管理学 考研、专升本必背资料

管 理 学 第一章 管理与管理学 本章主要内容 · 管理的产生、概念、属性、职能与作用； · 管理学的概念、特性、研究对象与内容； · 管理环境的构成与作用； · 管理者的层次、角色和技能； 1.1 管理活动 一、管理的产生与概念 管理是协作劳动和社会组织的产物； 管理是为了解决有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾而产生的。 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的定义有以下内涵 管理的载体是组织（即群体）；管理的本质是协调；管理的对象是组织内各种资源；管理由一系列管理职能（即管理工作）组成；管理有既定目标。 管理的组成 管理主体（管理者）；管理客体（被管理者）；管理活动（管理职能）；管理目标（预期目标）； 二、管理者 1、管理者的含义及分类 （1）管理者（managers） ：是对全部或部分从事管理活动的人的总称，即是指负责对组织资源进行计划、组织、领导和控制的人员。 （2）类型 按其所处的组织层次，分为高层、中层和基层管理者； 按其所从事的工作领域，分为综合管理者和专业管理者； 按职权关系划分，分为直线管理人员和参谋人员； 2、管理者的角色（彼得·德鲁克） （1）管理一个组织(managing a business)； （2）管理管理者(managing manager)； （3）管理工人和工作(managing workers & work)； 2、管理者的角色（亨利·明茨伯格） 3、管理者的技能（罗伯特·卡茨） （1）技术技能(Technical Skills) —— 解决自己分管范围内各种问题的技术和方法； （2）人际技能(Human Skills) —— 处理和协调上下左右的关系； （3）概念技能(Conceptual Skills) —— 综合分析问题解决问题的能力。 三、管理职能 指管理的职责和功能，即管理者通过什么工作来实现管理目标，表现为管理活动。 1、不同的人对管理职能的不同认识： 法约尔（五职能论）：计划、组织、指挥、协调、控制 西蒙（七职能论）：决策、计划、组织、指挥、协调、控制、教育激励 徐国华：计划、组织、领导、激励、控制 杨文士：计划工作、组织工作、人员配备工作、指导与领导工作、控制工作 周三多： 决策与计划、组织 、领导、控制、 创新 2、不同的社会发展阶段对管理职能的认识不同； 3、处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布 1.2 管理学的特性与研究对象 一、管理学的特性 1、管理学：是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 2、管理学的特性 管理学是一门边缘学科，具有综合性；既是一门科学，也是一门艺术；是一门不精确的科学；是一门软科学。 二、管理学的研究对象 从理论上概括讲，涉及到三个方面： 有关生产力方面，如何合理组织生产力； 有关生产关系方面，如何维持并发展一定的生产关系； 有关上层建筑方面。 1.3 管理的环境 一、管理环境的构成 1、一般环境（社会环境）： 经济因素（环境）；政治因素（环境）；社会文化因素（环境）；技术因素（环境）； 2、任务环境（具体环境）：供应者；顾客；竞争者；政府机构；利益集团； 二、环境对管理的影响 对管理职能的发挥具有重要影响；对管理者有选择作用；管理活动对环境有反作用。 思考 1.什么是管理的二重性原理？ 2.管理学有什么特点？ 3.管理学的研究对象是什么？ 4.管理者履行的共同职能是什么？请简要说明。 5.管理环境包括哪些因素，对管理有何影响？ 6.管理者应具备哪些技能、扮演哪些角色？ 第二章 管理理论的产生与发展 2.1 概述 一、管理实践、管理思想和管理理论三者之间的关系： 1、管理实践是管理思想的根基，管理思想来自管理实践中的经验； 2、管理理论是管理思想的概括与提炼，管理理论本身是管理思想只不过是较成熟、系统化的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论； 3、管理理论对管理实践有指导意义，同时又接受管理实践的检验； 4、三者关系符合马克思主义认识论的普遍规律。 三、早期管理实践和管理理论的萌芽 （一）中国古代的管理实践与思想 1、实践：长城的修建、丁谓修皇城、田忌赛马 2、思想： 内圣外王，仁者爱人——孔子（儒家）：无为而治——老子（道家）；法制天下——韩非子（法家）；兵法经营——孙武（兵家）。 著作：孙子兵法、周礼、墨子、老子、齐民要术、天工开物等。 3、古代管理思想的要点：顺“道” 、求实、重人、对策、人和、节俭、守信、法制、利器。（二）西方早期的管理实践与思想 1、西方文化起源于希腊、埃及、巴比伦等文明古国。 2、古罗马帝国得益于有效的组织，集权和分权很好地结合。益于有效的组织；集权和分权。 3、威尼斯兵工厂（1436年），雇工一、两千人，在组织机构、部件储存、装配线生产、部件标准化、会计控制、存货控制、成本控制、人事管理等方面积累了许多经验。体现的管理思想：流水生产，会计核算，人事管理。 4、尼古拉·马基雅维利（1469—1527，意大利），著《君主论》，论述了管理四原则：（1）群众认可，（2）内聚力，（3）领导方法，（4）生存意志； 四、管理理论产生的萌芽状态 背景：欧洲在14、15世纪出现了资本主义萌芽，经过18、19世纪工业革命，建立了资本主义。 1、亚当·斯密（1723—1790）英国经济学家，著《国富论》，提出劳动分工论和劳动价值论。 2、查尔斯·巴贝奇（1792-1871)著《论机器和制造业的经济》英国数学家和机械学家发展了斯密的观点，分工后不同的劳动支付不同的工资。高薪岗位的劳动力供大于求。 3、罗伯特·欧文（1732-1792)英国空想社会主义者。提出在企业中应重视人，“现代人事管理之父”。 