2005-7-21制作 版权所有:浙江大学管理学院邢以群
浙江大学 管理学——领导艺术与方法
2006-9-1/2007-9修改
第七讲 领导艺术与方法
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的
特权,但下属并不会自动地服从命令。
• 随着人们自我意识的提高,有些下属会公
然地反抗他们的管理者,或者不认真执行
管理者的命令。
• 因此,如何有效地进行领导是现代管理者
必须掌握的一项基本技能。
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本讲内容
领导基础 管理者影响力的建立管理者与领导者
指导的方法 应材施教的方法领导理论
沟通的技术 改善沟通的方法有效沟通的条件
激励的原理 激励机制 激励原则
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一、领导基础
• 领导:指带领和指导群众实现共同确
定的目标的各种活动的总和过程。
• 领导者:是指担负领导职责,负责实
施领导过程的个人。
领导者的典型姿
态是怎样的?
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1、管理者与领导者
领导者
呢?
管理者
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领导者与管理者的职责
管理者的职责 领导者的职责
创造一个良好的组织环境,
使组织成员各负其责,协调
一致,有效实现目标。
–
工作
– 组织工作
– 控制工作
带领和指导群众实现共同
确定的目标。
– 指导:指点迷津、指
导工作方法
– 协调:协调关系、调
解矛盾
– 激励:排忧解难、鼓
舞斗志
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管理与领导的区别
• 项目 管理 领导
• 对 象 人、财、物、信息、 人
• 变 动 小(规范化) 大(因人而导)
• 管制方法 规章
、流程 愿景、文化、理念
• 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
• 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
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领导者与管理者的区别
领导者
• 群体--追随者
• 自发形成
• 威信--个人素质
• 指导、协调、激励
• 带领--在群众前面
• 。。。。
管理者
• 组织--下属
• 依法任命
• 职权--管理岗位
• 计划、组织、控制
• 鞭策--在群众后面
• 。。。。
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思考题
在一个组
织中只有
管理者,
没有领导
者,下属
会怎样?
在一个组织
中同一层面
有多个领导
者,又会出
现什么情
况?
在一个组织
中只有领导
者,没有管
理者,下属
又会怎样?
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结论
• 领导者不一定是管理者,但管理者应该成为
领导者;
• 领导从本质上而言是一种影响力,或者说是
对他人施加影响的过程,通过这一过程,可
以使下属自觉地为实现共同目标而努力。
• 管理学探讨的是:管理者如何成为领导者。
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2、管理者影响力的建立
职权
• 地位权力:伴随着工作
岗位而拥有的正常权
力;
• 是由组织正式授予管理
者的权力,与特定的个
人没有必然联系;
• 职权是管理者实施领导
行为的基本条件。
威信
• 威信:伴随着个人的素
质而形成的影响力;
• 它是建立在他人认同基
础之上的,与其在组织
中的地位没有必然联
系。
• 威信可使他人自觉地服
从指挥。
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职权的合理使用
• 职权并不总是有效的。管理者的权力之所
以能被大家所接受,是因为大家理解这种
权力是实现组织共同目标所必需的。
• 管理者权力的有效性一方面与其运用是否
与组织目标相一致有关,另一方面还要看
下属接受权力支配的情况。
• 原则:多赞扬、少批评、多引导、常请求
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职权的合理使用
如何提高职
权影响力
•赞扬给人以愉快的情绪体
验,可满足人们尊重、自
我实现需求,从而激发人
形成奋发向上的工作热
情。
•批评和惩罚给人带来的是
不快的情绪体验,会引起
怨恨和敌意,要因人而
已,注重方式方法。
•通过提问方式引导他人行
为,可带来更多的认同
感,从而增加行为的可接
受度。
•对于日常性的工作分配,
管理者通过合法的请求方
式来行使支配权比用命令
或强制的方式更有效。
多赞扬 少批评
多引导 常请求
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威信的树立
如何树立
威信
• 品格是一个人的本质
现,好的
品格能使人产生敬爱感,并能吸
引人,使人模仿。
• 在工作中公正廉洁、讲求信誉、
追求事业、不断进取。
• 杰出的才能会给事业带来成
功,从而使人产生敬佩感,吸
引人们自觉地接受其影响。
• 具有较强的业务能力,或者曾
经取得过辉煌的成就。
• 人与人之间建立良好感情关系,
能产生亲切感,从而相互吸引,
彼此影响。
• 平时关心体贴下属,与群众的关
系融洽,知道群众的疾苦。
• 知识水平高低主要表现为对自
身和客观世界的认识程度。
• 知识丰富,容易取得人们信
任,并由此产生信赖感和依赖
感。
优良的品格 杰出的才能
深厚的感情 渊博的知识
品德的影响力 专长的影响力
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二、指导下属的方法
领导理论:领导有效性理论
各种领导行为
权变模型
在怎样的情况
下,哪一种领导
方式是最好的?
