元祖食品行销

元祖食品行销 元祖食品行銷 大綱 一 企業簡介 二 SWOT分析 三 進入市場方式與障礙 四 國際策略聯盟 五 行銷4P’s 六 結論 一. < 企業簡介 > 一、企業沿革: 1979年,臺北繁華的萬華區開設了國內第一家麻薯專賣店---"如意堂",至此,這個屬於中國幾千年來的傳統美食,得以繼續傳承,初期由國外引進先進機器設備及技術,自產自銷新鮮可口、鄉土味濃的糯米團:麻薯:,很受當地人的歡迎。1985年,"如意堂" 店名改為 "元祖食品",產品品種也呈多樣化,除了糯米團由單品種發展到系列產品外,還新增了小西點、喜餅、彌月禮盒、端午粽子、八寶年糕、芝麻餅等,這些民俗食品都與古老、傳統、民族結緣,成為『元祖食品』發展、經銷的一大特色。 其後,為提升品質,邁入國際化經營,於1983年正式採用標準食品廠房作業,元祖食品更鑑於國人對健康愈來愈重視及對食品品質愈講究的消費新觀念,並於1986年與美國GOODY食品公司技術合作,引進最新設備,成功的開發了低脂、健康冰淇淋及訂婚、喜餅禮盒系列,創新喜餅的選擇;1990年引進日本和果子技術生產高質量各式中秋月餅。為進軍國際市場,臺灣元祖公司於1992年設立了國際行銷部,分別在香港、新加坡、馬來西亞設立分公司。次年,特成立維爾京元祖公司積極拓展大陸市場,總部設於上海。至今,元祖食品公司在臺灣已經營了20多年,擁有40家分店,其產品不僅在臺灣家喻戶曉,還遠銷美國、加拿大、東南亞等華人集中的地方。 二、企業宗旨:精緻禮品名家 元祖食品印製在公司宣傳材料以及公司主頁上的形象宣言,其中字字句句都顯露出元祖要成為「精緻禮品名家」的戰略思想。 三、經營理念 元祖食品基於「把中國傳統美食發揚光大」並創造其附加價值的經營理念,在吸收國外資訊、知識、技術等之餘,在經營策略採「精緻、創新」,以傳統的東西,做產品的創新。元祖更在不斷精益求精的理念下,以創造精緻美食文化為目標,除了研發更多樣、豐富的新產品外,更不斷追求更高的品質與內涵。 元祖的服務和行銷,也是一種全方位的整體規劃。將傳統的美食,以現代化、企業化的方式經營管理,使「元祖食品」在消費者心目中,成為一種新鮮品質的代名詞。各門市的完整規劃、流暢的購物動線、以及親切的服務笑容,都是出自於精緻、創新的產品,讓消費者真正感受到,元祖發自真誠的經營理念。 四、企業文化 元祖——禮的代言者,在溫馨的迎來送往之間,展現精緻合禮的品位風範。從一粒糯米團到精緻禮品名家,從經營臺灣立足中國到跨足國際,元祖食品以傳 1 承民族文化的博大胸懷揉撚出一份圓滿豐潤的美食精品。從禮俗文化中取材,並積極導入國際先進技術,再造美食文化的精緻內涵,並一直堅持著藝術及創意的品牌精神。以專業穩健的步伐,走出一條精緻、創新的美食文化之路,元祖更為中國人的傳統美食,找到了時代的新詮。 無論在臺灣還是大陸,不管在上海還是成都,只要有元祖的所在,都可以感受到美食與文化的豐富內涵,可以真切地品嘗到獨特的完美。將來更以優良的品質、優質的服務將元祖企業的形象深植在廣大客戶與消費者心中。 五、獨特經營策略 1、「兩手策略」---透過分散經營風險,一手把台灣這二十幾年成功的經驗,投資到其他國家,再次利用品牌、Know-how和台灣經驗,另一手再去接其他國家如日本、歐美國家的技術,才能讓台灣的母公司再成長。 2、「以小博大策略」---元祖在大陸是採因地制宜、以小博大的方式進行投資,即對每個案子的投資金額大約一百萬美金左右,之後再以所賺得的盈餘投資其他都市,由小到大,慢慢布下據點。 3、「迂迴策略」---除了在台灣投資之外,元祖計劃將一部份重心投入外地,當時剛好趕上政府開放大陸投資及大陸改革,在完成市場調查後,決定前往大陸發展,開拓另一片天空。 4、「煙火理論」---就像放煙火時,不要一下子就把它放光,當它要消失的時候,你又放第二個、第三個出來,不斷引人注意,這樣子會讓客人對元祖永遠有個新奇感,會一直想來買你的東西。 5、「機翼理論」的加盟店策略---是指企業要起飛成長,就像飛機一定要有雙翼。元祖在開拓大陸市場方面,直營店和加盟店就好比是兩隻翅膀,需要兩邊帄衡發展。 六、成功導入企業資訊系統 ?導入原因: 1、市場需求 精緻禮品的戰略要求,使元祖必須具有敏銳的市場感覺以及快速的運作反應能力。作為一個擁有遍佈各地幾百家門店的企業,根枝體系的伸展同時也意味著觸角感覺的遲鈍,以及神經傳導的緩慢。而隨著加盟店的數量不斷增多,對加盟店的管控和獲取加盟店市場訊息以支持自身快速反應能力將變得越來越困難,市場銷售資訊靠什麼傳遞,研發決策如何準確制定,如果制定準確而具有柔性的排產計劃,龐大的系統如何協調運作;這就需要新的管理手段為企業提供「延伸的市場觸角」。