4、亨利·汤：美国耶鲁-汤尼制造公司总经理。由利润分享 —— 收益分享；提成导致了商业贿赂。 5、哈尔西的奖金 （1）员工每天有“保证工资”，即基本工资； （2）以每个员工的过去业绩为基础发放奖金，超额者发放约正常工资率1/3的奖金（既对员工有奖金激励，又使企业主获益而不再削减工资率）； 管理运动是指在19世纪末至20世纪30年代的美国，所经历的重视和研究管理并对经济发展有重大影响的历史过程。核心是提高劳动生产率，主要内容是科学管理。 2.2 古典管理理论 管理理论比较系统地建立是在19世纪末和20世纪初。这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。 主要有： 泰罗的科学管理理论；法约尔的过程管理理论：韦伯的组织理论。 古典管理理论： 一、泰罗的科学管理理论，科学管理之父 雷德里克·温斯洛·泰罗，美国人，著作有：《计件工资制》(1895)，《工厂管理》（1903），《科学管理原理》（1911），《在美国国会听证会上的证词》（1912） 泰罗的主要管理理论：1.工作定额2.标准化 3.能力与工作相适应4.差别计件工资制5.计划职能与执行职能相分离 —— 管理人员从工人中独立出来 对泰罗制的评价： （1）主要思想：重视工作研究，提高劳动生产率。 （2）列宁认为，泰罗制——也同资本主义其他一切竟不的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。 （3）泰罗的思想和理论偏重与基层管理，且视工人为“经济人”。 对科学管理作出贡献的其他人物： 1.吉尔布莱斯夫妇 贡献：动作研究，时间研究（用影片记录工人动作并研究之）。 2.亨利·甘特 贡献：科学选用工人，奖励计件工资制，“甘特图”，工人培训。 3.亨利·福特 贡献：时间测定，创建流水线，标准化和专业化（产品、零件、工厂、工具、作业），利润分享。 二、法约尔的过程管理理论 亨利·法约尔 著有《工业管理与一般管理》(1916) 。 被誉为“管理过程理论的鼻祖”、“一般管理的先驱”、“现代经营之父”。 主要观点： 1、①企业的六种基本活动：技术 商业 管理 财务 核算 安全。：P15-16 ②管理的五项职能：计划 组织 指挥 协调 控制。 计划：预测未来并制订方案；组织：建立企业的结构（物质结构和社会结构）； 指挥：使企业成员发挥作用；协调：使企业成员团结一致，使所以活动和努力统一和谐； 控制：保证一切活动按计划和指令进行； 2、管理的十四原则（教材P16） （1）分工（2）权利与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领（6）个人利益服从整体利益 （7）报酬合理 （8）集权与分权 （9）等级链与跳板（10）秩序（11）公平（12）人员稳定 （13）首创精神（14）集体精神 3、管理教育的必要性和可能性 三、马克斯·韦伯（1864-1920） 德国人，著有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，被誉为“组织理论之父”。 1、一切社会组织的基础 —— 等级、权威、行政制 2、理想组织体系的基础 —— 理性-合法权威 3、理想的行政组织体具有高度结构化、正式的、非人格化等特点。 权威：1、个人崇拜式： 2、传统式：孩子对家长的敬畏；3、理性-合法： 2.3 行为科学理论 一、梅奥和霍桑试验 1.背景：20-30年代，劳资矛盾加剧，劳动生产率的提高受到很大限制； 2.霍桑试验：1924-1932年，美国国家委员会与美国西方电气公司合作，在其所属的霍桑工厂进行的工作条件、社会因素与生产效率之间的关系的试验。 一、梅奥和霍桑试验结论： （1）社会人——除了经济，还有精神；（3）士气——共同的态度；（2）非正式组织——基于共同点； 人际关系学说—1949年行为科学理论—60年代组织行为学 管理心理学 1、社会人：比如大学生刚毕业，更关注经济回报，而之后更关注精神和事业成就；美国硅谷的中国人，之所以喜欢在那里工作，一是因为专业，二是因为可以穿牛仔裤、运动鞋上班； 2、非正式组织：2007-12-11-大河报：小学生自发组成班级群，而且拒绝老师和家长进入，形成自己的空间； 3、士气：生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系； （1）石油公司金香蕉奖；（2）火灾之后，仍然发工资； 二、马斯洛的“需求层次理论”1949年 生理需求→安全需求→社会需求→尊重需求→自我实现需求 1、当下一级需求满足后，人就会追求更高的需求；2、管理者只有用未被满足的需求，才能起到激励作用；3、当有同时有几种需求时，应先满足最紧迫的。 “自我实现要求”完成后有什么？1.信仰 2.社会责任 2.4 西方现代管理理论 背景：二战后，世界政治经济的发展，和平与民主的呼声，科学技术的发展，三论（系统论、信息论、控制论）的出现，行为科学等各门学科的发展，管理理论出现学派林立的局面。 美国管理学家 哈罗德•孔茨 把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。 一、管理过程理论学派 主要观点：1）管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现目标的过程；2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制；3）管理职能具有普遍性；4）管理应具有灵活性。 法约尔是这个学派的最早的代表人物，《工业管理与一般管理》为最早的代表作。孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后的代表作。 二、管理科学学派 又称为数量管理学派、数学学派或运筹学派，以伯法、丘奇曼、里奇蒙等为代表。 主要观点：重视定量分析，运用数学模型解决管理中的实际问题。 “管理科学理论”的主要内容： 1、运筹学； 2、系统分析：1949年美国兰德公司提出。把系统的概念引人管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统，运用科学和数学的方法对系统中的事件进行研究和分析； 3、决策科学化：事实、逻辑、数据、分析、计算、程序。 三、社会合作系统学派 以美国的巴纳德（著有《经理的职能》）为代表，该学派从社会学角度来研究管理，提出了“组织结合力”的概念。 主要观点： 一个组织是由“两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动或效力的系统”。作为一个组织，必须具备三个要素：协作的意愿；共同的目标；成员间的信息沟通。组织的继续生存取决于能否使成员顺利地达到个人目的，取决于组织对环境的适应程度；经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心。 四、系统管理学派 以卡斯特和罗森茨韦克（合著有《组织与管理：系统与权变的方法》）为代表，该学派用系统论和控制论的观点来研究企业的管理问题。 主要观点：组织是一个系统，应以系统的观点来研究管理。 五、经验主义（或案例）学派 代表人物：哈佛大学教授德鲁克 主张通过分析经验或案例来研究管理问题。 六、决策理论学派 代表人物：赫伯特·西蒙,《管理决策新科学》 认为：决策是管理人员的主要任务，因而应集中研究决策问题，以此为核心形成管理理论。 七、权变理论学派 代表人物：英国伍德沃德（著有《工业组织：理论与实践》）、伯恩斯、劳伦斯、洛希等； 认为：管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好”的管理理论和方法。 八、20世纪80年代后管理理论的新发展 1、全面质量管理：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念 （1）关注顾客 （2）注重持续改善 （3）关注流程 （4）精确测量 （5）授权于员工 2、准时制（JIT，just in time） （1）基本思想：可概括为“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，认为：为了获利，降低成本，为此必须“彻底消除浪费。” （2）JIT的基本手段（三个子目标）：适时、适量生产、弹性配置作业人数、质量保证。 （3）实现JIT生产的重要手段——看板管理。 精益生产（ LP, Lean Production） 1995年麻雀理工学院的Daniel Roos教授等将大量生产于丰田生产方式进行比较分析，出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式称为“精益生产”；精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。 3、学习型组织（Learning Organization） （1）什么是学习型组织（彼得·圣吉） 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 （2）学习型组织具有五个特征 有一个人人赞同的共同构想；在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型 （1）自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越； （2）改善心智模式:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点； （3）建立共同愿景:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么； （4）团队学习:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程； （5）系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。 4、企业再造理论（业务流程再造、业务流程重组）BPR, Business Process Reengineering 《再造公司》（1993年）——迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮 BPR——对企业经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和数度等）上取得重大突 破，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 再造中最关键的是在公司核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，然后确定它如何去做。 5、核心能力理论 《公司核心能力》 1990年,《哈佛商业评论》 ——普拉哈拉德和哈默 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技能和整合多种多样技术流的能力。 核心能力的五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与对手相比，竞争上具有独特性；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 核心能力理论研究趋势是把企业看作是一个整体，由整体来研究竞争，它代表了战略管理理论在20世纪90年代的最新进展。 [ 思考 ] 1.泰罗的科学管理理论的主要内容。 2.简述法约尔的一般管理理论主要内容。 3.什么是霍桑试验,其结论主要有哪些？ 4.简述管理实践、管理思想和管理理论三者间的关系。 5.什么是管理运动？ 6.管理科学理论（数量管理理论）的主要内容有哪几方面？ 7.