管理学理论

管理学家劳伦斯?丁?彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于 加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又 获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他 的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际 名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个 等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指 出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被 提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至 到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最 终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多 半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达 到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和 熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而 前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的 科学——层级组织学（hierarchiology）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于 商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级 组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是： 时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金 森定律有联系的。 帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并 有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管 采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势， 这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是 有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管 真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多 数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因 为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用 更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的 人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是 再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效 率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会 上，听众是一群负责教育研究、并刚获晋升的项目主管，彼得认 为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是 引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍 然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精 确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常 热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔 会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辩认，于是在不自知前就加 以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原 理”扮演的正是那样一面镜子。 所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过 程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地 位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从 而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时， 参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就 感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理 既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。 参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。20世纪30年代，美国心理学家梅奥（E．Mayo）在霍桑实验后提出了“社 会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够 满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提 出了“参与管理”的形式，让职工在不同程度上参加企业决策的研究 和讨论。50年代末，麦格雷戈（D． McGregor）等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理问题，概括为Y理论。这种理论认为人有自我实现的需要，人的才能和潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大 的满足。麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人 们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关的事务的决策上享 有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。 参与管理方式的出现可以追溯到50年代的工作生活质量（Quality of Work-life）运动的兴起。管理者及有关的研究者注意到了员工在 工作中的健康、安全，特别是工作满意度的问题。60到70年代，西 方国家通过立法和政府成立有关组织的方式来关注和改善工作生活质 量。员工参与管理就是提高工作满意度，改善工作生活质量，从而提 高生产力的一种管理手段。 麦格雷戈将员工参与管理定义为为发挥员工所有的能力，并为鼓励 员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑 是：通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活 的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高， 对他们的工作更满意。 参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响 组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关 键性的因素： （1）权力。即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是 多种多样的，例如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。 授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者要 做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工 自己做决策。 （2）信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必 要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和 结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。 （3）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要 求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识 和技能。 （4）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的 机会一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感， 另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。 在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果 仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和 知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力，同时也 保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高， 但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理 的动机与热情。 员工参与管理能有效地提高生产力。