這些都成為元祖在推行其戰略決策時不得不面對的問題,這些問題依靠傳統的管理方法是很難解決的。 2、管理壓力 規範化是連鎖經營的核心,離開了規範化經營管理,連鎖經營很難健康發 2 展。目前,元祖在增加連鎖直營門店或加盟店數量、擴大規模的同時,企業的管理壓力也越來越大,帳物、營銷問題,如何設定有效員工數量及崗位職能,如何控制合理庫存及採購..等。因此,元祖需要一套具有強大的管理整個銷售體系內各家門店經營活動的企業資訊系統,從而可以降低企業擴張的成本,也降低隨著增加特許經營連鎖店數量而產生的管理上的難度,可以比較容易地將一套成熟的運作模式和管理經驗複製到新的加盟店中。 ?軟體選型、供應商選擇 元祖所屬的行業是食品業中的烘焙業,烘焙業是一種有別於傳統食品行業的業務,具有『前店後廠』的行業特徵,即『製造+零售』的特徵,這就決定了元祖既是製造商也是零售商,而且元祖與傳統意義上的製造商還不一樣——由於烘焙業的零售門店會有現場製作的過程,所以原材料的消耗及製造過程不僅會發生在工廠中,也發生在零售門店中。這些因素意味著元祖進行軟體選型和供應商選擇過程的特殊性。 從門店將銷售資料即時上報公司總部開始,到總部根據上報的資料完成對消 費者心理以及市場銷售趨勢的敏銳捕捉和預測,到公司產品研發部門及時快速地針對市場變化研發新品,到生產加工車間按門店反映的市場需求以及總部的準確預測適時排定生產計劃,再到物流配送體系將生產出的產品送到各門店銷售,整個運作環路都需要圍繞『精致禮品』戰略來執行,這便對元祖所需要的企業資訊系統提出了很高的要求。 首先,作為一個製造商,元祖的資訊系統必須包含控制製造過程的資源計畫,也就是一般意義上的ERP。其次,作為零售商,元祖的資訊系統必須包含POS系統。而且由於元祖製造過程的特殊性,ERP與POS系統必須是聯繫緊密、相輔相成、互為一體的系統。這套系統必須有傳統ERP系統的健壯性和POS系統的快速反應能力。這在中國的食品業內是沒有先例的,所以也沒有現成的解決。 ?資訊系統帶來的收益 1、 的優化 首先,在實施資訊系統前,元祖的管理流程在許多地方存在不規範之處,直接導致了對帳時出現的偏差和盤點時出現的帳物不符。例如,對以禮品為產品定位的元祖而言,每年過節發放提貨單是不可避免的,這是消費者購買元祖產品後憑藉提貨的憑證單,而元祖產品的折扣額又是隨著節日的臨近而遞增的,所以有些門店或個人通過虛報顧客購買的數量或購買時間,為自己獲取差額利潤。而此資訊系統充分考慮到了這些因素,為提貨單編號,並即時向總公司傳送提貨單的發放情況,用資訊系統防止了這種漏洞。 又比如,原來元祖的物料代碼,客戶代碼,供應商代碼和員工代碼都不規範,這無形中增加了記帳的難度,帳物不符也在所難免。但隨著資訊系統逐漸融入元祖的日常管理運作中,對帳和盤點的難度及差錯都在急劇下降。到了第三次盤點時,盤點的正確率高達到了98%,如此喜人的成績,系統供應商金盛和元祖的員 3 工都感覺出乎意外。 2、管理模式的複製 元祖的發展戰略是使用地域擴張來擴展新的業務,而這同時也帶來了新的問題。隨著直營店和加盟店數量的快速增長,而且這些直營店和加盟店都遍佈在全國各地,要使這些直營店和加盟店的管理模式與總部一致是非常困難的。但資訊系統使管理模式可以在全國的任何地方快速複製,為元祖的地域擴張戰略提供了基礎和支援。 3、市場的快速反應 烘焙業講求的是對市場需求的快速反應。但隨著門店數量的增加,對市場需求的把握將越來越困難,特別是瞭解特許經營加盟店的市場情況更困難。而現在,直營店和加盟店的資訊系統直接將銷售資料定時傳送到公司總部,有專人對資料進行分析,元祖可以知道什麼時段賣什麼產品最好:商圈分析:,公司的“金牛”產品是哪些,也可以知道發放的提貨單究竟使多少商品實現了多少價值,甚至還可以對特許加盟店的商業價值做出評估。 二. < SWOT分析 > 一、優勢:Strengths:: 1、 搶得最佳的時機進入市場:大陸連鎖業有先占優勢的特質。而元祖食品早在 1993年便已進入大陸的市場,當時市場競爭沒有此時激烈,使元祖食品得以 迅速攻佔糕餅市場,率先佔領消費者的心防。 2、 企業資訊系統的開發:元祖成功的導入EPR和POS系統,可以敏銳掌握市場 的行情動態,並且使元祖能夠對衆多門店的大量銷售資料進行即時的分析和 預測,制定相應的銷售策略和安排。另一方面,也使門店的資料要迅速反映 到總部,再依次流轉到庫存模組和配送體系,以維持門店每天的進銷存,藉 此降低成本…等優勢,無形中提升了元祖的市場競爭力。 