管理学组织的三个特征 组织边缘人的特征、危害及其管理

管理学组织的三个特征 组织边缘人的特征、危害及其管理 作者:刘毅李树李宁琪张树银 上海管理科学 2010年08期 近年来，关于边缘人这一概念，逐渐衍生出很多新的概念，如:社会边缘人、文化边缘人、城市边缘人、北大边缘人等，笔者首次把这个概念引入组织研究中来，提出了“组织边缘人”这一概念。本文认为，根据员工在组织的内化程度，可把员工分 为“组织内人”和“组织边缘人”，具体分类如图1所示。 1 说明:1代核心员工;2代表组织内人;3代表组织边缘人。 图1 组织员工的分类 一、组织边缘人的产生原因及其高发时期 (一)组织边缘人产生的毒三角模型 组织边缘人的产生，不只是某一个人的问题，也可能是组织的问题，甚至是社会的问题。本文主张用系统的观点来研究组织边缘人的产生原因，涉及员工因素、组织因素以及社会环境因素，是三者之间交互作用的产物，并称之为“组织边缘人的毒三角模型”，具体如图2。 (1)个体因素。员工被组织边缘化，组织因素以及社会环境因素是重要的原因，但主要原因还应该从自身寻找，如:个人价值观、人格特质、基本需求、社会认知、业务能力、人际能力、处事方式、工作绩效等。首先，个性特征。缺乏责任意识的员工，不能真正地融入组织;缺乏团队精神的员工，不善于合作，容易被孤立;不善于沟通的员工，不能处理好人际关系，很可能造成人际关系紧张。除了个性特 2 征外，个人的能力、价值观念、认知方式等因素也可能导致员工成为组织边缘人。个人价值观念与组织所提倡的基本价值观念存在冲突，员工很可能被组织边缘化;个人能力低的员工，在组织中从事底层岗位的工作，基本上没有话语权，很难得到领导或同事的认可;由于员工受教育程度、家庭背景、生活背景、所成长地区的文化氛围、个性特点等差异，导致员工对一个组织的适应能力不同，有些人能很快融入团队进入角色，而有些员工往往因不适应环境变化而被边缘化;员工对自己的工作、组织及其同事缺乏一个客观、公正的认知方式，也可能引导员工走向了组织的边缘;在当今的知识经济时代，作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的知识工作者，激励的动力更多地来自工作本身，对于这些员工，如果比较高层次的需求没有得到满足，很可能被组织边缘化。 图2 组织边缘人的毒三角结构模型 (2)组织因素。组织文化、规章制度、管理方式、领导者素质、人力资源管理实践活动等这些因素都可能导致员工 3 被组织边缘化。首先，企业文化方面。在一些传统的家族企业中，家族内人对外人的排斥，外人很难受到重用，关键的工作岗位都被家族内部成员所占据因而能力强的外部人很可能被组织边缘化。一些国有企业，官僚主义与拉帮结派的工作作风比较盛行，人际关系与个人背景对于职业生涯的发展至关重要，而个人能力或工作绩效被忽视，因而很多能力强的、工作绩效突出的员工得不到重用，从而成为组织边缘人。一些民营企业，推行军事化管理方式，过于强调共性，忽视了员工的个性，因而员工的个性受到了压抑，对工作逐渐失去了激情，很可能导致这部分员工被组织边缘化。其次，规章制度方面。现在很多企业过于重视对核心员工的激励，而忽视了一般员工，核心员工享有丰厚的物质报酬，拥有足够多的技能机会和足够大的晋升空间，与此形成鲜明对比的是，一般员工物质报酬少，受到精神方面的激励少，发展空间有限，因而很多一般员工感觉自己在组织中不受重视，工作得不到认可。最后，在人力资源管理实践方面。在招聘过程中，往往没有考虑个体与组织特征的显著差异，而在组织内化过程中，也并没有帮助员工顺利地完成角色转化;在绩效考核、薪酬分配等方面，存在着不公平的现象，遭受不公平待遇的员工对组织或者管理者存在不满甚至怨恨，可能被组织边缘化。 4 (3)社会环境因素。国家文化、宏观经济状况、教育状况、社会风气、价值观导向、国家政策等这些社会环境因素都可以直接或间接地作用于员工与组织，因而也可能成为员工被组织边缘化的重要影响因素。首先，宏观环境角度。我国正处于由计划经济向市场经济转轨阶段，各项市场经济体制还不完善，企业生存与发展的环境不确定性程度比较高，纵观中国改革开放的30多年里，这些不确定性因素越来越多，对组织的影响程度越来越深。在这种动荡与改革的社会环境下，企业的发展也具有了变革时代特征。