营销国际化就是统一的模式、统一的标准，忽视了营销本 土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市 场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。 中国市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正 处迅速发展阶段。在PC产销量上，国内品牌联想成为绝对的霸主， 此外才惠普、戴尔和其他国内品牌。显然，戴尔的直销在中国很难发 挥出它在美国市场的威力。因为中国经济发展极不平衡，大多数农村 地区都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，还有许多农村地区不通电 话。戴尔的直销模式特别是网上直销就无用武之地了。而且在中国， 更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相 互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户 对企业信誉的认可，尤其是在一些中小城市和乡村更是这样。中国的 二级市场、三级市场及以下的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、 感觉亲切的商家。在这方面，戴尔的直销显然还无力突围。 2、不够重视用户需求和投诉 戴尔的服务经常被用户投诉己经不是新闻了，由于在呼叫中心的 管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和 快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致 一些员工的急功近利，这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到 的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对戴尔直销产生了质疑。 长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴 尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措 施也疏远了戴尔与客户的关系。美国有些人甚至认为，戴尔实际上并 非客户至上，而是客户“至后”。为削减成本，戴尔停止维修某些主 要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户 所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴 尔产生了不满。 3、服务品质难以符合用户对国际化企业的期望 对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服 务是所期盼的核心之一。然而，戴尔在服务上的落后使得用户的大失 所望。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、以及缩减成本造成 的人手不足等原因促使售后沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等 等服务品质问题的出现。新兴市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服 务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法 进一步拓展个人用户和中小企业市场。原有营销模式无法解决用户对 销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。同时戴尔人员流 动性率很高，致使销售人员在工作中不图远利，发生“一锤子买卖” 的短视行为，让戴尔品牌受损。 4、品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感 作为国际化的IT企业，戴尔在发达国家的形象保持良好。但是 在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人冷漠的感觉。因为采用直销的 模式，戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动， 并且其广告形式也单一，只以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与 销售市场所在国家大众的沟通和品牌形象宣传。