3、 顧客導向:由於時代的轉變,元祖認為現在已經由過去的生產者導向的時代, 生產什麼消費者就買什麼,而現在追求的則是「業態」,商業型態要去符合顧 客的需求,在顧客導向的時代,依消費者的需求及消費型態來開創產品,以 求能隨時跟上消費者的變化。 4、 不斷創新研發:元祖不斷在各種產品上致力開發和研究,不斷推陳出新各種 饒富新意的糕餅美食,透過精心的規劃,安全衛生的品管,將新鮮、細膩的 糕點,送達每一個消費者。 5、與各國技術交流:元祖並以多年來的製果經驗,與美國、日本等國家,進行 中外的技術交流,以求更精進的現。例如:元祖與美國GOODY食品公司 技術合作,成功的開發出元祖雪餅中的麥斯健康冰淇淋,採用植物性豆蛋白 製成,不但營養價值高,其低卡路里、無膽固醇,且食後不易發胖的特性, 更廣為消費者喜好,將可逐漸成為熱門、流行的健康食品。 6、 堅持產品藝術質感:由於元祖的產品定位是「禮的代言者」,所以元祖也致力 4 於產品的外觀,但並不虛華不實,而是內外兼備。因此,元祖精美包裝、創 新質感、充滿藝術性的產品,往往都令消費者印象深刻。 7、 營造出同業的進入障礙:由於元祖早期為將烘焙食品業者,後來轉變成為高 附加值的文化禮品,這種戰略這種轉變,也建築起對元祖的競爭對手高高的 進入壁壘。 8、 現金交易減低呆帳率:在大陸的企業,經常以賒帳方式進行交易,但應收帳 款卻不易收回;所以,能自建行銷通路及採用金交易的方式,會是台商或外 商..等努力的目標。元祖在大陸的投資以裱花蛋糕為主,產品以內銷市場為對 象,交易採收取現金的方式,無呆帳之虞可規避信用風險,加速現金的流通。 9、 地點的先佔優勢:關於運銷,元祖每天由中央工廠用冷藏車直接送貨至各門 市店,且各門市與工廠的距離,必須都在半徑150公里以內,以保持食品新 鮮並降低運輸風險,因此門市店的地點選擇是經營成功的重要條件。同時加 強門市店的冷藏設備以利產品保鮮,並降低產品的儲藏風險。 二、劣勢:Weaknesses:: 1、競爭者多:因為糕餅業進入門檻較低,只要擁有一些技術便能輕易開店,加 上原有市場上的競爭者多,以及潛在進入者也是很大的威脅。例如老店新開 的「利男居」、甜甜屋、「克莉斯汀餅屋」連鎖麵包店、具有法國資本色彩的 「可頌坊」…等,都是強而有力的競爭者。 2、產品生命週期短:由於元祖販售的是民生食品中的禮品類,消費者在購買過 程中的涉入程度並不會很高,因此,當消費者失去新鮮感、或產品不再更新 時,容易使消費者不再購買。所以,廠商必須能夠不斷的推出新產品、新的 點子,不斷的吸引住消費者的目光,才能延續產品的生命週期。 三、機會:Opportunities:: 1、廣大的內銷市場:大陸由於總人口超過十二億,約全球人口的五分之一,只 要能事先了解大陸各地區的消費特性,做好市場區隔,市場規模是相當龐大。 2、消費力增強:大陸隨著經濟的高成長、物價指數的逐漸穩定、人民所得的提 高、社會消費品零售總額的增加,都顯示出大陸居民較過去有更強的購買力, 消費結構逐步高級化,而農村消費的城市化傾向也日趨明顯。元祖初期進入 上海市場時,也正好遇上上海人的消費水帄萌芽的時段,而現今上海已是全 大陸人民所得最高的城市。 3、送禮市場的增長:元祖食品有一個重要又有趣的特點,就是大部份買的人都 不是為自已買的,因為元祖食品是屬於奢侈性的消費食品,相當具有禮品的 特質,多數人購買動機系以送禮為主。因此,只要華人傳統送禮的習俗不變, 元祖便有無限商機。 4、廣大的蛋糕市場:蛋糕在上海是一個消費頻率很高的消費食品,名列暢銷禮 盒排行榜榜首,以上海市約1200萬人口計算,以十分之一的保守估計:一個 蛋糕平均售價100元人民幣:上海最基本的蛋糕市場量就有1億2000萬人民 5 幣的市場實力。大陸消費者10月1日國慶日吃蛋糕、拜訪親戚朋友,朋友喬 遷、結婚、小孩滿月等都要送蛋糕、過年拜年也是人手一個蛋糕,不像台灣 只有在慶祝生日時才會買蛋糕。 5、大陸消費者崇尚名牌:只要能多加宣傳,提升產品知名度,強力播送產品與 品牌的信息,自然可以建立一群死忠的品牌好愛者。加上人們對於食以果腹 的糧食是無需選擇的,但人們對精緻禮品卻有著極高的品牌認同感和忠誠度。 6、新資訊接受度高:大陸某些地域的人們隨著經濟的成長,消費習慣的改變對 新事物、新觀念、新資訊的接受度提高,對新奇的事物存在著新鮮感、嘗試 的欲望。例如,元祖初期找台灣師傅到上海「現在實演」在蛋糕上畫上奶油, 引起不小迴響,也打下了品牌知名度;加上元祖不斷的創新產品。 7、對保健食品消費增加:由於大陸人民知識水準普遍提高、國民所得增加、消 費品質也提升….等因素,使消費者開始懂得注重食品健康、營養方面的訊 息,需要高品質的產品,而且也要求有整潔的購物環境,良好的服務質量, 皆為業者開起另一個消費市場。 