领导的有效性取决
于领导者、被领导
者和环境的影响
各种最佳的领
导行为和风格
怎样的领导行为
和风格是最好
的?
领导的有效性取决
于领导行为和风格
各种优秀领导
者的图像
好的领导者应具
备怎样的素质?
领导的有效性取决
于领导者个人特性
领导权变理论
领导行为理论
领导品质理论
研究结果研究基本出发点基本观点领导理论
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应变领导模式理论的基本观点
• 基本假设:正是下属决定接受或拒绝管理者
的领导,不管管理者做什么,领导的有效性
取决于下属的成熟度。
• 成熟度:人们对自已的行为承担责任的能力
和愿望的大小。它取决于两个方面:任务成
熟度和心理成熟度。
• 推论:每一个人的成熟度是不同的(意愿、
信心、能力都不同)。
• 结论:要提高下属的工作绩效,就必须根据
下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
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下属的成熟度
下属的类型
• 下属缺乏接受和承
担任务的能力和愿
望,他们既不能胜
任又缺乏自觉。
• 下属愿意承担任务但
缺乏足够的能力,他
们有积极性但没有完
成任务所需的技能;
• 下属具有完成管理者
所交给任务的能力,
但没有足够的积极
性。
• 下属能够而且愿意
去做管理者要他们
去做的事。
不成熟(不愿做-不会做) 稍成熟(愿意做-不会做)
较成熟(不愿做-会做) 成熟(愿意做-会做)
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管理者的领导行为
四种管理者领导
行为方式
• 管理者对下属进行分工并具体指
点下属应当干什么、如何干、何
时干等,它强调直接指挥;
• 管理者既给下属以一定的指导,
又注意保护和鼓励下属的积极
性;
• 管理者与下属共同参
与决策,管理者着重
给下属以支持及其内
部的协调沟通;
• 管理者几乎不加指
点,由下属自己独
立地开展工作、完
成任务。
命令式(高工作-低关系) 说服式(高工作-高关系)
参与式(低工作-高关系) 授权式(低工作-低关系)
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应材施教的方法
下属的类型 领导行为方式
•不成熟:不愿做,不会做
•稍成熟:愿意做,不会做
•较成熟:不愿做,会做
•成 熟:愿意做,会做
•命令式:高工作,低关系
•说服式:高工作,高关系
•参与式:低工作,高关系
•授权式:低工作,低关系
在实际工作中,管理者往往习惯于采用某一种
领导方式,在这种情况下,会出现什么情况?
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三、沟通的技术
•沟通是指信息从发送者到接受者的
传递过程。
•沟通在管理的各个方面得到了广泛
的运用。
• 管理者要履行好其指导、协调、激
励的职责,就必须掌握良好的沟通
技巧。
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思考题:沟通的目的是什么?