这种在社会活动的不 作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润 的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。反观其它一些世界 级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关， 赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会 的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。说到底，戴尔是抱着 美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家 文化和获得所在国社会尊敬的重要性。? 二、大中城市等一、二级市场己初具渠道优势，但相对竞争力不强 进入中国多年后，戴尔也看到了只使用直销这一单一销售模式的不足，与此同时，戴尔的主 要竞争对手如联想与惠普采用不同的分销 渠道进行销售对戴尔的市场占有率带了来具体的威胁。从2005年开 始，戴尔开始在中国的大中城市采用代理商的分销模式进行销售，来 达对与竞争对手抗恒的目的。到目前为止，其在大中城市的市场已经 初具规模，尤其是在很多大城市己经树立起自己的世界一流品牌的形 象和优势。但相对于其主要竞争对手联想和惠普，戴尔在渠道竞争力 方面还是有很大的差距。主要体现在一是渠道数量上远远不足，且在 渠道的布局方面不如其竞争对手均衡。其二由于戴尔进入分销较晚， 其渠道的形象不够强，拿店面来说，在绝大多数的地市级市场，当地 最大的店面和形象最好的店面均被联想、惠普等所占据。 三、三级市场及以下农村市场开发较晚 PC的竞争从大城市过度竞争到中等城市激烈交锋，再到今天竞 争重心转向中小城市市场，这个过程真实地反映了中国PC产业的成 长。核心城市的市场竞争环境日趋恶劣，价格战愈演愈烈，渠道的利 润不断摊薄，为了改善这种情况，厂商们把目光投向了中小市场和广 大的农村市场。 据中国互联网络信息中心于2009年1月公布的统计数据，截至 2008年底，中国农村网民规模达到8460万人，较2007年增长3190 万，增长率超过60%。虽然看上去增长速度和基数都十分大，但其无 论是相对9亿农村居户的基数还是占整体网民的比例来说只是很小 一部分，如图3-1所示,目前农村网民仅占网民总量的28.4%,这同农 村居民所占全国居民的比例而言，是十分不平衡的。但这在另外一方 面也是说明农村市场的潜力也是十分巨大的。? 从2009年2月1日起，电脑被列入“家电下乡”的范围，凡是 农村居民在指定网点购买指定型号的电脑，就可以享受政府铺贴的高 达13%的优惠。家电下乡政策是深入贯彻落实科学发展观、积极扩大 内需的重要举措，是财政和贸易政策的创新突破。主要内容是，顺应 农民消费升级的新趋势，运用财政、贸易政策，引导和组织工商联手， 开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家 电产品，并提供满足农民需求的流通和售后服务;对农民购买纳入补 贴范围的家电产品给予一定比例的财政补贴，以激活农民购买能力， 扩大农村消费，促进内需和外需协调发展。? 在此次电脑下乡活动中，国内外共有21家电脑厂商参与竞标。 其中共有包括有戴尔、惠普、联想、海尔、方正等14个国内外品牌 中标。?早在先前部分省市实行的家电下乡试点销售中，农民用户就 对台式电脑和笔记本产品展现出极大的热情，购买十分踊跃。因此这 个市场的有很大的需求，前景是巨大的。特别是对于现在经济危机时 期，不少企业用户和城市中高收入群体都缩减IT相关产品的购买预 算，而以传统第一和第二产业为主要依靠的农村居民的购买力相对受 经济危机影响较小，虽然单体用户的消费能力较弱，但用户基数大， 整体的消费能力是十分可观的，使得各大品牌机厂商不得不重视。 但现实的情况是，戴尔与其他大多电脑生产企业在三级及以下的 农村市场的网点覆盖基本都为空白，即使想要去覆盖，从成本上核算 也是相当高的。然而，在这些下乡中标的企业中，海尔却是一个例外。 海尔先前在其他家电产品的招标中就取得了不错的成绩，这除了海尔产品本身质量过硬，价 格低廉意外，海尔数量巨大的遍及全国各地城 乡的销售和售后网点也一大优势。而海尔在电脑产品下乡中，也可以 依托这一网络，用相对其他电脑厂商更为低廉的扩展费用来进行覆 盖，同时也能为乡村用户提供更为及时和优良的服务。目前海尔在全 国乡村专卖店已经高达3000家，下级乡镇网点更高达20000余个， 海尔的覆盖规模优势是绝大多数传统品牌机厂商难以匹敌的。除此之 类，戴尔的主要竞争对手之一联想，也快他一步，对于国内县级市场 的网点的建设也已经进行了多年，并达到了一定的规模。