经验学派、系统管理学派、决策理论学派和权变管理学派的主要观点和代表人物分别是什么？ 第三章 预测与决策 本章主要内容：理解决策的含义、特征、原则和类型，集体决策的优缺点，预测的作用，德尔菲法；掌握决策的方法； 初步掌握预测的方法； 知道解决策的作用、决策的过程，预测的分类和步骤；了解决策理论和决策的影响因素及其他内容。 3.1 预测概述 一、预测的含义与作用 1、预测的含义：是对未来环境所作出的估计。它是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。 2、预测的作用（1）预测是计划工作的基础工作、前提条件； （2）它使管理具有预见性； （3）有助于使管理者向前看，为将来做好准备； （4）有助于发现问题，从而集中力量加以解决； （5）预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。 二、预测的分类 三、预测的步骤：确定预测目标→调查、收集和整理资料→选择预测方法，建立预测模型→进行预测→评价预测结果→写出预测，交付决策 3.2 预测方法 一、定性预测方法：1、专家会议法 2、德尔菲法 3、销售人员意见法 4、管理人员判断预测法 5、群众评议法 二、定量预测方法：1、趋势预测法 2、因果预测法 3、其他预测方法 一、定性预测方法（德尔菲法） 1、目的：利用专家的经验和智慧,对未来重要问题作出预测或决策。 2、做法：①确定决策或预测题目；②选取专家；③拟订意见征询表，不记名地投寄征询意见；④组织者收集、分析整理专家意见；⑤将归纳结果与相关信息再反馈给个专家决，进行第二轮意见征询；⑥如此反复多次，最终形成较统一的意见或看法，作出决策或预测。 3、特点：匿名性、反馈性、统一性。 4、适用于经营环境变化比较大的预测，以及新产品、新市场开发等项目的预测。 二、定量预测方法 1、趋势预测法：是指自变量为时间，因变量为时间的函数的模式，具体又包括：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。 2.因果预测法：不是从一个指标本身的变动孤立起来进行预测，而是依据所掌握的历史资料，找出所要预测的变量和与它相关联的变量之间的关系，从而建立相应的因果预测模式。最常用的因果预测模式有简单线性回归模式、多元线性回归模式和非线性回归模式。 3.其他：计量经济学模型、投入产出法、替代效应模型等。（不要求） 趋势平均法：以最近若干时期的平均值为基础，来计算预测期预期值。 （1）简单平均法是将预测对象各时期的实际值相加后平均，以平均值作为预测值。此法忽视了近期数据的作用，不能很好地反映事物变化趋势。只适用于没有明显波动的事物的预测。 （2）移动平均法是在确定的移动跨期（移动步长）下进行不断的移动，对n个数据进行平均。又分为一次移动平均法、二次移动平均法和多移动平均法。用于具有明显的先行变化趋势的时间序列数据的预测。 指数平滑法：以一个指标本身过去变化的趋势作为预测未来的依据，所不同的是，同时考虑实际值和预测值的影响； a的取值由经验决定：一般近期数据对预测值影响大就越大，反之越小；数据波动大越大，反之越小； 一元线性回归分析（直线趋势法） 一元线性回归法的基本公式:Y = a + bX 式中：X——自变量；Y——因变量；a，b——回归系数； 为了简化计算，取∑X=0，则： 3.3 决策概述 一、决策的含义与特征 1、决策的含义： 决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 2、决策的特征： （1）决策要有明确的目标； （2）决策要以适量的信息为基础（依据）； （3）决策要有两个以上备选方案； （4）其结果是选择一个合理（满意）方案；（注意：不是最优！） （5）决策是一个分析判断过程。 二、决策的类型 三、决策的理论 （一）古典决策理论（Classical Decision Theory ） 也叫决策理论，产生于20世纪50年代以前，经济人（完全理性） （1）全面掌握信息； （2）充分了解备选方案； （3）执行体系； （4）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。 （1）（2）最优化标准。决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。 经济因素是影响决策的重要因素 （二）行为决策理论 20世纪50年代，赫伯特.A.西蒙的《管理行为》，社会人（有限理性和满意度） （1）人的理性介于完全理性和非理性之间； （2）以满意标准代替古典的最优化标准； （3）决策者厌恶风险； （4）重视决策者的作用，以身作则、全局观念、权威不是强迫、培养下级主动承担责任。 （三）当代决策理论 （1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程； （2）是古典决策理论与行为决策理论的综合； （3）广泛应用数学、系统论、计算机科学、行为科学的有关理论。 决策理论的比较 四、 科学决策的原则：满意原则 信息原则 系统原则 可行原则 集体决策与个人决策相结合的原则 群体决策与个体决策的比较： 群体（集体）决策： 优点：信息量更大；备选方案多；有较高的可接受性和合法性； 缺点：易产生从众现象；费时费钱；责任不清；在最小共同点上的妥协； 个体（个人）决策：优点：决策速度快；责任明确；缺点：信息和方案不够多；易产生专制；易出现决策失误。 