•沟通的目的:
取得对方的理解与支持
•有效沟通的标志:
信息接受者愿意按照信息发送
者的意图采取相应的行动。
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1、有效沟通的条件
附加条件
• 发送者发出的信息应
完整准确;
• 接受者能接受到完整
信息并能够正确理解
这一信息;
• 接受者愿意以恰当的
形式按传递过来的信
息采取行动。
基本条件
• 有信息发送者和信
息接受者;
• 有信息内容;
• 有传递信息的渠道
或方法。
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2、人际沟通的方法
自我沟通 组织沟通
•信息发送者和信息接受
者为同一个行为主体,
自行发出信息、自行传
递、自我接收和理解。
•人们进行自我沟通的目
的是为了认识“自我”。
•在所有的沟通中,自我
沟通是基础。
•在组织内部进行的信息
交流、联系和传递活动
•良好的组织沟通是疏通
组织内外部渠道,协调
组织内各部分之间关系
的重要条件。
•由于角色和权力系统的
制约,组织沟通较复杂
人际沟通
两个或两个以
上的人之间的
信息沟通。
人际沟通的重要性
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思考题:影响人际沟通效果的因素
主要有哪些?
沟通
效果
取决
于进
行沟
通的
行为
主体
的个
体行
为。
谁与谁(沟通行为主体)
在怎样的情况下(沟通环境)
就什么议题(沟通内容)
以怎样的方式(沟通方式)
进行沟通
沟通
结果
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态度决定沟通行为
态度
喜欢
不喜欢
讨厌
沟通行为
喜闻乐讲
听而不闻
不理不睬
管理者应该如何克服态度对
沟通行为的影响?
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个性决定沟通方式
个性倾向
内向
外向
沟通方式
慎言细听
直爽粗心
据此,我们应该如何与不同
个性的人沟通?
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情绪影响信息接受
逻辑判断过程
信息 情感分析过程 接受的信息
生理反应过程
•当人的内心情感和外在的客观事实发生矛
盾时,就会产生对结论的困惑
• 当这种困惑严重到相当程度时,人的自卫
机制就会发生作用,从而影响沟通效果。
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理解能力影响沟通效果
• 对同一信息,由于理解力的不同,会产
生不同的理解,从而产生不同的行为。
要千方百
计地偷工
减料
要千方百计
地提高经济
效益
要千方百
计地降低
成本
• 一个人理解能力的高低主要与其受教育
的程度有关。
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改善人际沟通的方法
•成为信息发送者。只有当你把心里
想的表达出来时,才有可能与他人
进行沟通。
要有勇
气开口???????
态度诚恳 •使对方成为信息接受者。只有当双方坦诚相待时,才能消除彼此间的
隔阂,从而求得相互间的合作。
注意选择
合适时机
•创造良好氛围。要开好头,消除陌
生感,寻找共同语言,创造相互配
合的氛围。
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改善人际沟通的方法
•准确传递信息。要提高逻辑思维能
力,用词造句和演讲的能力,用对
方能理解的语言表达。
提高自己
表达能力???????
注重双向
沟通
•及时纠正偏差。提倡双向沟通,鼓
励他人不清楚就问,注意倾听反馈
意见,或请对方复述表达其理解。
积极地进
行劝说
•达成沟通目的。要从对方的角度出
发,晓之以理、动之以情,诱之以
利,反复劝说或磋商。
2005-7-21制作 版权所有:浙江大学管理学院邢以群
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改善人际沟通的方法
•倾听的技术对于进行有效的沟通
来说同样是非常重要的。
•倾听是一种完整地获取信息的方
法
•听包含了四层内容,即听清、注
意、理解、记住。
???????
2005-7-21制作 版权所有:浙江大学管理学院邢以群
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改善人际沟通的方法
???????
听清 内容 排除干扰,保持安静
集中精力,全神贯注
设身处地,开动脑筋
及时反应,达成目的
注意 要点
理解 涵义
掌握 精髓
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倾听的艺术
•不要随意打断对方的发言。
•要向对方作出相应的反应。
•设身处地地对待对方,多站在对方的角
度看问题。
•保持耐心,控制情绪,生气的人常误解
对方的意思。
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四、激励的原理
•激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标
采取行动的过程。
•组织的生命力来自于组织中每一个成员
的热忱.