其作用过程如下图所示： 首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产 力。其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的 一些重要的个人需要得到满足的时候。第三，员工在参与管理的实践 中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工 参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的 训练。 员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制。 分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常 常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策， 其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依 赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过 团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策 还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策 的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。 代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代 表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的 利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董 事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些 员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进 入董事会并代表员工利益的员工代表。 质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因， 提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任， 对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施 与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力， 因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技 巧、群体沟通的技巧等方面的培训。 员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心 理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的 满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期 被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备 了这些条件后，员工会对工作更加满意。 员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提 高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其 具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理 的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并 非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是 应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管 理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。 惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体 做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普公司的 创始人之一——戴维?帕卡德（David Packard）在1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一书中对其进行了详细的介绍。 戴维?帕卡德1912出生于科罗拉多州普韦布洛，1930－1934年就读于斯坦福大学电机工程系，1935－1939年受聘于通用电气公司，1938年攻读斯坦福大学研究生学位，1939年和比尔?休利特创办惠普公司， 1958年任斯坦福大学董事长，1964年－1993年任惠普董事长，1969 －1971年担任美国国防部副部长。 戴维?帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔?休利特于1938年秋利用业余时间开始自己的创业，将帕洛阿尔托的艾迪生大街的一间汽 车房（1989年加州将该汽车房作为“硅谷诞生地’而定为加州的历史 文物）改造为一个车间，1939年1月1日创办了合伙企业休利特－帕 卡德公司（简称惠普公司），到年底公司制造的音频振荡器就开始盈 利。1942年，惠普公司修建了它的第一座建筑雷德伍德大厦。惠普公 司是在第二次世界大战中通过生产提供一些军用仪器发展起来的，以 后逐步在微波仪器制造业方面处于领先地位，并集中力量围绕计量和 音频频率电路制造了一系列互相补充的高质量仪器设备，产品品 种不断增加，但都是涉足于技术相关的领域。1947年惠普公司变成股份有限公司，并形成了一个良好的高级经理层。在50年代初的朝鲜战争期间公司又得到迅速的发展。1957年是惠普公司的一个重要转折点， 年初公司在旧金山的索诺马旅馆召开的高级经理人员年会上首次通过 了惠普宗旨，以其作为公司员工的行动准则，并不断修改完善。11月6日惠普股票首次上市，为以后以换股方式的兼并收购活动打下了基 础。随着罗马条约的签定，惠普逐步进入海外市场。它最先进入欧洲 市场，在日内瓦设立欧洲总部，随后又向远东发展，1983年在中国上海建立了制造厂。1961年，惠普在美国最大的纽约股票交易所上市， 1988年在东京证券交易所上市，1989年在伦敦、苏黎世、法兰克福四 家欧洲股票交易所上市。1994年惠普公司拥有职工98400万人，销售 额达250亿美元，成为世界上最令人钦佩的技术公司。 惠普之道可概括为以下几个方面： 1、依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予 赊销，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额， 将大部分利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收 入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工依照其工资的一定比例按照优惠价格（优 惠部分由公司补足）购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发 展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应 收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满 足资金需求有所不同。 2、致力于创新：惠普公司一直在开发真正代表技术进步的产品，并 努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。多年来，惠普每年用于 研究与开发的开支约占销售额的8－10％，近几年已超过了10％。惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市 场实际需要的新技术重点开发。自60年代惠普就预见到了计算机可能 产生的深远影响，在这方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200亿美元，占公司总营业额的78％。 3、倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在 提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的 反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。 要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的 问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要 求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功，从1984年到1994年 的10年间，惠普公司共卖出300万台。 4．对人的信任：惠普公司聘用最优秀的人才，强调密切配合的重要 性，鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。 惠普认为，一个组织要实现最大限度的效率和成功的必要条件包括： 挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务，特别是在进展速度 很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划（惠普与 斯坦福大学密切合作，实施优秀员工培训计划，并授予硕士或博士学 位，使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生），并在 各个层次都鼓励高度的创新热情；为此，至关重要的是要在公司内创 造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取 得成就而得到承认。 惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要，员工与公司分享一 切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现 公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力 于实现目标中有灵活性（如惠普实行灵活的上班时间），帮助公司确 定最适于其运作和组织的行事方式。 