五、科学决策的程序 六、影响决策过程的因素 1、环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场中的地位等； 2、组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式； 3、决策问题的性质：问题的紧迫性、重要性等； 4、决策主体的因素：决策者的风险观、能力、决策群体的关系等； 5、决策体制：比如公司制企业决策的程序、制度等； 3.4 决策方法 一、经验决策法（定性决策方法） 集体决策方法：头脑风暴法；名义小组法；德尔菲法（专家意见法）； 有关活动方向的决策方法：波士顿矩阵；壳牌公司的九宫图；SWOT分析 二、科学决策法（定量决策方法） 确定型决策：线性规划法、量本利分析法； 风险型决策：决策树法； 不确定型决策（有多种决策原则）； 四、 经验决策法（头脑风暴法，Brain Storm） 一、经验决策法（头脑风暴法，Brain Storm） 英国心理学家奥斯本提出： 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四条原则：（1）对别人的建议或方案不做评论；（2）建议或方案越多越好； （3）独立思考，不重复别人的建议或方案；（4）可以补充和完善已有的建议或方案。 适宜于：①1-2小时，②5-6人参与。 一、经验决策法（名义小组技术，Nominal Group Technique） 管理者先召集一些有知识的人，将问题的关键告诉他们，请他们独立思考。 每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来，然后一一陈述。 在此基础上，全体小组成员对各种方案投票表决。 一、经验决策法（波士顿矩阵） 基本思路：现代企业一般有多个业务单位（如新飞有多个产品线），每一业务单位的相对竞争地位和业务增长率，是反映其经营状况的两个基本参数。 相对竞争地位指市场份额，它决定了企业的现金流量； 业务增长率指销售增长率，它决定了： （1）企业获得市场份额的难易程度；（2）投资机会。 二、科学决策法（量本利分析法） 例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。 （1）求保本产量。 （2）假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？ （3）求目标利润为30000元时的产量。 解：（1）盈亏平衡时的销量 = 固定成本/（单价 – 单位可变成本）= 5万件； （2）100000 ×3 – 100000 × 1.8 - 60000 = 60000 利润为正，可行； （3）（60000+30000）/（3-1.8）= 75000件； 二、科学决策法（决策树法） 例，某企业为扩大某产品生产，拟建设新厂，根据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3，有三种方案： 方案1：新建大厂，需投资300万元，初步估计，销路好每年可获利100万元，销路差每年亏损20万元，服务期为10年。 方案2：新建小厂，需投资140万元，初步估计，销路好每年可获利40万元，销路差每年仍可获利30万元，服务期为10年。 方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年可获利95万元。 二、科学决策法（不确定型决策） 教材P101 例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值如下表。 [ 思考 ] 1、决策在管理中有何重要作用？ 2、什么是决策，它有什么特征？ 3、科学决策应遵循哪些原则？ 4、集体决策有哪些优缺点？ 5、简述决策的程序。 6、头脑风暴法和德尔菲法各适用于什么情况？ 第四章 计 划 本章主要内容：深刻理解计划工作的原理与作用；理解滚动计划法的概念和优缺点，目标管理概念、思想、优缺点；初步掌握计划的编制过程、计划评审技术和战略组合的方法；知道战略规划的内容；了解计划的含义、性质、类型与表现形式，了解战略的概念、特征和类型。 4.1 计划与计划工作 一、计划的概念与性质与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。 —— 杰克·韦尔奇 计划：安排并主宰自己的命运（将来） 1.名词含义：是指用文字和指标等形式所表达的，组织及组织内部门与成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 2.动词含义：为了实现既定目标而预先进行行动安排的过程。 一般指：通过计划（v.），形成一份计划（n.） 3.计划的基本内容：（5W1H）：（1）what ---计划干什么？ （2）why --- 为什么要干？（3）who---谁来完成计划？ （4）where---地点在哪里？ （5）when---时间？ （6）how ---怎么做？方式方法？ 4.计划的性质： （1）目标性：服务于组织目标； （2）主导性：管理活动的桥梁，其他职能活动的基础； （3）经济性：追求效率（效益性）；（4）普遍性：有管理活动，就有计划。 二、计划工作的意义 1、弥补不确定性和变化带来的问题，使组织正确地把握未来； 2、有利于管理人员将注意力集中于计划，并以目标激励员工； 3、有利于提高组织的工作效率； 4、有利于控制，从而更好地实现组织目标。 三、计划工作的原理 1、限定因素原理（达到目标的关键因素，对方案选择很重要）； 2、许诺原理（任何计划都是一种许诺）； 3、灵活性原理（灵活性大的计划，越不容易出问题）； 4、改变航道原理（计划中的许诺越多，越需要经常修订计划）； 四、计划的类型 分类标准 类型 计划期的长短（时间跨度） 长期计划、中期计划和短期计划 计划的约束力（明确性） 指令性计划、指导性计划 职能空间（计划的内容） 业务计划、财务计划、人事计划 综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭） 战略性计划、战术性计划 计划的对象 综合计划、局部计划和项目计划 活动的性质（程序化程度） 程序性计划、非程序性计划 计划的表现形式 ①目的、任务、使命　②目标③战略　④政策　⑤程序　⑥规则　⑦规划（方案）⑧预算 4.2 战略与战略规划 一、战略的概念与特征 （一）概念1.