四、威脅:Threat:: 1、大陸法治的不完備:中共當局涉外經濟法規相當繁多但缺乏系統性,且用語 常混淆不清,又因地域上的不同,容易產生雙重標準的狀況。 3、 國家文化差異:大陸人喜歡靠關系、走後門,藉此彼此獲利。沒遵循這些不 成文規定的台商或者外商們,便容易吃虧沒地方申訴,或被相關單位故意雞 蛋裡挑骨頭找麻煩…等。大陸可以說是人治社會,法律觀念十分淡薄。 4、人員問題:雖然兩岸同文同種均是中華民族子孫,但由於遙隔多載,在思想 及觀念上,均有極大差異,所以員工對公司認知及共識上即是台商投資大陸 的一大問題。實際上,台商在大陸投資都會維持一定比例的台籍幹部,不敢 完全放權給大陸員工,均是基於同樣的問題,即觀念差異化、溝通困難及對 公司之認同感不深等,也因此造成台籍來的員工均是處於管理階級。大陸員 工較為怠惰、不積極,必須花費較多的時間在人員訓練上。 5、店面租金飆漲:自九二、九三年以來,大陸某些開發中具市場潛力的地區店 面租金高漲,影響業者拓店的速度,不得不放慢腳步,而且高昂的店租均壓 縮了邊際利潤。 6、仿冒問題:在大陸經營內銷市埸仿冒問題十分嚴重,但相反的,大陸人民崇 尚名牌的心理卻不下於其他國家,因此任何商品只要稍具知名度,銷路一好, 仿冒品立即出現。致使廠商不知如何適從,不是好品牌,產品推廣不易,品 牌好卻擋不住仿冒品,實在是經營上的困擾。 8、稅費徵收的合理性:大陸在經濟管理體制上長期受行政區劃分和部門分工的 影響,在發展連鎖經營上受到種種制約。例如,由連鎖企業總部投資開辦的 直營門店,其增值稅應由總部所在地繳納,但店鋪所在地區的地稅部門為保 證本地的稅收收入,要求在開辦地繳納。這勢必造成連鎖經營跨地區跨行業 經營的困難,同時由於管理上的原因,使得發展連鎖經營網點的手續繁雜。 6 而台商赴大陸投資對稅費濫收的情況相當頭痛,會將原本的利得抵銷掉。 9、市場分割性與地域差異性:由於大陸幅員廣闊,造成了地區上消費者的差異 大,在大陸台商或外商不能以在某一地區的成功經驗,直接移植到另外的地 區,必須有所調整,因地制宜。如此增加了營運上的成本。 10、 行政效率:政府涉外部門辦事效率低,服務意識差,企業遇到的關卡多, 得到應該提供的服務少。外商反映,政府職能部門的服務不配套,而收費確 配套;到企業檢查、參觀的部門和人員增多,企業難以應付,以致影響正常 業務運轉。 三. < 進入市場方式與障礙 > 企業由於台灣成功的經驗而轉投資進入大陸市場時,有許多關鍵的影響因素必須仔細考慮與評估、分析,而元祖食品進入大陸的市場,也與此狀況類似;因此,以下將先分析在一個「新市場、老行業」所該注意的事項: 1、「過去經驗」,不代表新市場策略 過去成功經驗的某些部分固然具有價值,但換了市場,要懂得「因地制宜」。以台灣的購物中心來說,許多大賣場營運之初,不惜巨資從國外請來成功賣場經驗的人士擔任顧問,但是,國外購物中心幾乎都開設在郊區,且占地遼闊,換作地窄人稠的台灣,勢必要以「高樓層」來突破地域限制。若死守別人的成功經驗而不知變通,如何滿足當地消費者及市場的需要。 2、新市場策略要有新市場資訊 開發新市場,切忌「閉門造車」。要以開擴的心胸,用心觀察、吸收新市場的資訊。多方蒐集市場情報,了解當地人收入、社會型態等,都有助於市場開發。 3、隨時調整步伐 公帄、透明化的市場裡,競爭對手之間相互模仿絕對必然,但重要的是,要能隨時調整腳步、虛心請教。當別人只會一股腦兒抄襲的同時,我們早已看到更遠的趨勢並領先一步。 4、人才提升 企業要能持續進步與擴充版圖,端賴主管、主事者的經營智慧。若主管沒有犀利的市場敏銳度或是豐富的Marketing知識,企業發展必然有限。 5、市場上沒有「飽和」二字 前進市場前,若已把「飽和」二字放心中,那麼必難成功。例如元祖食品開始賣蛋糕之前,難道大陸沒有別的競爭者嗎,當麥當勞、肯德基進入市場,速食市場就沒有其他生存空間嗎,「市場永遠不會飽和,只有競爭」。面對市場,只有二件事,一是擴大市場,二是趕走別人。面對市場競爭,只要產品定位清楚、有明確的市場區隔,誰的成本低、品質好、具吸引力,就是贏家。 一、進入市場的方式 7 進入大陸市場,對當地必定要有一定程度的了解,並規劃經營方針、經營策略….等,以及地點上的選擇及評估,以下分析元祖食品進入市場的方式: 1、市場調查與考察: 元祖食品於1992年成立國際行銷部,並到東南亞國家進行市場調查,包香港、新加坡、馬來西亞、印尼以及泰國,甚至還遠到美國與加拿大。當時,元祖原本已經決定在馬來西亞開出台灣以外的第一家店,但當時中國大陸的改革開放政策吸引了元祖的目光。