发展独特的公司文化，惠普公司对其雇员非常关心，赠送结婚和生 日礼物，每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐，都是公司文 化的重要部分。 5、组织的扩展：在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适 应市场变化的需要。60年代，惠普公司通过兼并取得了迅速的扩展。 随着公司规模的扩大，并向多样化发展，为避免机构臃肿，惠普采取 了分散经营的策略。惠普建立了一系列的分部，以进一步明确各自的 目标和责任，提高效率，每个分部独立地负责它自己的产品开发、制 造和销售。与此同时，惠普致力于各事业部之间的协调效应，以实现 公司协调发展的目标。 6、组织的管理：惠普的“目标管理”（MBO）政策是指这样一套管 理体系：通过明确提出总目标并取得一致意见，使人们能灵活地以他 们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它同控制管 理方法恰好相反，是分散管理的哲学、自由企业制度的精髓。 惠普还提倡走动式管理（MBWA，或称现场管理法）。经理人员除制定书面的操作指南，还必须经常亲临现场，了解下情，与工人共同努 力解决问题。 “开放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，员工们可以自由表 达他们的思想、意见和问题。 经理们的另一项重要职责是挑选和培训他们的潜在继任人，方法之 一就是举行分部回顾会议，由此对分部经理的能力作出评估，最成功 的公司都有从内部提拔人员的做法。 7．对社会的责任：公司有责任履行一个好的集体公民的义务，包括 对公司的职工、顾客、供应商和整个社会负有重要责任，而不仅仅只 是为股东赚取利润。惠普公司1994年向教育界和其他非营利性组织捐赠6400万美元。 惠普公司的故事还在延续，到目前为止它仍然是成功企业的典范。 1999年4月，惠普现任总裁普拉特与海尔公司总裁张瑞敏有一次对话， 普拉特在对话中进一步阐释了惠普之道。它对我们现有的企业尤其是 高技术企业的启示是无穷的。改革开放以来，我国发展了许多新兴企 业，但其中相当部分企业都不幸短命天折或永远长不大，究其原因， 除了环境因素外，恐怕还是经营之道有问题。壳牌集团董事阿里?德 赫斯在其1997年出版的《长寿公司》一书中总结了长寿公司的四大特 征：财务保守、宽容、凝聚力和对环境敏感，这四大特征与惠普之道 有异曲同工之妙，很值得我们的企业家借鉴。 过去的二十年，世界经济发生了翻天覆地的变化，科学技术的进步、 信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。任何一个公司都 不能忽视来自本国和外国的竞争者，也不能忽视消费者的需求。可以 说，市场和竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着手应付的市 场现实。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向 却变得无法预测，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度，同时，采 用模仿战略的竞争者迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。企业 在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发 展的同时，一种动态组织机制——虚拟组织出现了，它使企业能够集 中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。 一．虚拟组织的含义 《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为一 种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在 一起。 通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供 产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也 没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构， 因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或 自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势， 实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性， 完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。 虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上 的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完 全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。 网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实，网络本身也是虚拟组织 的一种形式，它是一系列预先认证合格的合作伙伴，同时，作为辅助 工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。 真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾 客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通 过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起，这些人员实际上分属 福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国 航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎 航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。 对于顾客来说，一体化实现以后，他们在面对的好象只是一家航空公 司。 二．虚拟企业的特征 《商业周刊》在提出虚拟组织概念的同时，也对其关键特征进行了 总结，大致表现在以下几个方面： l、虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面 具有灵捷性。 虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心 能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部 结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟 组织可能存在几个月或者几十年。 2、虚拟组织共享各成员的核心能力。 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。 它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、 费用和风险，提高服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则 能提供进入非波音公司市场的途径。 现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需 要的理想资源整合到一起，又不改变团体成员的生活方式，象组成体 育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员，去应 付每天的变革所带来的挑战。显然，在相同的市场机会下，虚拟组织 会优于各成员公司。对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。 3、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。 合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制 度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必 在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场 机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功 的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这 些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。 有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员 产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借 设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联 系在一起，实施有效的控制和协调。 三、虚拟组织应用的价值 有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成， 没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡 到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器 库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可 以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说， 借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如 一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输人设备，后 来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计让IBM 生产，仅仅使用28个临时工、4个长期雇员，在12个月内就成功地 推出了4种新产品。