在国内，面临着激烈的竞争;在国外，面临着国际化的大挑战。因此，企业变革、重组、并购等现象经常发生。可以说，不确定性的环境也为组织边缘人的产生与生存提供了一个比较宽松的条件。目前员工流动频繁就是一个非常好的例证。其次，国家文化角度。华人社会的上下权力差距(power distance)较西方为大，已有不少研究证实。其中霍夫斯塔德(Hofstede，1980)的研究是典型的研究之一。他曾针对全球四十几个国家的IBM员工进行文化价值观的研究，从个人主义 (individualism)、权力距离、不确定性的规避(uncertainty avoidance)及男性化(masculine)等四个层面，来剖析各国的文化价值。结果发现，四十几个国家可以形成数个迥然不同的文化群。相对于英美等西方国家，海外华人的地区与国家，如香港、新加坡及台湾，在文化价值上是十分相似的，而且 5 与西方国家有显著不同。根据霍夫斯泰德的研究，中国是一个高权力、高距离、高集体主义的国家。因此在我国的企业中，领导者的权力非常大，领导与下属之间关系质量对于员工职业生涯的发展至关重要，领导者的领导方式、领导水平、领导能力等因素也可能成为下属被组织边缘化的重要原因，如:如果下属感知到领导对待自己不公平、不重视自己，自己努力取得的成绩领导者没有及时认可。中国还是一个非常重视关系的国家，员工在工作过程中，人际关系紧张，也往往被群体所排斥，从而逐渐成为一个组织边缘人。实践证明，很多组织边缘人往往就是在工作过程中人际关系出现问题。最后，浮躁的社会风气、强调个性的社会氛围以及组织一味地追求利润这些社会因素都会促使组织和员工的情感联系变弱，造成组织与员工互不关心的局面。 综上所述，组织边缘人的产生，不是一个孤立的现象，不仅涉及员工因素，而且还应考虑组织因素和社会环境因素，是三者之间共同作用的产物。 (二)组织边缘人产生的高发时期 组织边缘人的产生很难界定为某一具体时刻，而是在 6 员工因素、组织因素、社会因素相互作用的过程中产生的，但在组织的一些时期往往成为组织边缘人产生的高发时期，需要特别重视这些阶段，具体如下: (1)高层人事震荡时期。当企业高层人事出现大的调整时，原有的利益格局将打破，无论是岗位的变动还是利益分配的调整，在这个过程中，很多员工会陷入不利的处境，产生失落感，最终走上组织边缘人的道路。 (2)企业并购时期。在公司并购后，母公司与子公司可能存在企业文化的冲突，那些不适应新环境的员工可能被组织边缘化。在这里，思科公司提供了很好的解决。在思科选择并购对象之后，能确保并购成功最主要的因素就是整合，它包括如何将被并购公司的客户接收进来、怎样让员工融合进新的团队、如何整合双方的企业文化等，整合被并购企业员工对思科而言是一个非常重要的因素，为所并购进来的员工提供更好的职业机会，而不是让这些公司的员工成为边缘人或弱势群体。 (3)企业高速发展时期。大规模招聘员工，新员工进入公司后，面对着新的工作群体、组织环境、组织文化等，在融入组织的过程中存在着很多的不确定性因素，部分员工感 7 觉自己是组织中的“外人”，如果这种状态保持时间过长，很可能被组织边缘化。 (4)岗位竞争激烈时期。晋升岗位究竟有限，在岗位竞争中失利的员工，产生挫折感，可能会对组织产生怀疑，如果员工不能从这种心理阴影中出来，很可能被组织边缘化。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次的激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。联想在不同时期有不同的激励机制。对于20世纪80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活的基本满足;而进入20世纪90年代以后，新一代联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点设计多条激励跑道。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，才能使员工真正能安心地在最适合他的岗位工作。 (5)组织变革时期。在变革期间，组织存在着很多的不确定性因素。无论是技术、文化的变革还是组织结构、人事 8 安排的调整等，都将给员工带来很大的不确定性，过去的技能需要重新学习，原有的惯例需要打破。