由於元祖的產品「麻糬」,消費定位在華人地區,而華人地區最大的市場就是中國大陸,加上東南亞地區的華人文化多少受限於回教文化,市場潛力也因此受限制,於是元祖即開始針對中國大陸市場展開一連串的實地考察以及市場調查。 前進大陸第一步,元祖委託上海復旦大學在大陸各大城市做了2年的市場調查,同時,也以相同的問題請台灣廣告公司進行問卷調查,希望以數據作為前進大陸與否的依據。不過,報告出來的時候,卻出現兩種完全相反的結果:上海復旦的報告顯示,前進大陸大有前景發展、商機大好,但台灣的報告卻顯示,大陸的消費水帄還不到元祖可以去開店的階段,這樣的結果又令元祖陷入長考。但最後,元祖還是依了自已對市場嗅覺,憑了自已的感覺去發展,敲定上海成為元祖進軍中國大陸的第一個灘頭堡。 2、進入方式: 元祖進入大陸市場是以中外合資的模式經營,在開一家店、成功一家店的好狀況下,迅速地在上海站穩腳步。但九三年卻發生股權爭奪事件,打了兩年官司勝訴後,元祖成為百分之百私營的台資公司。 3、人事策略: 由於元祖公司認為,若派遣台灣幹部去大陸廠,除因成本高外,其人脈、地緣關係,更沒有大陸當地人熟稔;因此,元祖乃採取「不用台灣幹部、培養大陸人才」的用人策略。 元祖食品在大陸每個公司有四個主要幹部,分別是:一、副總經理,主要是代理總經理,負責全公司的業務執行;二、生產工廠經理,管理產品生產事宜;三、營銷部經理,負責產品的行銷;四、管理部經理,負責人事及財務的管理。每天上午八點到九點,幹部們均要開早會檢討,換言之,大陸幹部以共產黨的管理方式,進行公司的例行管理,還頗為適用。 4、地點選擇與評估: 由於元祖的內銷門市是以直營為主,因此,直營門市地點的選擇,相對地就非常地重要,因為其關係到產品銷售的績效。為選擇適當的地點開店,元祖與房東、當地政府,皆建立了良好的人際關係。又因食品的運銷,首重新鮮,故元祖食品乃採每天從中央工廠,直接送貨到各門市的送貨方式,且各門市與工廠的距離,都在半徑150公里內,以利產品的運送。 在門市的區分與分佈方面,除要考慮地點的座落外,也要考慮當地居民所 得水準與消費型態。由於上海市是全大陸人民所得最高的城市,所以上海市自 8 然也是各類產品行銷的必爭之地;為此,上海元祖食品公司光是在上海,就設有超過40個門市,且分別座落在上海市的周圍,並沿內外環呈圓形環狀分佈,把上海重要的人潮匯聚之處,均予以納入。 在杭州,元祖公司的10餘個門市,則呈X形狀分佈,另其鄰近的重要城市,如常州、蘇州、常熟、南京、鎮江等城市,均已設有門市。四川的門市係以成都與重慶為兩端行銷中心,並沿成渝公路延線城市,呈啞鈴狀分佈。遼寧省則以瀋陽為中心,呈北斗七星狀的分佈,成為進軍東北的樞紐。這些結合中國大陸地理概念的巧思佈局,凸顯元祖經營的專業性。 二、進入市場的障礙 1、文化與風俗習慣的差異: A、產品 初入市場,元祖對上海的文化相當生疏,完全仿造「台灣元祖模式」,賣麻糬、銅鑼燒,也推出台式月餅、冰棒、喜糖…等,上海人並不認同以麻糬當做禮品,而市場反應都不好。在實際向本地人多打聽後,終於摸索出此地真正的送禮偏好---蛋糕。掌握到這項市場主流後,元祖靠著蛋糕,開始在市場上站穩腳跟。 B、包裝及顏色 除了食品內容外,在商品包裝設計上也出了很大的問題,例如包裝禮品的盒子,在台灣常用木盒以彰顯傳統復古的氣息,但是在大陸卻必須改用鐵盒子,因為木盒的包裝讓上海人覺得像棺材,而沒有吸引力,反而覺得鐵盒子較新潮與漂亮。 另外,顏色的使用上也是大有學問,台灣的禮品消費者喜歡用白色或是黃色來彰顯素雅高貴的味道,但是上海人比較喜歡用傳統的顏色,反而台灣常用的黃色是上海人辦喪事用的,這也是元祖到大陸後才發現的現象;另外,為了配合上海人常常騎腳踏車的生活習慣,元祖在包裝上也設計用厚實的保麗龍來保護禮品,以免在車行路途中受擠壓,這些都是因地制宜的中國模式經驗。 2、競爭者多: 因為糕餅業進入門檻較低,只要擁有一些技術便能輕易開店,因此,經常有一些個體戶經營的「阿公阿婆店」在元祖旁邊開店,以仿冒、削價與元祖競爭,擾亂消費者的視聽。 3、法治不周全: 大陸的法制化雖有改普,但速度不夠快,雖然該有的規則都有了,但沒有徹底執行,常常會出問題,往往中央的政策下到地方來具體執行時,卻有很多讓人欲哭無淚的事情。例如:股權爭奪事件、電腦軟體開發的糾紛,元祖皆循法律途徑提出告訴,雖然結果有好有壞,但元祖堅持不妥協的個性,也爭回了一口氣。 4、走後門、靠關係的文化: 元祖堅持不走後門、拉關係,認為那是個無底洞,但這樣的執著,也讓 9 元祖與當地人經營理念不合,而無法合資創業,也造成一些阻礙,被當地政府找麻煩或碰到地方保護主義者的無端作祟..等,但元祖依然堅持如此。