中国：战争的方略、策略； 2.西方：英语中为Strategy，是希腊语“将军（strategos）”的演化，指将军的用兵艺术。 3.现代：是基于对战争全局的分析而作出的谋划。 4.明茨伯格对战略内涵的阐明（5P’S）： 战略是—计划（Plan）、策略（Ploy）、模式（ Pattern ）、定位（Position）、观念（Perspective）。 （二）特征: 1.全局性 2.长远性 3.整体最优性 4.风险性 5.社会性 二、愿景和使命陈述 1、愿景：战略性计划中描绘的组织蓝图 如：邓小平提出的对2050年的描绘，进入发达国家行列，人民实现富裕； 2、使命陈述：实现愿景的方法或方式 如：为了实现这个愿景，邓小平提出以经济建设为中心； 三、战略环境分析 《孙子兵法》中，将环境归纳为：天、地、彼、己、目标 三、战略环境分析 哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力分析” 四、企业战略的类型与选择 1938年，美国经济学家巴纳德将战略思想引入到企业管理中。 战略分三层次：公司层战略 经营层战略 职能层战略（越来越具体和细化） 企业可选择的各种战略类型 战略分类 战略名称 定 义 基本战略 成本领先 取得并维持比竞争对手更低的成本 成本控制、替代材料等 特色战略 也称为差异化战略 即使自己形成与竞争对手不同的差异 目标聚集 也称为重点战略 将经营重心集中于特定的购买群体或具有特定用途的产品上，或把重心集中于市场的某一部分。 成长战略Ⅰ 核心能力内扩张 一体化战略 前向一体化 向下游延伸（如控制销售） 后向一体化 向上游延伸（如控制供应商） 横向一体化 控制同行业 多元化战略 同心多元化 增加与原有业务相关的产品或服务 混合多元化 增加与原有业务不相关的产品或服务 加强型战略 市场渗透 提高市场份额（低价策略） 市场开发 开发新市场领域 产品开发 改进或改变产品或服务 成长战略II 核心能力外扩张 战略联盟 兼并、合并、合作 虚拟运作 保留优势业务，将非特长的业务外包出去，并和外包方形成紧密的合作关系 出售核心产品 将产品或服务出售，提供给其他企业进一步加工完成 防御战略 收缩战略 减少成本和资产，对企业重组 剥离战略 出售部分业务 清算战略 将公司资产全部或分块出售 4.3 计划的方法 一、目标管理 彼得·德鲁克1954年提出，80年代引入我国，是我国当时倡导的18种现代化管理方法之一。 （一）目标管理的概念 目标管理是一种程序或过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想： 强调以目标为中心的管理；强调以目标网络为基础的系统管理；强调以人为中心的主动式管理 （二）目标的概念 目标（aim或target），即目的，既是管理活动的出发点，也是终点，既是管理活动的依据，也是考核管理效率与效益的标准。 并非随便设定一个目标就可以。 目标的特征：清晰明确 可量化 可达到 组织与个人相结合 进度 目标的特征1：Specific（清晰明确） 比如：做个有钱人，就不够清晰明确； 比如：和协集团确立了进入全国农牧机械行业前10名的目标；（这个目标就非常清晰明确：目标定位：农牧机械行业；目标量化：前10名；） 目标的特征2：Measurable（可量化） 比如：每个月看一本书； 比如：沃尔玛世界零售业第一，为了这个目标，提出了三米微笑原则； 量化就是要将目标在：时间、货币等方面； 目标的特征3：Attainable（可达到） 以组织目前的实力、掌握的各种资源（人力、物力、财力、技术等），在目标期内是可以实现这个目标的，而不是空口号； 比如：2008年成为世界第一的农机公司，明年成为世界首富； 目标的特征4：Relevant（组织与个人相结合） 目标的完成强调组织的每个人的共同努力，而非某个人的事； 现实中，我们常常会有这样的潜意识：这是他（们）的事； 所以，在设置目标时，应该：1、培养组织成员主动承担责任的意识；2、树立个人与组织荣辱与共的信念； 目标的特征5：Time-table（进度） 1、是应该有完成目标的时间终点，而不是无限期； 比如：沃尔玛世界零售业第一，为了这个目标，提出了日落原则； 2、如果是一个长期目标，中间应设立一些里程碑；对企业而言，里程碑其实就是分阶段的目标； （四）目标管理的关键 1、目标的确定和分解要合理；2、每个人都应明确自己的目标；3、目标一旦承诺，尽可能完成；4、目标管理应保持一定的弹性。 （五）目标管理的优点、缺点 优点：利于更好的管理；利于澄清组织；为管理人员和职工的自身发展提供良好的机会；利于开展有效的控制； 缺点或缺陷：其哲学假设不一定存在；实践中对目标管理的原理阐明不够；目标设置困难；目标商定费时；难免强调短期目标。 （二）优点：1、使计划更结合实际，操作性增强；2、使短、中、长期计划有机的衔接；3、增强了计划的弹性。 （三）缺点：工作量大。 三、网络计划技术——计划评审法（PERT, Program Evaluation and Review Technique) （一）简介：网络计划技术是通过网络图的形式，反映和表达一项计划的安排，用以组织、控制作业进度、费用及资源分配，使其更经济更有效地达到预定目标。 例如：某人下班后回家做饭，先烧水（A，需15分钟），再炒菜（B，需30分钟），再蒸米饭（C，需15分钟），吃饭（D，需20分钟）； [ 思考 ] 1、计划工作意义何在？ 2、计划工作的原理有哪些？ 3、目标管理的优缺点有哪些？ 4、什么是滚动计划法？ 5、简述计划的编制过程。 6、简述总体战略和竞争战略的分类。 第五章 组 织 本章主要内容：深刻理解组织工作的原理和人员配备的原则；理解企业文化的概念、结构和内容，主管人员选聘的条件和方式； 掌握直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的特点、优缺点与适用情况；知道组织设计的权变因素、影响管理幅度的因素、集权与分权和组织变革的过程；初步掌握组织设计中的部门划分、层级划分和职权划分，职业生涯发展理论和组织的生命周期理论了解组织的含义、组织设计的目的与任务，了解主管人员选聘的条件和方式、培训内容与方法，了解组织变革的含义、目标、内容、种类和实施，了解企业文化建设的过程和实施艺术。 ●5.1 组织概述 一、组织的概念 1、名词含义（Organization）：是为了达到特定目标，经由分工与协作及层级权责制度而构成的人群集合。有正式组织和非正式组织之分。 2、动词含义（Organizing）：为了完成编制好的计划和实现组织目标，将组织中各种资源进行有效组合的活动过程。 一般，我们通过组织（v.）工作来把人群集合起来，形成一个有分工和权责的组织（n.）。 正式组织：按照正式程序有意建立的具有正式共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的组织。 非正式组织：基于组织成员情感、爱好、习惯、志向等原因（共同点），由人们自发形成的群体关系。 几个相关的概念： 管理幅度：也称管理宽度或管理跨度，是指主管人员有效管理和监督的直接下属的人数。 部门：主管人员为完成规定任务有权管辖的特定领域。 职权：是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。 职责：是某项职位应该完成某项任务的责任。 3、 巴纳德：组织三要素：共同目标；协作意愿；信息沟通； 4、组织设计的必要性 世界零售业巨头：沃尔玛 1962年成立，目前，全球共7000多家商场，其中中国93家，全球员工190多万，如何管理？2007-12，在中国还是93家店，2008-04，已经102家店。 二、组织的功效：汇集作用；放大作用；个人与组织之间的交换作用； ●5.2 组织设计 一、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，并编制职务说明书。 横向：部门设计 纵向：层级设计 [ 典型的组织结构例子 ] 2、组织设计的原则： （1）专业化分工的原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则 （法国管理学者 格拉丘纳斯公式）（4）权责对等原则（5）柔性经济原则 组织设计的原则： 1、专业化分工：设计部门时，将具有相同专业背景的人设计到一个部门； 2、统一指挥：设计层次时，从底层向上追述时，只能有一个最高决策者，比如，某民营企业，创业时是兄弟3人，因为血缘关系，同甘共苦，非常团结，等到企业规模大了，没有进行好的组织结构设计，也没有进行权力分工，结果，谁说了都算，谁说了也不算，是下属无所适从； 其实组织结构设计包括： 1、横向的部门设计； 2、纵向的层次设计； 3、各个部门之间的三种关系，其中直线职能（直线管理最直观，最清晰，比如某个人能很清楚地说出自己的直接上司是谁，某某工作应该向谁请示等），但职能职权和参谋职权往往体现的不好； （1）比如职能职权，广告部经理可能会对分管电器类的分管经理提出一些建议、意见、要求等，但分管经理可能会感觉：你又不是我直接领导，我为什么要听你的，有事找我的主管说，就象我们到商场买东西，碰到纠纷，有时会听到服务员说：这个我做不了主，有问题找我们经理。 （2）比如参谋职权，研发部经理是副总的直接下级，要听从副总的指挥、领导、安排，但如果他感觉副总下的指令有问题，可以以参谋的身份向副总提意见、想法等，副总可以接受，也可以不接受，而现实中常常是，最坏的情况，副总说：让你干什么就干什么，哪儿那么多废话？稍微好点的情况是，副总说：好吧，你有什么意见或想法尽管说，说完了吧，好，你可以走了。再好点的情况是，副总说：你有什么想法就说吧，好的，这个想法非常好，正是我没有想到的，就按你的意见办。前两种情况的结果常常是使下属倍受打击，默默退下，以后接到什么指令，就：没什么好说的，让干什么干什么，让怎么干怎么干。消极、被动，缺乏创造力。 二、组织设计的影响因素 1、环境的影响 （1）一般环境：间接环境，宏观环境，如经济、政策、文化等； （2）特定环境：直接环境，微观环境，如顾客、对手、供应商等； 基于环境的两种组织结构：刚性结构和柔性结构 为适应环境，组织设计越来越柔性，即Flexible 提高组织对环境的应变性的原则： — 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 — 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 — 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 — 重视协调与综合职能 2、战略的影响（战略的发展是随着一个组织从无到有、从小到大的而发展的） （1）钱德勒 —— 战略发展的四个阶段 案例：家族式企业（民营企业）的发展历程，由无到有，由小到大，但发展到一定阶段，比如“联合发展阶段”到“产品多样化阶段”，就需要吸收非家族成员进入，否则有些家族式企业面临权力与利益的纷争（前面介绍组织设计的原则时，讲到从组织最底层向上追述，只能有一个最高管理者，而家族式企业发展到一定程度，权力的分配使超过一个人希望成为最终决策者），可能导致失败。 （2）梅尔斯和斯诺 —— 四种战略类型及对应的组织结构类型 3、技术的影响 （1） 伍德沃德： 企业级技术 结论： 随着技术复杂程度的提高，组织结构复杂程度也相应提高，管理级数、人数、管理幅度等相应增加。 