当Telepad说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺 的能力上获得了重要的信誉。 但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易， 但是虚拟组织的组成与运做并不简单，最为明显的是实施上的困难。 如各组成部分如何做实体上的接触及协调上的困难。人们寄希望于信 息高速公路作为虚拟组织的实现工具，但信息高速公路本身还需要发 展完善，企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会。 本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业 界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的 就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的 成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。 本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工， 而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主 要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年 他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生 产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。 宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生 精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没 有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人 绝对做不到的。 宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已 经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。 一、充分尊重个人．公平合理授权 早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道 工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处， 易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本 田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤 泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售 和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。 为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲 属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着， 中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。 进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不 是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个 大房间的“董事同室办公制度”。 宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他 告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种 尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种 精神的体现之一。 本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快 地工作。高级干部到50岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年 轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才 不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的 问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不 要怕失败。 二、一人一事，自由竞争 宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度 的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难 实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要 的。 一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。 保证每一个人都自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是 主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每 一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机 制引进公司内部。 在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以 提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全 部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课 题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争 夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织。 顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员）， 在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制 室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。 三、造就独创型人才 要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向 型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。 企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课 题。为此，本田采取了下列一些措施。 1．引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被 采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。 2．建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想 工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就 可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。 3．举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设 想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田 “不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会 上能看到许多异想天开的作品。 4．技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的 区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷 时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方 式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的 时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本 田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认 为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小 组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生 产线系统，在事实面前本田不得不低头。 四、顾客满意第一的原则 在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验， 密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白 天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休 息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的 机会。 宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫 无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人 们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。 