元祖在大陸的經營理念是一切合法,有什麼法就守什麼法,絕不逃漏稅,一切透明化、合法經營,塑造一個正直的企業形象。 四. < 國際策略聯盟 > 當一個企業進入到不同的國家市場,必須要做好充份的準備才行,而「策略聯盟」是用以降低風險最有效,但也最易發生問題的方式。以「策略聯盟」的方式進入大陸市場,以形成資源互補來降低風險並創造經濟效益,以及增加企業競爭優勢,同時也可提高企業在大陸投資經營之議價能力及保障效果。 過去以來,前往大陸投資的台商,為要迅速進入大陸內銷市場,多會尋求「與大陸機構合資」方法;然而,台商與大陸合資對象在合作的過程中,卻常因彼此的立場不同,時常發生利益衝突,甚至引爆經營權之爭;或者是,大陸合資對象經一段時日壯大之後,一躍成為台商的競爭者。為此,儘管「合資」是兩岸跨進WTO後必須走的路,但如何維持與大陸合資對象的「競合關係」,如在用人方法及與經銷商間關係的維繫上等等,乃成為大陸台商們關切的問題。 元祖食品進入大陸的市場,也是採用策略聯盟的方式,與大陸當地廠商以「股權合作」的方式合作經營,但在短短不到一年的時間也產生了許多的問題,或許這也是台商到大陸發展大都會面臨到的。以下介紹元祖策略聯盟的過程,分析討論其成敗原因: 一、初期--結盟 1993年是元祖進軍大陸的第一年,透過新加坡分公司投入大陸市場,與上海虹口區一家國營企業「好運到」合資成立上海元祖食品公司,而經營方式主要是以連鎖店銷售糕餅;中方以廠房作價持有中國元祖40,的股份,台灣元祖投資110萬美元持有60,的股份。人事方面,台方由元祖海外部總經理黃錫祿及副董事長張秀琬輪流駐守在大陸掌控經營權,「中方」除了由喜臨門公司總經理王耀熾擔任董事長外,其餘中下層幹部都是大陸人。 當時台灣元祖更派出一支十幾人的技術交流團隊,把台灣元祖的技術毫無保留的傳授給上海員工,並將每種產品都拍成一支錄影帶並寫成一本作業手冊,當時這一家店與工廠只籌備了67天就開幕,也搭上了1993年5月的上海東亞運便車。 二、經營理念的不同 由於雙方輕營理念不合,中方認為應加強搞「關係」,而元祖方面則認為一切透明化、合法經營即可,再加上人事以及經營權掌握在台方手上,中方用人要 10 求待遇雙方要一樣,如中方幹部的薪水要比照台方幹部的薪水,中方出國考察的機會,要比照台方出國考察的機會..等等。再者,由於實際經營上,門市的設置均需各項設備,如機器、空調等投資,以及元祖又把盈餘不斷轉投資,中方短視急於分紅,認為分得利潤太少,台方則要求以擴大營業行銷、展望未來為訴求。這些用人理念、工資報酬分配及經營理念上雙方都難以溝通。 三、搶章事件 後來,中方董事王耀熾則私底下煽動員工和台方對抗。趁著台方董事等人都離開上海回到台灣,便發動「政變」,這些人成立一個「接收小組」,準備接收元祖在上海的所有資產,他們先成立一個財務小組,立即搶走盜用公司印章、財務章、及台方總經理印鑑到銀行更改印鑑,撤換了經營權,再派業務團隊進駐上海元祖,全面進駐生產線。 當初,與台灣元祖合資成立中國元祖的中方合資人有的出身紅衛兵,他們對於台商的概念還停留在台商的錢都是國民黨從大陸撤退時帶走的,所以他們拿回來是應該的。 四、解決方式 後來,元祖採取兵分兩路的策略積極搶救元祖在大陸的資產,透過各種管道,從上海市政府、國務、到中央,層層上告,凍結被中方搶走的帳戶,並向國際仲裁法庭提出告訴,以搶救元祖在中國的100多萬美元資產。在此同時,剛好遇到第一次辜汪會談,海基會及海協會第一次在台召開記者會,中外媒體記者集聚於台,元祖便利用此時機,傳真案情到各單位,並去函限對方在限期內歸還經營權,否則將加開記者會,把案情公諸於世。最後,大陸中央黨營機構下令上海市的搶章單位出面解決,為期二十一天後,圓滿結束。很多台商在大陸吃了虧不敢說,但元祖認為應把事情公諸於世,讓同業有所警惕。 歸納能搶回產權的原因: 主要原因有:第一,元祖進軍大陸投資時很誠實地匯進美金投資,並沒有灌水,有很多台商會造假;第二,元祖在大陸也沒有逃漏稅,賣東西一定開發票;第三,元祖派去大陸的主管品德操守沒有問題。當然,當時的政治環境傾向於營造兩岸復談,加上媒體的關注以及中國大陸急於吸引外商投資的心態都是原因。經過這次事件之後,元祖在大陸的發展策略也調整了;本來中國元祖是一家合資公司,事件之後,元祖把中方的資金完全排除,99,是台灣元祖的自有資金,並且在財務上不假手他人,做好控管工作,以防止此種事件再度發生。 五. < 行銷4P’s > 一、產品(Product): 元祖食品初期帶著「台灣經驗」進入大陸市場時,完全仿造台灣元祖模式, 11 賣麻糬、銅鑼燒,裝潢漂亮的門面只擺幾樣簡單的食品,但上海人並不認同以麻糬當做禮品,所有產品市場銷路都不佳。 