根据制造技术复杂程度进行技术分类 （2） （2）佩罗： 部门级技术 结论： 可分析性高，集权； 多变性高，集权 多变性低、可分析性低，分权； 根据进行工作的多变性和可分析性进行技术分类 4、组织规模的影响（布劳） 5、组织生命周期的影响（葛瑞纳、奎因、卡梅隆） 1、创业阶段：业务简单、产品单一、人员少、权力集中，但效率高，随着业务的增加和复杂，需要更高管理水平的管理者； 2、集合阶段：组织高速成长，开始走向规范，但创业阶段遗留下来的过于集权的问题开始突出； 3、规范化阶段：人员进一步增加，组织开始规模膨胀，程序化、规范化工作，并且有授权，但开始出现官僚特征； 4、精细阶段：效率低下、机构臃肿、管理僵硬，官僚特征严重，需要变革； 补充：进入精细阶段，组织可能有两个后续结果，一是解决官僚化，走向更高的阶段，二是没能解决官僚化，走向衰败甚至倒闭； 三、组织的横向设计（部门化） 按劳动分工的原则将组织中的活动专业化 —— 形成一个个部门 （一）组织部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则 —— 先有事，再有岗位，才会需要人； 2、分工与协作相结合的原则 —— 是一个team，而不是group； 3、精简高效的部门设计原则。 通用的总裁说：我们需要五个人，却雇佣了十个人，其实我们并没有因此而增加了五个就业岗位，而是这十个人都要面临失业。 1、因事设职：先有事（工作）可干，然后在设计岗位，在配备人，如果没有合适的人，宁可空缺，可以先不配备人； 2、也有一种说法：组织设计是要形成混凝土，而不是沙土； 3、分工与协作体现在两个方面：一是部门内，二是部门间，在部门内形成一个团队，比如小王办公室里接到电话，找老张，老张不在，大约半小时后回来，就告诉对方半小时后老张回来后让他打过去。。。。。。； 3、英国皇宫二楼拐角的侍卫，站了几百年了，为什么站在哪里？（因为建皇宫时刷油漆，防止油漆弄到衣服上，结果油漆干了，人们也忘记了这个侍卫为什么在那里，反正以后就设置一个侍卫）； （二）组织部门化的基本形式与特征比较 1、职能部门化 2、产品或服务部门化（产品事业部） 3、地域部门化（地区事业部） 4、顾客部门化 5、流程部门化 6、矩阵型结构（临时性部门） 7、动态网络型结构（虚拟的） 1、职能部门化：这是一种传统而基本的组织形式，按基本活动相似或技能相似来设置部门. 1）优点： 专业化优势；简化训练与培训； 2）缺点： 易产生隧道视野； 不利多面手的培养。 2、产品或服务部门化 产品事业部 3、地域部门化 地区事业部 优点：利于地区内协调；发挥本地优势；利于培养人才 缺点：地区部门间协调难；管理成本高；对人才要求高。 4、顾客部门化 优点：发挥专业优势 更好地满足顾客 缺点： 研究顾客的需求偏好不容易 5、流程部门化 优点：发挥技术专业化优势 缺点：部门间协调难；不利于培养多面手 6、矩阵型结构 优点：①对于加强纵向联系和横向联系很有益；②集中起来易协调管理；③易调动积极性。 缺点：①项目负责人的责大于权；②由于项目小组成员隶属于原部门，双重领导的问题；③因项目小组都为攻关需要，成员容易产生一些临时心理，不利工作。 7、动态网络型结构 Internet等技术的飞速发展，使这种组织结构形态逐渐成为可能。 这种形态的出现主要是现代社会对组织各方面速度的要求越来越高 为了提升速度，同时考虑产品线的生命周期，企业期望在短时间内建立起满足某一产品线（即项目）需要的研发、供应、制造、销售等环节在内的虚拟的、临时性的组织形态。 四、组织的纵向设计（层次化或层级化） （一）组织层次的概述 1、含义：是由组织最高层管理者到基层工作人员之间的隶属关系数量。 2、决定管理层次数量的因素：组织规模和管理幅度。 组织层级与组织规模成正比；组织层级与管理幅度成反比（组织规模一定的情况下）。 3、依据管理幅度与管理层次间的关系，组织结构可分为：扁平结构和锥形结构。 （二）管理幅度设计的影响因素 ①管理人员和下属的工作能力 能力强，扁平；能力弱，锥型 ②工作内容和性质 主管层次高，管理幅度小；工作层次低，管理幅度大 工作相似性高，扁平；工作相似性低，锥型 工作内容少，简单，扁平；工作内容多、复杂，锥型 ③工作条件 主管有助手，管理幅度大，扁平；反之，管理幅度小 信息手段完善，扁平；信息手段缺乏，锥型 下属集中，扁平；下属分散，锥型 ④工作环境 环境稳定，变革平缓，扁平；工作动荡，变革剧烈，锥型 （三）职权和职责 1、职权的三种形式 直线职权：管理者直接指挥下属工作的职权。 参谋职权：管理者拥有的某种特定的建议或审核权。 职能职权：某职位或部门所拥有的控制管理活动的权利。 2、集权与分权 组织规模大小：组织规模大，集权； 政策的统一性：政策统一，为了更好实施，集权； 员工的数量和基本素质：数量多且素质高，分权，反之，集权； 组织的可控性：可控性高，集权（如会计），可控性低，分权（如不同区域的销售）； 组织所处的成长阶段：初始阶段，集权；不断成长发展，分权。 3、授权 授权：2007-12-16，亚特兰生产经理一起吃饭，说到两件事 1、老板出国考察，走之前找到生产经理，专门告诉他国外的手机号码，说，可以打电话或发信息，结果出去了半个月，没有一个电话，老板回来后，就问：咋没人给我打电话？这反映了：一是老板对工作过于担心，二是老板的手下非常出色（没事所以不用请示）； 2、生产经理出差，走之前，老板问：还不带手机？（这个生产经理平时用小灵通，出差出来不带手机），回答：我已经把工作安排好了，有问题，也可以找到我不在时的负责人，放心吧，而且生产上出的问题很多需要到现场解决，有些事就算打电话给我，我不在现场也不好拍板，不如让在家的同志管。其实这反映了：一是生产经理其实在反问老板，你不信任我？二是生产经理善于授权； ●5.3 人力资源管理 组织中的资源有两种：1、物力资源：厂房、设备、原材料、资金等；2、人力资源：Human Resource，简称HR； 人力资源是组织中的一种特殊资源，对组织发展至关重要。 人力资源包括从事脑力和体力的人，和物力资源相比，人力资源具有很多特点：1、能动性：主动思考、具有潜力；2、创造性：能创造发明； 按照人力资源管理的顺序，包括：人力资源计划→人员招聘与解聘→员工培训→绩效评估 Ⅰ人力资源计划 人力资源计划的内容 1、需求量；（需要多少人？） 2、选聘标准；（需要什么样的人？ 选配原则：1、因事择人原则； 2、因材器用原则；3、用人所长原则； 4、人事动态平衡原则