本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上 丰田”、“超过日产”之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用 户满意方面力争第一。 本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部 门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动 向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。 本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定 的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所 用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。 所谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度 的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定 的上下班时间的制度。 弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解 决职工上下班交通拥挤的困难。从70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。在欧洲，1975年英国约有70万职工，1977年瑞士估 计有40％的产业工人，在德国约有四分之一的工人实行这一制度。在 美国，在一些脑力劳动占重要地位的行业中也在推行弹性工作制。到 90年代，大约40％的大公司采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、 惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所在1988年推行这一制 度，除生产线上的工人以外，有四万人自由地选择自己的工作时间。 富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标，进行了类似的改 革。我国近年来许多工厂也在试行这种制度。 目前弹性工作制有多种形式： （1）核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间 （通常5－6小时）和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间 是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在 这部分时间内自由选定上下班的时间。例如某个公司规定每天工作时 间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核核心工作时间可以由上 午9点到下午3点，而办公室实际开放时间为上午6点到下午6点。 在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这核心区段 前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。如下图所示： 有些弹性工作制方案还准许累积额外的工作时间，从而每个月内可 以腾出一整个自由日。 （2）成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时 间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。 （3）紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三 天内完成，剩余时间由自己处理。职工上班时间减少，可以节省交通 费，提高公司的设备利用率。 弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，有着很显著的优点。弹 性工作制对企业或组织的优点主要体现在：1、弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。2、弹性工作制可以增进员工的生产率。 有一项研究发现，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉现象减少了 42％，生产率增加了33％。对这种结果的解释是，弹性工作制可以使 员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安 排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们的工作活动 调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作 以外的活动安排协调起来。3、弹性工作制增加了工作营业时限，减少 了加班费的支出（例如，德国某公司采取该制度后，加班费减少厂 50％）。 弹性工作制对员工个人的优点有：（1）员工在工作时间有了一定的自由选择，他们可以自由按照自己的需要作息，上下班可以避免交通 拥挤，免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感，并能安排时间参与私 人的重要社交活动，便于安排家庭生活和业余爱好。（2）由于员工感 到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产 生责任感，提高了工作满意度和土气。 但是，弹性工作制也具有一定的缺陷。首先，它会给管理者对核心 的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作 轮班发生混乱。其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时， 它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更 为麻烦，花费也更大。另外，许多工作并不宜转为弹性工作制，例如， 百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工 作都与组织内外的其它人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹 性工作制通常就不是一可行的方案。 推行弹性工作制也需要一定的条件。首先，该项工作能进行精确的 个体工作绩效（质量、数量）的考核；其次，企业的生产工艺流程和 技术规范应能允许该工作实行弹性工作制；第三，企业具有较严密的 管理规章制度进行保证；第四，各级企业管理人员，包括基层管理人 员具有较高的管理水平，而且支持这一变革措施；最后，职工对这一 制度有足够的认识和理解。 由于每个人的生活需要和风格、习惯不尽相同，传统的固定工作时 间制强迫每个人按照同样的时间工作，是一种比较僵化的方式，不能 适应人的需要，因此无法发挥出人的最大效率。从这种意义上讲，弹 性工作制看到了工作中人的位置，注重人的需要，因此它的实施产生 了较好的效果。由于弹性工作制的推广应用及其激励的后果，它已成 为目前研究组织发展和变革的重要内容之一。 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼。 同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找 着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J． Peters和Robert H． Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名 的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家 大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行 业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进 行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7--S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了 《追求卓越--美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找 回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况， 包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是 说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因 为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一部 分。