後來,終於摸索出真正的送禮偏好---蛋糕,掌握到這項市場主流後,元祖靠著蛋糕,開始在市場上店穩腳跟。因此,元祖的產品中,以蛋糕和禮盒為主要的產品,以下列出元祖食品目前在大陸所販售的產品: :1: 禮盒系列:紅帽公主高級禮盒、和風系列:御果子:、紅蛋禮盒、 艾草龍粽禮盒、年糕禮盒 :2: 提貨單:Mach蛋糕提貨單、和風禮盒提貨劵、通用禮盒提貨單 :3: Mach蛋糕:心型蛋糕、鮮奶1~9號 :4: 慕思蛋糕:慕思藍梅:檸檬、抹茶、柳橙、coco、香檳、金粟、清萍: :5: 巧克力蛋糕:巧克力1號、巧克力2號、巧克力4號 :6: 小點心:卡斯特拉蛋糕、糯米團、CHEESE蛋糕,?、泡芙,? :7: 鮮花 元祖在大陸不斷在各種產品上致力開發和研究,隨著節日慶典,不斷推陳出 新各種饒富新意、有別於傳統的糕餅美食,例如端午節即將到來,元祖便馬上推出富含中國傳統民俗文化的「艾草龍棕」…等,隨著春節、中秋節,甚至是母親節、兒童節等,都不斷推出令消費者耳目一新的產品。 加上近年來,人們對健康飲食及食品營養的注重,元祖也努力研究開發低糖高營養、高品質和貨真價實的產品,都贏得了廣大顧客的青睞;而在2002年開始進入大陸市場,並且每年限量供應的『元祖雪月餅』更是家喻戶曉。而元祖食品依比重分析,其中蛋糕、月餅、伴手禮分別占元祖食品的三分之一的營業額。 二、定價(Price): 中國大陸在改革開放以後,貧富差距拉大,少數個體戶經商致,有很強的購買力,但是大多數人在低工資的呆境下,購買力仍然極為不足。反應在消費市場上的是兩極化的現象,少數經商致富及吃公款的人有很強的消費能力,他們購買高價位的產品及勞務;反之,大多數低所得的人則購買低價位的產品及勞務。至於中價位的市場則相當狹小,這是和台灣的市場極其不同之處。 或許由於上述原因,再加上元祖賣的是食品,又是送禮的禮品;因此,元祖最後將產品定位在「高級禮盒」,為了「讓送禮的人覺得面子十足。」價格太低,似乎也送不出手,例如以最受歡迎的十吋糕蛋,每個人民弊一百元以上,售價比起五星級飯店蛋糕便宜,但是比絕大多數國營事業工廠賣的蛋糕,價格又貴了許多,就像元祖的蛋糕在上海的訂價是本地蛋糕的3倍。 元祖在初入大陸市場時,看見了台商在大陸開麵包店大多失敗,原在於大陸消費者很在意麵包的價格必須便宜,高個一毛、兩毛就沒人買,但元祖在大陸的主力產品為蛋糕、月餅和民俗糕餅,又多是屬於禮品類,消費者對價格比較不那麼在意。目前,元祖已經成功地以高檔次的禮品蛋糕打入大陸市場,更使元祖由知名度提升到「指名度」,元祖蛋糕成為了大陸百姓心目中的第一品牌。 三、通路(Place): 12 1979年經濟體制改革以後,食品工業的產品結構逐漸發生變化;再加上消費品流通領域的集體經濟和個體經濟成份迅速成長;工廠產品自銷權擴大,帶來零售商業和批發商業進貨渠道的變化;商業部門體制改革,使得原有的“三級站制”趨於瓦解。相對地,私營及個體批發商業已從無到有迅速發展,過去國有零售商店一統天下的局面已大大改觀,換言之,不論在批發或零售階段,個體及私營經濟的角色愈來愈重要。 然而,目前大陸食品業產品內銷市場的行銷通路系統可分為兩大類,一為產品生產出廠後透過批發系統到達零售階段,再賣給消費者;另一類則是產品生產出來後,直接運送到零售階段,賣給消費者。食品業的批發系統包括國營系統、私營及個體批發系統:包括總代理、代理商、經銷商等:、供銷合作社系統:主要在農村地區:。在零售階段則包括百貨商場、副食品店、超級市場、雜貨店、方便店、連鎖店、及工廠直營的門市店等。 大陸內銷市場雖然潛力無窮,但是如果沒有建立屬於自已的行銷管道,必須透過當地的零售商或批發商銷售商品時,由於大陸獨特文化,容易使應收帳款比率過高產生呆帳。所以,台商企業通常採取穩紮穩打的策略,先建立品牌形象,再逐步建立自已的行銷通路,最後才大張旗鼓全力促銷產品。 元祖食品到2002年為止,在大陸上海、杭州、無錫、成都與北京、瀋陽、武漢等地共有6家工廠,生產出來的產品,根據原先簽訂的規定是20,外銷、80,內銷,但實際上是完全內銷;雖然如此,元祖仍依大陸內銷規定,做到外匯自行帄衡。而元祖食品在大陸的銷售方式,主要有以下兩種行銷通路: :1: 直營門市及加盟店 --- 占95% :2: 批發商:食品商店、百貨公司專櫃、火車站、發機場..等,並採每月 結帳方式收款 --------- 占5% 「機翼理論」的加盟店策略 元祖在成功經營自己的直營店之後,也開始積極規劃加盟體系,並發展出一套「機翼理論」的市場策略,堅信企業到達一定水準,直營店和加盟店就好比是兩隻翅膀,需要兩邊平衡發展。 