雅芳市场定位

市场定位： 产品定位： A让雅芳成为新世纪、新女性、新面貌的知己，雅芳立志做到比女人更了解女人。 B：寻找有一定的消费能力，但消费能力不是太强，又有高端消费想法的顾客。 2企业定位： 拓展多种购物渠道；产品追求高质量；领先科技多元化；企业形象国际化，建立信任、尊重、信念、谦让和高标准。 雅芳文化蓬勃发展，彰、鼓励并奖励工作表现出色、长期为公司服务、有创新发明及合作精神的员工，建立双向沟通。 3竞争定位： 欧莱雅、曼秀雷敦等品牌深受中国上层消费者的欢迎和信赖。虽在中低层消费者中所占比例很小，但却是他们所追求的目标，所以现在存在很大的竞争空间。 4消费者定位： 雅芳的销售对象主要是20-40岁女性， 现状 据了解，从2010年起，岛城不少经营不善的雅芳专卖店开始“改头换面”，转向其他直销品牌，这已成为不争的事实。然而，在记者向雅芳中国求证目前岛城仅存的雅芳专卖店数量时，雅芳中国并未给予正面回应，只称“有关销售方面的数据没有授权，我们是不能披露的”。 1990年，雅芳正式全面入驻中国市场。1998年，雅芳暂停所有直销营运，随后成为中国首家获政府批准转型的直销企业，采用批发、零售方式进行产品销售。同年9月，雅芳又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用“店铺销售+雇用推销员”的体制销售产品。 　2006年，一直扮演“乖孩子”角色的雅芳，顺利地拿到中国第一张合法的直销牌照，推出了“服务网点+直销员”的新直销模式。但首获直销牌照的荣耀并没有在经营层面惠及雅芳，反而使这家直销巨头陷入困境。迫于政府制定的直销政策的压力，雅芳随后在中国区采取了不同于其海外的直营专卖店单层次直销的发展模式，这个模式带来的诸多“后遗症”也让雅芳后来的管理层头疼不已。 2010年4月底，雅芳(中国)原总经理高寿康因“贿赂门”停职后，南拉丁美洲原总经理奥多内兹空降中国市场，并表示将重新调整产品营销策略、销售激励政策，均衡优化直销、零售方面的折扣比例，将“专卖店+直销”混合模式转为“全直销模式”。 雅芳的经营状况持续恶化。2009年，其中国直销业绩只有25亿元人民币，跌出中国直销行业的前三甲。2010年全年，雅芳在中国市场亏损累计高达1080万美元。刚刚发布的2011年一季报显示，雅芳中国地区营业收入继续下降，降幅达到32%，其中，活跃的直销员、单位销售都出现了双位数的下滑，分别下降了14%和11%。 一个鲜明的对比是，其他直销企业在中国一路高歌猛进，同为美资的安利公司2011年业绩高达260多亿元，比去年增长了约10%，今年第一季度仍延续了去年的增长速度。完美、无限极、玫琳凯等去年的业绩增长高达20%至50%。 在“一刀切”的时候，安利留住了原始的网络结构，保护了领导人的利益，而雅芳进行了彻底地洗盘，优秀的领导人流失，网络失去了连贯性，文化也未得到传承。 雅芳是上市公司，安利是私营企业，企业性质不同，也就带动了利益取向、经营思路等的不同。