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、 人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯 锡的7-S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢 非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关， 绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业 生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的 总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果， 同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世 纪50年代到60年代由发达国家企业经营者在社会经济、技术、产品 和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立 起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调 查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、 最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的 重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组 织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企 业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排 列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部 门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有 机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组 织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在 20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开 始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高， 而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行 政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应 地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的 需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中 发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人 员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美 元的事业。 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上 各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过 程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、 不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的 创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是 一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程 师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经 理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 二、软件要素分析 风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的 宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另 一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有 员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实 施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这 一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战 略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐 射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐 心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实 施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、 掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要 经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能 够顺利地、迅速付诸实施。 人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系 于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企 业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍， 将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各 层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦 当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水 平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度 都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、 复杂和艰巨的组织工作。 技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严 格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才 能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们 惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训 练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可 能无从发挥。 因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软 硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成 功。 “企业80％的利润来自20％的顾客”，这个在众多企业都得到了验证的“80／20”原理的内容虽然简单，但却蕴藏着深刻的内涵。 少量的顾客为企业创造了大量的利润，由此可见，每个顾客对企业 的贡献率是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个 顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能 为企业创造80％利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某 些关键顾客。 一、针对大量使用者的营销 根据顾客使用产品的数量可以将顾客分为少量使用者、中等使用者 和大量使用者。大量使用者虽然在所有使用者中占的比例较小，但其 消费量却非常大。美国学者在80年代针对几种日用消费品的一项研究表明了这一结果，如图1所示。 如图所示，在洗发香波市场上，大量使用者的消费量占全部使用量 的79％，几乎是少量使用者的4倍。显然香波公司应该努力吸引一个大量使用者——每天洗发和每次用量较多的消费者，而不应花费过多 的精力去吸引几个少量使用者。而且，通常情况下，一个大量使用者 会比一个少量使用者更加主动接收产品信息，对此类产品也更加了解， 营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类产品的常识，只需要集中 力量诉求本企业产品的独特利益来吸引大量使用者的注意。很多企业 根据顾客购买数量的不同给予了不同级别的奖励制度以吸引大量使用 者购买，如数量折扣等促销方式。有些企业还专门针对一些特殊的产 业用户设立了大客户部，专门负责对大量使用者的营销。同时，企业 还可以采取措施，适当增加顾客的使用量，使少量使用者转变成大量 使用者。 二、针对老顾客的营销 长期以来，在生产观念和产品观念的影响下，企业营销人员关心的 是产品或服务的销售，把营销的重点集中于争夺新顾客上，一旦顾客 购买了企业的产品或服务，营销人员便对他们失去了兴趣，其实，与 新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的利润，精明的企业在努力创 造新顾客的同时，会想方设法培养现有顾客的忠诚度，像对待新顾客 一样重视老顾客的利益，着眼于企业与顾客的长期关系。 默瑟管理顾问公司的负责人邓肯说：能成功留住老顾客的企业都清 楚，最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。因此，应该象管理其 它资产一样尽心尽力地管理自己已有的顾客群。老顾客对企业发展的 重要性表现在以下几个方面： l、老顾客可以给企业带来直接的经济效益。 首先，长期顾客的重复购买是企业稳定的销售来源，美国学者 Fredirick F． Reichheld的研究表明，重复购买的顾客在所有顾客 中所占的比例提高5％，对于一家银行，利润会增加85％；对于一位保险经纪人，利润会增加50％；对于汽车维修店，利润会增加30％。 其次，面向老顾客的营销成本低，因为老顾客对企业所提供的产品和 服务都比较熟悉，使企业服务于他们的成本低。如在一些需要顾客参 与的服务行业中，由于老顾客了解服务的过程和特点，就能够降低认 知费用。另外，对企业具有忠诚度的老顾客对待价格不像三心二意的 顾客那么敏感，他们在重复购买中比新顾客更容易花钱。可以说，忠 诚的顾客不很在乎价格。 2、拥有大量的忠诚的老顾客有利于企业长期稳定的发展。 与顾客建立长期互利关系有助于提高顾客对企业的忠诚度，增强企业在市场竞争中的抗变化能力。顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易 转向竞争对手。在急剧变化的市场中，市场份额的质量比单纯的数量 更重要。与“回头客”做生意可能是一笔一举两得的买卖，如果一个 企业的绝大部分利润来源于老顾客和慕名而来的新顾客，这时这个企 业可以通过给老顾客寄发新产品通知、优惠卡等形式，继续吸引老顾 客购买，并加强对老顾客的服务，提高其满意度，依靠老顾客为企业 做宣传，比通过各种促销方式吸引新顾客花费少得多，但收益却大得 多。 由于企业可以从顾客的不断重复购买中获得丰厚的利润，所以盲目地争夺市场不如更好地保持老顾客，但是保持老顾客也要付出努力， 因为顾客的需求处于不断变化中，要求企业不断倾听顾客意见，调整 营销变量来适应顾客需求的变化。 