從商圈調查、門市地點的選擇、同業競爭、門店設計施工、人才招幕培訓,以至於門店開幕後的營業財務管理、庫存發貨、市場行銷等等一套套專業的流程,元祖都提供加盟者一條龍式的服務;元祖門市原本都屬於直營形式,直到2000年,由於在上海享有高度的品牌知名度,同時市場也步入較為成熟的階段,於是元祖在確保「不砸品牌」的前提下,首度對外徵選加盟者。 從2001年元祖成立一間專門接受加盟的公司以開放特許加盟以來,儘管加盟業者每年須支付元祖食品一筆加盟費用,但是依舊吸引有意經營糕點食品業務的大陸個體戶申請加盟,目前元祖食品加盟店已經有40多家。但元祖在初期擴展加盟時,也曾經因為一時的策略錯誤而嚐了不少苦頭,其中最嚴重的問題就是物流配送。中國大陸幅員實在太大,所花費的運輸成本過大,尤其元祖所經營的商品全是以新鮮著稱的禮盒及蛋糕,於是元祖只有調整策略,才達到雙贏的局面。 13 四、推廣(Promotion): 推廣係指企業對目標顧客進行有關於產品與組織的告知與說服活動;而推廣常運用的促銷組合,包括廣告、人員推銷、大眾宣傳、銷售推廣以及其他促銷方式,以實現行銷溝通,增加產品曝光率及產品的銷售。在大陸廣大的市場進行推廣,一般採行的方式是密集參加各類商展,製作戶外廣告看版,並持續上中央電視台廣告,因此,廣告費用占內銷營業的一定比例。 :1:傳統電視帄面廣告 由於元祖食品有一個很大的特點,即大都是「買的人不吃,吃的人不買」,因為元祖食品是屬於奢侈性的消費食品,且相當具有「禮品」的特色,同時買者的購買動機,多以送禮為主;為此,元祖的促銷廣告就顯得非常地需要與重要,適時以廣告配合節慶大力促銷,打響品牌。至於元祖,在大陸發展至今,每年的廣告費,均不斷地增加,約佔全年營業額的7,,圍繞著民族節慶、送禮習俗加強宣傳,傳達致消費者心裡。 :2:網路行銷 由於在大陸約有200家門市場元祖食品,靠的就是由網路架起的細密網絡進行聯繫溝通,近年來內部高層主管更加重視網路上消費者的反應,這些意見成了寶貴的第一手資料,作為管理階層改進產品時的參考。 元祖食品也認為,食品行業並不是高科技產業,在整體的資訊化過程當中,最迫切需要的部分便是透過網路與會員相互溝通的成果。目前元祖會依據節慶以及特別活動,不定期地發送電子報並且在網路上舉辦各式活動;以往,每個月都會有店長經營會報,會議當中店長會總結每一家店面由客戶那兒所得到的反應。而現在除了店長的報告外,從網路上獲得的意見更直接、也更即時,在網路上較能夠與消費者產生互動,消費者可以提出任何問題,設有專人答覆。 近來除了電視、帄面等廣告,元祖也在網路方面加強行銷。由於科技的進步,人們講求快速、便利也深深影響業者改變過去傳統的銷售方式;因此,元祖也開啟了網路購物--「線上速購」,方便消費者之外也希望線上速購能夠替元祖省下更多的人力與時間成本。未來,元祖還會利用網路達成對內對外溝通更快速的目標,利用網路了解消費者的心聲與需求,不只消費者有口福,也是企業資訊化正確的方向, :3:產品推廣 另外,元祖在產品組合上的推廣,也頗費心思。元祖為迎合各種階層、所得者的需要,並試圖取代過去大陸政府機關的開會點心以水果為主的慣例,乃推出會議點心系列產品,如董事會、股東會、產品鑑定會、聯誼會等,以主動出擊的方式促銷,達到自利便人的產品行銷。 六. < 結論 > ?結論 元祖作為一家台資企業,能在大陸取得成功,一個重要原因就是始終繼承民 14 族精華,融合中國國情,不斷創新開拓,並且得力於經營理念、本土化、連鎖化與商品競爭力,不過,這些要素的總合要再乘以時空因素,才有元祖今日的成就。元祖圍繞民族節慶、送禮習俗,食品和禮品均採用新創意、新技術和新包裝。近年來,“元祖”推出的MUCH系列蛋糕、慕思蛋糕、清明禮盒、端午艾草龍棕、花系列月餅和春節八寶年糕等食品,以低糖高營養和貨真價實贏得了廣大顧客的青睞,而每年限量供應的「元祖雪月餅」更是家喻戶曉。 展望未來,元祖在邁向多角化經營的目標下,將繼續秉持以最佳衛生要求、最現代化的生產設備,期為消費者提供最好的食品,並向國際市場跨進,以為中華美食增添更多光彩。 元祖下一階段的市場策略是在朝向生活事業發展,跳脫烘焙食品業的定位,整合資源經營多品牌,以關係企業的形式重新出發,也就是讓同業知道當他們進入糕餅市場時,元祖已經開創新跑道,讓後進者只能望元祖項背而嘆息。元祖在台灣已經成功的引進日本「麻布茶房餐廳」,吸引了許多年輕的顧客群,企業成功的轉型,擴大了消費者群。 未來,元祖也計劃建造一座包含旅遊、購物、娛樂..等的大型遊樂場,目前元祖已在上海批租了地,請了美國、日本、中國的設計師精心設計,共同建造出一個含括各種休閒娛樂的「夢世紀」。 15