显然，戴尔 在三级及以下的农村市场，要打开市场还将会有一个艰难的过程要 走。 第四章戴尔电脑营销渠道发展探讨 第一节优化和调整直销模式 直销模式有着独特的优势:使客户、供应商和雇员之间的关系明 确、直接化，有利于强强合作;直销模式按需定制的客户系统，为行 业提供标准技术;直销模式为客户提供卓越的服务支持;低库存周期、 高效率和领先的成本优势。多年来，戴尔应用直销模式，尽最大可能 地压缩了库存，并通过减少中间渠道环节，从而使它与竞争对手相比 有非常有力竞争力，正是这种竞争力使得戴尔获取了快速成长。然而 经过近十年的快速发展，在库存和供应链管理方面各大pC制造商都 获取了长足进展，全球供应链体系的完善使得各大PC制造商都享受 到了现代物流配送体系带来的优势，而其他厂商的更多零售终端、消 费者体验点的建立，使得DELL在售货服务和客户体验方面也失去了 优势。这样一来，直销模式倍受压力。因此，必须对戴尔当前的直销 模式进行优化。?在优化过程中，重点应该优化直销产品品种与地点。 一、选择合适的产品直销 高端产品显然是直销的首选产品。高端产品由于消费者较少，销 售量也很少，特别是高端产品对技术支持能力要求很高。不同厂家的 产品技术特点也不相同。因此，这类产品分销的意义不大，甚至于根 本不可能，所以这类产品几乎都是由厂家直接销售给最终用户，而这 种销售行为又不仅仅是销售产品，还包括一定的包和服务包等。 比如，大型专业软件，高端计算机系统等等。对于这类产品，消费者 更信赖厂家的销售行为，同时这类产品的直销能够降低厂商的经营成 本。而对于那些技术含量不高、利润不大、单价较低、销量巨大的产 品，显然已经不再适合直销，应考虑其它销售渠道。 二、选择合适的地点直销 中国地大面广，各地经济发展水平、交通便利情况、网络通讯使 用情况参差不齐，给戴尔单一的直销模式带来了一定的困难。一般而 言，经济发达地区、交通便利、网络通讯良好的地方更适合直销，因 此，戴尔应该把直销的重点放在这样的地方,其他暂不具备这样条件 的地方应该灵活采用其他的销售模式。 第二节细分市场,市场渠道重心下移 成熟的渠道，众多的竞争对手及慢慢饱和的大中城市市场，产品 的利润率越来越低，无凝会给戴尔在大中城市发展带来巨大的压力。 更多的竞争对手已经开始关注中小城市及广大的农村市场。“电脑下 乡工程”无疑对促进中国IT信息化，尤其是农村IT信息化的发展起 到了加速作用。据IDC预估，2009年家电下乡将给PC市场带来150 万左右的PC新增销售量。虽然这相对于中国每年4000万的销售规模 还微不足道，但此举的意义在于它将开始扭转中国PC市场应用和需 求疲软的局面。电脑下乡明显是解决了戴尔、惠普、联想、方正、同 方、海尔等国内外厂商的销售压力的一个重要途径，2009年由于中 国PC市场处于应对经济危机的关键时期，所以国内各个品牌的厂商 都希望通过PC下乡减轻其销售压力。电脑下乡还将对DIY市场造成 明显冲击。由于政府将对农村市场给予13,的补贴，明显减少了品 牌电脑和DIY电脑的价格差距，将进一步造成包括戴尔在内的众多品 牌机的市场份额的增加。因此，如何讯速打开中小城市及广大农村市 场，建立有效的营销渠道，将是戴尔需即时解决的一个重要问题。 2009年，为解决面临的经济困境，刺激内需的要求，中国政府 计划投资4万亿来拉动国内需求，这将为中国PC市场带来一定商机。 尤其是医疗、交通、教育等行业都会受到4万亿投资的刺激而加大对 PC的采购力度，此外，预计地震灾后重建也将带动2009年下半年 PC市场的增长。这些对于戴尔而言，也将是一个重要的发展机遇。 第三节坚持直销，开发新兴渠道，使渠道多样化 一、快速建立分销、代理制，加速渠道扁平化 2007新年伊始，迈克.戴尔自己重回CEO的位置之后提出的第一 个战略思维就是:直销不是信仰。从而正式拉开对戴尔原有直销体系 的改革，引入间接渠道即中间商渠道，建立一级渠道、二级渠道、三 级渠道。对于戴尔急打开的中小城市及广大的农村地区，建立分销代 理商，可以帮助戴尔节约自建渠道的巨大成本，快速打开当地市场。 戴尔电脑间接渠道引入代理商，还可以给企业的产品销售带来以 下优势: (l)可以增强的渠道控制力。区域分销商对于厂家的资源依赖较 多，厂家实施既定策略时所受到的渠道阻力较小。 (2)可以灵活的转换市场机制。区域分销商扎根与当地市场，对 于前端市场细微变化能够做到有效反馈。因此厂家可以根据变化的竞 争状况，在第一时间作出快速反应，同时依靠区域分销商将策略直接 贯彻到渠道末端。 (3)可以深挖区域市场潜力。有利于戴尔将资源直接在细分市场 上进行渗透。得到资源的区域分销商能够针对区域市场上的最终客户 实施直接的品牌影响。区域代理制能够使供应端触觉直接延伸至细分 市场。