越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值，把建立和发展与顾 客的长期关系作为营销工作的核心，不断探索新的营销方式，如金融 服务业、航空业、大型设备制造业、商业等，留住老顾客已经成为企 业战略的主题。 企业除了要与一批老顾客保持长久稳定的关系，还要使顾客的退出 管理常规化，经常计算顾客的流失率，分析顾客流失的原因，争取挽 回失去的顾客，同时改进日常工作。 三、针对关键顾客的营销 企业不仅要对顾客进行“量”的分析，还要进行“质”的分析，有 些关键顾客，或许他们的购买量并不大，但对企业却可以产生较大的 影响，如国内颇具实力的名牌大企业，或有国际排名的跨国企业。如 果能成为他们的供应商，企业会在市场推广、形象宣传和未来发展等 方面获得许多难以估计的潜在“利润”。所以企业应该努力争取得到 一些有较大影响力的关键顾客，但他们往往在购买过程中比较挑剔， 购买程序更加烦琐，企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的 订货。同时，平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力。 “80／20”原理的管理策略的核心是在进行了全面的顾客分析后， 重新合理分配营销力量。对于能够成为企业主要增长点的重要顾客加 强力量，在全局的角度考虑企业未来的发展战略。 组织行为矫正（organizational behavior modification）又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律 的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。 从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时， 行为矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想 的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫， 奖励很难奏效。进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为， 则可能成功达到目的。 组织行为矫正具体分为五个步骤（如图示）： （l）识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对现产的 贡献或意义不同，因此，行为矫正法首先要确认出哪些行为对工作绩 效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的 5—10％，但对绩效的贡献可能高达70－80％。 (2)测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行 为的基础效率水平。 （3）识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析（functional analysis）法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各 种行为的原因。 (4)拟订并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不 必要的行为，适当的策略是改变某些绩效——报酬的关联因素——结 构、程序、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成高度正 相关。 （5）评估绩效的情况。 行为矫正的方法主要有4种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。 正面强化（Positive reinforcement）是指对做出的行为（比如提高产量）予以奖励；负面强化（negative reinforcement）是指因做出 了某种行为（比如自动发现、主动纠正错误并予以补救补偿）而不再 予以惩罚；惩罚（Punishment）是指对做出的行为（如旷工）给予批 评和处治；消退（extinction）是指对出现的某种行为不予强化，久 而久之这种行为被判定无价值而消退。 行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续 强化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化。另一 种叫间接强化或部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而 是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明， 后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。 这可能是因为人类有寻求规律和一致性的倾向。间歇强化不符合这种 倾向，于是更激发人们用更大的努力寻求一贯性奖赏。这也是为什么 赌博那么容易上瘾的原因。 强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响。例如，完全强化对 于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这 种强化会很快导致饱足感，对奖励感觉麻木，难以得致强化效果。然 而一且撤销强化，行为便会迅速消退。相反，部分强化适用于稳定的 或经常出现的行为。另外，研究发现，变化性强化往往比固定强化效 果好。例如，奖金比固定工资强化效果好，前者与绩效相关，不定期 不定比率地“间歇强化”，而后者对雇员来说已然习以为常，强化的 作用很弱。 行为矫正在组织管理中有很大的应用价值。一个著名的案例是艾默 瑞公司（Emery Air Freogjt，现在是联邦快递的一部分）进行的关于 包装搬运工工作方式的研究。该公司出于经济考虑，希望工人尽量使 用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用 金属箱的，工人的回答一律是90％，但事实上比例仅有45％。为了鼓 励员工使用集装箱，管理层建立了一面反馈和积极强化方案。每 个装运工接受指导并记录他每天的装运量，每天结束工作后由工 人自行计算金属箱使用率；并据此发放奖励。结果，该制度实施 的第一天，金属箱的使用率猛增到90％，并一直保持该水平。据公司 称，这项措施在3年为公司节省了200万美元。 其他许多组织、许多企业也结合自己的需要制定多种措施进行行为 矫正，如以全勤奖取代病假照付制、发挥榜样作用、抽彩降低出勤率 等等。当然，以这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正 术有意操纵人的行为，减少人的自由意志，是不道德之举。同时，运 用此方法达到目标之后能否持续作用，员工是否会觉得受刺激，不只 是管理者促进其提高绩效的手段，而且确实是对他们的鼓励，答案也 未可知。 朱兰（Joseph H． Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所 倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量 管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰 三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》 （Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning） 二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全 面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。 朱兰的”突破历程” 朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此 历程的七个环节： 1、突破的取态 管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。 要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的 资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效 果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。 2、突出关键的少数项目 在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突 出关键的少数，再集中力量优先处理。 3、寻求知识上的突破 成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委 员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的 高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点 改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质 量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。 4、进行分析 诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原 因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是 管理人员的贡任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三 项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明 了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。） 5、决定如何克服变革的抗拒 变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的 论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。 