在变革中不能适应的员工，往往就可能在变革中被组织边缘化。因此，在组织变革中，要与员工多沟通，明确变革的方向与内容，让员工参与变革活动中来，从而不致于在组织变革中迷失方向。 (6)企业发展低潮时期。当企业在发展低潮时期，很多问题就会暴露出来，原来成功的经验可能成为现在的问题。此时，很多员工容易对企业发展前景、企业的文化、管理水平等产生怀疑，工作情绪低落，甚至会产生离职意向。 二、组织边缘人的危害 组织边缘人会通过直接与间接两种途径对组织产生负面影响，其中直接途径是指组织边缘人直接对组织产生的负面影响;间接作用是指组织边缘人通过扩散机制影响其他员工，从而对组织产生的负面影响。两者比较而言，后者对组织所产生的危害更大。 (一)直接的负面作用 组织边缘人在意识上或行为上不能融入组织，成为组 9 织中的“异类”，主动或者被动地边缘化，而不是组织内化。一旦员工处于边缘化常态，在工作状态、心态和行事方式上会有很大变化，如在心态上，与组织及其他成员的心理距离比较远，对企业没有归属感，工作积极性降低。具体而言，将会直接对员工个人与组织产生的危害如下: 首先是对员工自己的负面作用。组织边缘人不仅是一种生存状态，表明了员工的职业状况非常糟糕，例如:人际关系紧张、不受到领导重视、工作绩效非常低下、个人能力不能得到很好的发挥、工作满意度低、职业生涯的发展前景差、工作与生活的不平衡;它更是一种精神状态，表明员工可能在心理上产生一些紧张、挫折感、焦虑、失落、自卑、职业倦怠等负面情绪。 其次是对组织的负面作用。对组织的主要危害有:沟通不良，可能导致人际关系恶化甚至人际冲突，破坏组织的分工与协作;缺乏团队精神，削弱组织凝聚力;挑战组织规章制度，破坏组织形象;不认同组织文化特别是核心价值观念，影响组织文化的建设甚至导致局部的文化冲突;不服从管理，造成管理上的困难。 因此员工被组织边缘化，不但给组织发展带来麻烦， 10 增加了企业人力资本的投入，而且那些被边缘化的员工，心理压力大，往往失去了自信，变得焦虑不安，职业安全感低，高压力之下容易产生各种心理与生理问题。 (二)间接的负面作用 员工被边缘化，还会把边缘化情绪带到工作中来，可能不敢面对领导发泄不满，但有可能转嫁给自己的同事或者下属，而且负面情绪是容易传染的，当其他员工经常面对一个对工作和组织充满抱怨、工作萎靡不振的同事时，也会产生一些负面情绪。还可能通过其它途径宣泄出来，如面对客户时表现出对企业的不满，会损坏企业形象。尤其是当被边缘化的员工是企业高层成员时，高层管理者掌握的企业内部信息比较多，可能会就企业阶段性遇到的困难四处散布对企业的不利消息，危害性更大。 这就是组织边缘人的扩散机制。正因为这种机制的存在，组织边缘人才能扮演企业病毒因子的角色，通过有意识或无意识的行为来把这种组织边缘人病毒扩散开来。从这种意义上讲，组织边缘人是一种传染病，是企业的一种病毒因子，带来了一种不良的精神状态，破坏了组织的工作氛围， 11 本文把这种扩散机制分为四个阶段，具体如图3所示。 第一阶段:未激活阶段。组织边缘人零星地分散在组织中，危害非常有限，力量也非常薄弱，除了对组织工作绩效有负面的影响外，更多的是自己的职业状况的恶化以及承受着心理上所产生的负面影响。 第二阶段:激活阶段。员工被组织边缘化后，心理上遭受了种种折磨，处于这种状态的员工往往会把这种责任归咎于他人，进行不理性的归因，如:领导者、组织制度、自己的同事等，而且会对组织或者其他员工产生不满，甚至是怨恨，并在组织中到处宣泄自己的不满与怨恨情绪，甚至极端的会采取报复行为，影响了其他员工对组织的理性认识。另外，组织边缘人，在组织中也作为一种负面角色形象存在，其他一些对组织不满或感觉到遭受了组织不公平对待的员工，会对组织边缘人产生心理认同与情感共鸣，自觉或不自觉地有被组织边缘化倾向，最终也走上组织边缘人的道路。组织边缘人在心理上的不满或怨恨情绪在组织中的宣泄行为激活了组织边缘人的扩散机制。 第三阶段:扩散阶段。扩算机制被激活后，组织边缘人作为企业的病毒因子开始感染其他员工，那些对组织不满 12 或遭受过领导不好的待遇的员工，免疫能力差，首先会成为组织边缘人病毒感染者，逐渐成为了组织边缘人。 第四阶段:积聚阶段。