•如何激发和鼓励员工的创造性和积极
性,是管理者所必须解决的问题。
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1、行为、动机与激励
关于人的学说动机理论激励理论
人的本质
(人是什么)
行为产生
(人为何愿意做某事)
行为控制
(如何使人做某事)
人性动力机制激励机制
行为理论行为理论 人性模式人性模式
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每一个管理者,心中都有一
个关于人是怎么样的人的模式,
并按照这一模式对下属采取相应
的激励方法。
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关于人性的认识
自然人 经济人 社会人
• 人是动物,具有动
物有本能
• 情欲、学习能力、
求生本能
•人是社会人,其行为
受到社会群体规范的
制约。
•每个个体都受法律规
章和伦理道德的制约
•人是高度理性的,其行
为依据于他们的理性思
考。
•生性好争且很自私,力
求以最小的代价获得最
大的满足。
复杂人
•人是矛盾的统一体,人与人是不同的,人是会变的,因此,人是复杂的
•每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育,因
此处于不断的变化之中。
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动机理论
•人之所以会采取某种特定的行为是由其
动机所决定的
•一个人愿不愿意从事某项工作,干劲是
大还是小,全取决于他是否具有进行这
项工作的动机及动机的强弱。
•动机是鼓励和引导一个人为实现某一目
标而行动的内在力量。
2005-7-21制作 版权所有:浙江大学管理学院邢以群
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行为产生的原因
行为 个人目标动机
外在刺激 行动条件
内在需求 个人能力 结果感知
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2、激励机制和原则
行为 结果动机
激励手段 行动条件
内在需求 个人能力
结果感知
组织目标
个人目标
价值观
奖惩
教育
宣传
规章
激励机制
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激励基本原则
• 激励的手段必须针对被激励
者的没有得到满足的需求,
而且要随着被激励者需求的
变化而变化。
• 通过合理分配任务、培训和
授权等手段,创造条件使被
激励者能够采取相应的行
为,并通过明确目标要求引
导和规章规范其行为。
• 根据被激励者的行为结果有
助于组织目标实现的程度给
予公平的奖惩 ,而且奖惩的
内容必须能够影响被激励者
个人目标的实现程度。
——愿意做
——能够做且做好
——继续做正确的事
内容型激励理论——
行为改造型激励理论
过程型激励理论——
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总结
• 管理者的领导职责是指导、协调、激励,
领导工作致力于群体积极性的调动和大方
向的把握。
• 管理者要成为领导者,就必须运用好职
权,并树立起自己的威信。职权与威信是
管理者之所以能够影响他人的基础。
• 要成为一名优秀的领导者,则必须掌握沟
通的方法、激励的技术和指导部属的技巧
第七讲 领导艺术与方法
本讲内容
一、领导基础
1、管理者与领导者
领导者与管理者的职责
管理与领导的区别
领导者与管理者的区别
思考题
结论
2、管理者影响力的建立
职权的合理使用
职权的合理使用
威信的树立
二、指导下属的方法
应变领导模式理论的基本观点
下属的成熟度
管理者的领导行为
应材施教的方法
三、沟通的技术
思考题:沟通的目的是什么?
1、有效沟通的条件
2、人际沟通的方法
思考题:影响人际沟通效果的因素主要有哪些?
态度决定沟通行为
个性决定沟通方式
情绪影响信息接受
理解能力影响沟通效果
改善人际沟通的方法
改善人际沟通的方法
改善人际沟通的方法
改善人际沟通的方法
倾听的艺术
四、激励的原理
1、行为、动机与激励
关于人性的认识
动机理论
行为产生的原因
2、激励机制和原则
激励基本原则
总结