TPM设备管理

TPM设备管理 60年代 TPM起源起源于美国的PM，经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来。 什么是TPM？就是Total Productive Maintenance，全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其 主要点就在生产维修和全员参与上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。 TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合学、中国鞍钢宪法中 里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维 修活动，提高设备的全面性能。 进一步说，TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修 思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来 决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。 TPM的特点、目标、推行要素 TPM的特点就是三个全，全效率、全系统和全员参加。 TPM的目标为四个零，停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 推行TPM要从三大要素上下功夫，提高工作技能，改进精神面貌，改善操作环境 TPM, 支柱, 活动 TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部 门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动： 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行 TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企 业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。 TPM活动的最大成功在于能发动全员叁与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的 自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过 这样的活动可以叁与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。 全员叁与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现像，起到防微杜渐的作用，但对 于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行， 需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率 的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企 业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产 部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和保全，并通过诊断技术 来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。 TPM是全员叁与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其它部门的强力 支持和支持是提高制造部门TPM活动成果的可*保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率， 提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。 没有缺点的产品和设备的是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备 设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。 安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。 传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质 是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。 以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。 比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设 备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支持和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。 TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定 推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将”把生产线员工培养成操作能手; 把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争 力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。 TPM TPM 60PM81 TPM91 TPM23700VOLVO NACHI INDUSTRIES PTE.LTD.TPM2 PG 1．TPM概念 从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工 作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维 修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急 的和计划外的维修最小化。 2．TPM的起源 TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W?爱德华?德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初 只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过 程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影 响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然 而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然 会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用 的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。 通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是 远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但 最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20 世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。 3．TPM的应用 在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月 就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部 位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。 团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地 完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。 行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来 说，发现问题并启动解决一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作 可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为 团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个 TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的 经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。 4．案例分析 在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象， 对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生 产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。 这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床 操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床 处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工 作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理 人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提 高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是 TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、 少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的。在操作人员的协助 下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外 部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培 训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内 各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 5．TPM效果 成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷?布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立 大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交 货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。