随着越来越多的组织边缘人产生，由于共同的经历等原因，这些组织边缘人会有方向性地向其中一部分组织边缘人靠拢，通过这个自发的积聚过程，最终形成了组织边缘人群体。如果企业没有采取恰当的干预措施，这种企业的病毒因子会不断地在组织内扩散，零散的组织边缘人积聚成不同规模的组织边缘人群体，成为组织中的一股暗流，对组织的生存与发展构成很大危害。 说明:黑圈代表组织边缘人;白圈代表正常员工。 图3 组织边缘人扩散机制 三、组织边缘人的管理对策 组织边缘人的管理是一项系统的工程，不能够一蹴而就，需要仔细规划。本文认为，可以粗略地划分为四个阶段， 13 即招聘阶段、识别阶段、内化阶段、淘汰阶段，具体如图4所示。 图4 组织边缘人的管理过程 (一)招聘阶段。首先是确立科学、合理的招聘标准，要反映组织特征。在招聘过程中，分析个体特征，并把个体特征与组织特征进行比较，把不符合要求的应聘者拒之于门外，其中组织特征包括组织核心价值观、组织文化、岗位特征等，个体特征包括价值观念、工作态度、性格特征、品质特点、素质与能力状况等。借助相关的筛选技术，尽可能将具有可能产生组织边缘化行为的应聘者在招聘环节筛选掉。 (二)识别阶段。当员工进入企业后，要经历一个组织社会化过程，通过培训以及各种集体活动使员工了解企业、工作、其他员工以及工作、生活环境，从一个外人转化为内人。在这个过程中，会受到许多干扰因素的影响，如组织因素(组织核心价值观、组织文化等)、个体因素(价值观念、工作态度、性格特征、素质与能力状况等)、社会因素(国家文化、就业状况、职业道德规范、价值观导向等)。一些员工会 14 接受组织的社会化过程中所灌输给员工的知识、观念等，最终成功地被组织社会化为组织内人，但有些员工却成了组织边缘人。这里更需要强调的是，即使组织社会化过程达到了目标，也不能长期维持组织内人的稳定状态，当组织与员工出现矛盾冲突时，如果双方没有及时、有效地处理，组织内人可能转化为组织边缘人。员工组织社会化过程与结果如图5所示。 组织边缘人的产生是员工特征、组织因素与外部环境因素的交互作用的产物，因此组织边缘更可能是在组织工作过程中产生的。在人力资源管理实践过程中，需要建立组织边缘人识别体系，及时地发现并采取针对性的对策进行纠正，降低组织边缘人产生的可能性。本文认为，就如何识别有可能成为组织边缘人的员工这一问题，以下几项特征可以作为参考依据: (1)责任意识差的员工，不把组织的工作当作自己的事情，不主动地承担组织责任，不能真正地融入组织。 (2)缺乏团队精神，不善于与人合作的员工，容易成为孤立的个体，被组织边缘化。 15 (3)沟通能力弱的员工，不能处理好人际关系，常常误解别人或被别人误解，久而久之成为了组织边缘人。 (4)性格内向或自傲的员工，内向的员工在组织中很难找到“与自己有共同声音的人”，不能融入群体;自命不凡的员工，优越感强，喜好表现个性的与众不同和能力的不同凡响，排斥群体，我行我素，无视组织规章制度，群体也会排斥这些“自傲者”。 (5)适应能力差的新员工，面对新的工作群体、组织文化、工作环境等，在融入组织的过程中存在着太多的不确定性因素，缺乏敏捷适应能力的新员工可能存在一种陌生感，感觉自己是组织中的“外人”，如果这种状态保持时间过长，将直接被组织边缘化。 (6)低层员工，由于工作价值小，地位低微，长期处于组织的最底层，与组织利益相关性不大，领导往往容易忽视这部分员工，感觉处于组织最边缘，与组织心理距离远。 (7)安于现状、不求上进、混日子的员工，“无所谓”是他们对待工作与组织的态度，长期处于组织系统的边缘。 16 (8)有离职意向的员工，对于这种员工，组织应该主动进行沟通，如果组织实在留不住，企业应该尽快为其办理相关离职手续，否则会影响其他员工的工作。 (9)在辅助性岗位工作、升职无望、发展空间小的员工，在组织中基本没有话语权，自己的部门工作不受到重视，感觉没有多大发展前景，这类员工也容易被组织边缘化。 图5 员工组织社会化过程及其结果 在不同组织中，组织边缘人的产生会有不同的原因，判断员工是否被组织边缘化的标准也不相同。组织边缘人识别这一问题，至今尚未建立起成熟的测量指标体系，还需要人力资源管理工作者在实践活动中总结经验。 (三)内化阶段。明确组织边缘人产生的深层原因后，内化阶段的工作应是短期机制与长效机制双管齐下，具体论述如下: 17 所谓短期机制就是组织培训，包括岗前培训与在职培训。