在目前市场条块分割严重、用户需求差异化明显的情况下，实 施区域代理制可以使供应商在短时间内，与区域合作伙伴制定出有针 对性的区域市场推广计划 (4)分销渠道中引入代理商，可以实现消费者见货付款的希望。 直销并不能完全适应所有的客户，客户很多都希望先见货，再付款， 而不是戴尔的先款后货。把市场开放给一些代理商，通过代理商门店 的展示效果可以很好的解决这个问题。同时，既节约了运营成本，又 提高了市场占有率。 (5)增加抗风险能力。在一些需要账期的大客户订单上，引进代 理商的销售模式，可以间接通过代理商为客户提供账期，从而实现为 戴尔分担风险。 分销商、代理商在渠道中除了是重要的资金平台、物流平台、信 息传输的平台之外，还通过其对渠道的管理、销售能力、资金运作能 力等方面的功能，实现厂家产品到代理商的顺畅流通，直至完成产品 的销售实现厂家资金回笼。因此对分销商或代理商的选择尤为重视。 选择分销商或代理商时，需要遵循如下一些基本原则: 相互认同原则:戴尔与分销商或代理商之间的合作前提在于双方之间 的相互认同。 进入目标市场原则:让戴尔的产品迅速地进入到目标市场，以方便目 标市场的消费者就近地购买到戴尔的产品。因此要考虑该分销商或代 理商当前是否在目标市场拥有分销渠道及拥有销售场所等。 产品销售原则:戴尔选择分销商或代理商的根本目的在于通过他们 帮助完成营销目标，因此戴尔在选择分销商或代理商作为合作伙伴的 时候，要加强对渠道成员的实际销售能力的注重。 形象匹配原则:分销商或代理商的形象必然代表着厂商的企业形象， 对于拥有知名品牌的戴尔来说，尤其要重视对分销商或代理商形象的 考虑。由于渠道代理商的质量不一，经常会造成应收账款回收难度大， 因此，要加强与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或战 略合作伙伴。 随着渠道逐步发展成熟，PC产业与其他行业一样，开始压缩渠 道的层级，这就是所谓的渠道扁平化。厂商纷纷将全国总代理体系下 的三层渠道转变成地区总代理体系下二层渠道，或者将地区总代理体 系下的二层渠道转变成区域平台体系下的一层渠道。通过渠道扁平 化，厂商可以在利润空间逐渐缩小的情况下，降低销售成本，争夺渠 道利润。同时也是为了增加对市场的控制能力。渠道长度越短，厂商 和市场之间的距离也越短，影响市场销售的变量也越少，厂商便更容 易控制和了解市场。还有一个目的就是增强对渠道成员的了解，并通 过合理的市场教育，增强渠道的适应能力。 二、开发家电连锁型卖场分销机构 当前，在PC销售中，直销和代理分销依旧是PC产品的主要销 售方式，但家电卖场等新兴渠道的表现十分出色，速度增长加快。随 着消费者对购买环境和服务等的要求越来越高，家电3C卖场相比其 他渠道具有独到的优势，其销售份额会进一步加大，目前3C卖场销 售的PC产品占所有PC产品销量的份额从2008年的1.8%已经上升到 现在的近10%，目前，已有惠普、联想等PC厂商通过国美、苏宁等 大型家电连锁全国数千家卖场进行销售，并取得不错的业绩。可以预 计的是，家电卖场将会成为又一主要的PC产品销售渠道。 三、重视网络电子商务平台 互联网分析公司北京正望咨询有限公司近日发布的《2008中国 网上购物调查报告》显示，2007年我国网络购物人数占网民总数的 比例增长迅速，在以北京、上海、广州和深圳为代表的全国中心城市， 网上购物用户比例达到41.7%;调查结果显示，在京沪深穗四大城市， 网上购物用户总数超过1000万人，网上购物金额超过250亿元人民 币。通过电子商务平台进行包括PC在内的商品交易，已经成为不少 网发最喜欢的方式。2008年7月，戴尔宣布与阿里巴巴合作，在中 小企业网上业务中推出了支付宝支付方式，进一步方便客户在网上购 物。使用支付宝付款的戴尔客户，可以在网上支付货款，无需往返 银行电汇货款，节省了时间。 戴尔方面表示:“我们很高兴通过两个月的不断努力，能推出这 项新的支付手段，希望这次与支付宝的合作能够为你们在戴尔的网上 购物体验带来更多的方便和安心。今后，我们还会不断推陈出新，也 希望你们能告诉我们你们的想法和意见。”支付宝目前拥有6900万 用户，与超过33万家公司及商家的日交易量超过144万。显然，戴 尔看中的是越来越宠大的网络市场的购买力。 第四节合理渠道分工与布局，加强渠道管理 在建立多渠道营销系统之后，应通过加强渠道一体化、渠道扁 平化、包装差别化、约束合同化、管理区域化等多种有效方式，减少 渠道冲突。首先，对销售区域进行分级管理，确定重点区域，采用差 异化的渠道策略;其次要明确渠道分工，优化渠道层次结构;第三要 细化渠道考核政策，引导渠道健康发展;第四要加强渠道的管理、支 持及培训，提高代理的积极性及销售能力。对于各渠道之间进行有效 分工与合理布局，充分发挥渠道间互补性，通过基于多渠道协同的组 合市场营销策略，进一步增强戴尔电脑的市场竞争的领先优势。