岗前培训主要包括企业文化、价值观念的教育，加强组织价值观管理，让员工感受、认同、接受组织价值观与组织文化，从而达到个体特征与组织特征相一致性的要求，缩短它们之间的差距，如联想的“入模子”培训、诺基亚的入职培训等，在一定程度上改变或修正员工的价值观念、人格特质、社会认知、处事方式，提高其业务能力和人际能力，增强边缘化的预防能力。价值观管理可利用众所周知的文化建设和文化管理的原理与方法，例如Ken Blanchard的三步法(确立核心价值观、把企业价值观变为全体员工的共同价值观、形成共同价值观的支持系统)、戴维森(Hugh Davidson)的六个步骤等，但必须强调价值观管理的落脚点是通过思想、方法等来转变员工的行为，这种转变不是短时间内可以完成的，需要持续不断的努力，而且要根据企业的自身需求和环境变化进行相应调整。在职培训，主要是增长员工的知识与技能，改善员工的生活与工作态度，引导员工在工作本身寻求意义，增强员工的工作胜任能力。 所谓长效机制就是根据企业发展战略与人力资源管理战略以及员工的职业发展规划，形成长期跟踪员工表现，激励、帮助员工成为组织内人的管理机制。具体包括: 18 (1)营造公正、公平的组织环境。在企业规章制度面前，人人平等，没有特殊员工，没有核心员工与非核心员工的区分，任何员工都得遵守，违背者都应接受相应的惩罚，一视同仁;在利益分配过程中，坚持公正、公平原则，不公正、不公平的组织环境往往是组织边缘人产生的温床。 (2)职业生涯发展规划。管理者与员工共同制定目标，帮助员工在组织中找到属于自己的位置，明确员工在组织中发展空间及其发展路径，使员工在组织中有满意度、归属感。需要注意的是，发展空间的设计要有足够的弹性，以满足不同层次、不同发展阶段员工的需求;发展路径的设计要为多通道的职业发展路径，避免通道拥塞现象。 (3)建立科学、合理的激励机制。根据强化理论，对员工的某一种行为实施正强化，该种行为将会再次发生。对员工的优秀行为表现，给予激励，并实施认可计划，同时管理者经常给予员工以期望、赞美、鼓励，能够产生“皮格玛利翁效应”，从而提高员工的绩效。 (4)设计一个良性的沟通系统，优化沟通网络结构，实现多种沟通渠道。沟通网络结构混乱，沟通渠道单一，导致 19 沟通不良，员工与组织之间满意度不高，人际关系恶化，员工对组织的满意度、归属感、忠诚度降低。许多组织问题的产生缘于沟通不良，相互之间存在误解。加强沟通，组织一些业余活动，发挥非正式组织的积极作用，使员工融入群体与组织;实施参与管理，与员工民主协商，特别是与员工利益相关性强的问题，有利于员工沟通，提高工作满意度与积极性。 (四)淘汰阶段。在经济学中，有“劣币”驱“良币”的现象。同样，在一个组织中，如果有了“病毒”，不及时清除，“病毒”会通过扩散机制以指数增长的速度传播开来。而组织边缘人正是企业的病毒因子，对于那些经过组织努力依然不能被内化的组织边缘人，与其解除契约关系，绝不纵容。因此，淘汰机制能够及时清除组织中的“病毒”，提高组织免疫系统的能力，它是组织抵御组织边缘人的最后一道防线。韦尔奇也奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20,，哪些人是属于中间的70,，哪些人是属于最差的10,，表现最差的员工如再无改良的空间，通常必须走人。 组织边缘人的管理过程，并不一定要严格遵循这四个阶段，而且这四个阶段的工作并非一定依次开展，也可能同 20 时进行，即使当整个过程都完成后，也并不意味着组织边缘人管理工作的结束，在组织运作的过程中，会不断有员工因为各种原因被组织边缘化，需要时时地进行员工内化的工作。总之，组织边缘人的管理既是一个系统的工程，也是一个动态的管理过程。 作者介绍:刘毅，中南大学商学院研究生，研究方向:人力资源管理 长沙 410083;李树，中南大学商学院研究生，研究方向:人力资源管理、领导学 长沙 410083;李宁琪，中南大学商学院副教授，博士后，研究方向:企业文化、人力资源管理、领导学 长沙 410083;张树银，中南大学商学院研究生，研究方向:企业融资、内部资本市场 长沙 410083 百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆 21