6、进行变革 所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个 部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预 期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去 蕴酿及反省，并提出适当的训练。 7、建立监督系统变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映 进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过 程及解决突发问题。 质量环quality loop（也称为质量螺旋quality spiral) 朱兰博士提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。 也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、 控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全 过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。（如图所 示） 国际标准ISO8402已经为质量环定义： 从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量 的相互作用活动的概念模式。 朱兰的“8020原则” 朱兰博士尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实 际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有 20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要 地位，在客观上证实了朱兰博士的“8020原则”所反映的普遍规律。 生活质量观 朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社 会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。” 随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全 社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及 人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观 反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断 地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。 IBM公司利用过程质量管理方法解决许多公司的经理都曾经遇到过 的问题：如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项 目。在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助 一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且 可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意 义的工作上。当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或 在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动 力。 IBM的过程质量管理的基础是一个为期两天的会议，所有小组成员 都在会议上参与确定项目任务及主次分配。具体的步骤如下： 1．建立一个工作小组。工作小组应至少由与项目有关的12人组成。 该组成员可包括副总裁、部门经理及其手下高层经理，也可包括与项 目有关的其他人员。工作小组的组长负责挑选组员，并制定一个讨论 会主持人。主持人应持中立立场，他的利益不受小组讨论结果的影响。 2．召集开一个为期两天的会。每一个组员以及会议主持人必须到会， 但非核心成员或旁听者不允许参加。最好避免在办公室开会，以免别 人打扰。 3．写一份关于任务的说明。写一份清楚简洁且征得每个人同意的任 务说明。如果工作小组仅有“为欧洲市场制定经营战略计划”这样的 开放性指示，写任务说明就比较困难。如果指示具体一些，如“在所 有车间引进JIT存货控制”，那么写任务说明就较简单，但仍需小组 事先讨论；而在会议中，应由会议主持人而不是组长来掌握进程。 4．进行头脑风暴式的讨论，组员将所有可能影响工作小组完成任务 的因素列出来。主持人将所提到的因素分别用一个重点词记录下来。 每个人都要贡献自己的想法，在讨论过程中不允许批评和争论。 5．找出重要成功因素（CSFs），这些因素是工作小组要完成的具体 任务。主持人将每一重要因素记录下来，通常可以是“我们需要„„” 或“我们必须„„”。列重要成功因素表有四个要求：（1）每一项都得到所有组员的赞同;（2）每一项确实是完成工作小组任务所必须的;（3）所有因素集中起来，足以完成该项任务;（4）表中每一项因素都 是独立的——不用“和”来表述。 6．为每一个重要成功因素确定业务活动过程。针对每一个重要成功 因素，列出实现它所必需的工作。工作说明应当具体，应能指导行动。 比如，对顾客进行调查，找出需要改进的产品特色。把对各项工作的 说明（每一业务活动过程）分派给每位组员，但每人所得不要超过四 项。 7．填写项目图。按业务活动过程对项目成功的重要程度，在项目图 上列出每一业务活动过程（见图1）。 首先，针对每个重要成功因素，确定哪些业务活动过程最为重要。 此时，要确保找出的业务活动过程不仅必要且足以达到相应的重要成 功因素。第二步，为每一重要成功因素所需的业务活动过程求出总数。 第三步，用下列标准，评估本企业在现阶段执行每一业务活动过程的 情况：A－优秀；B－好；C－一般；D－差；E－尚未执行。 8．填写优先工作图。先将业务活动过程按重要性排序，再按其目前 在本企业的执行情况排列。以执行情况（质量）为横轴，以优先程度 （以每一业务活动相关的重要成功因素的数目为标准，涉及的数目越 多，越优先）为纵轴，在优先工作图上标出各业务活动过程。然后在 图上划出第一、二、三位优先区域。应由工作小组决定何处是处于首 要地位的区域，但一般来说，首要优先工作区域是能影响许多重要成 功因素、且目前执行不佳的区域。但是，如果把第一位优先区域划得 太大，囊括了太多业务活动，就不可能迅速解决任何一个过程了。 9.后续工作。工作小组会议制定了业务过程，并列出了要优先进行 的工作，组长则应做好后续工作，检查组员是否改进了分配给他的业 务过程，看企业或其工作环境中的变化是否要求再开过程质量管理会 议来修改任务、重要成功因素或业务活动过程表的内容。 IBM的过程质量管理可以应用于企业管理的很多方面，尤其是近年 来，过程管理成为许多优秀企业改进绩效，不断进步的重要改革举措， 它使整个企业的管理更具系统性和全局性。在这样的环境变化趋势下， IBM的过程质量管理的确对中国企业的现代管理具有重要的指导意义 和实用价值。 松下幸之助，1894年出生于日本和歌山县，1989年去世。10岁那年他没有上完小学四年级就退学当学徒。1918年，23岁的松下在大板建立了“松下电 气器具制作所”，并在其苦心经营下成为当今世界闻名的松下电器集团。1925年松下幸之助首次成为日本最高收入者，从那时起直到1988年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，他的个人资产达到3500亿日圆。尽管松下幸之助取得了惊人的成功，但他的性格、为人依然是典型的大 坂商人样子：腿短、身长，见到陌生人先低头哈腰，说起话来小声小气，生怕 吓着了对方。 松下在经营公司的同时，也关心政治、文化和国际问题，经常在各地举行演 讲，并有许多著作。日本人民非常尊敬和崇拜他，称之为“经营之神”，“20 世纪最伟大的成功者”，他的思想被称为松下哲学。 松下认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定 地发展，水坝式经营是很重要的观念。 水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要 的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的 各部门都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够 维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、 人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功 能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。 例如资金，假设经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就不能够得到解决。因此需要10亿元时不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是资金水坝。关于资金问题，松下还发 表过他的特殊看法。日本在一段时期内流行过银行要求公司把从银行贷款中的 一部分再存入银行的做法，许多企业指责银行的做法太过分了。松下却说：“50 多年来，我一直是这样做的，我从银行借钱的时候，只需借1万元就够了，可是我多借些，借了2万元，然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款 存入银行。看起来是赔钱的，但是我却不那么认为。我是把它当成保险金。有 了这笔保险金，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总是十分信 任我”。实际上，这也是一种资金水坝的建立方法。 例如生产设备，如果只有生产设备的使用率达到100％才会赢利，那对企业来讲是非常危 险的。换句话说，平时即使只运用80％或90％的生产设备，企业也应该有获利的能力。那么一旦市场需求量突然增加时，因为设备有余，才可以立即提高 生产量，达到市场的要求。这就是设备水坝发挥了作用。 另外，经常保持适当的库存，以应付需要的激增，不断开发新产品，永远要 为下一次的新产品做准备，这些都应在制订企业的发展计划中有所考虑。如果 公司能随时运用这种水坝式的经营法，即使外界有变化，也一定能够迅速而妥 当地应付这种变化，维持稳定的经营与成长。这就好象水坝在干旱时能通过泻 洪来解决水源短缺的问题一样。 但是，还有一点必须注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是设备闲 置或库存过剩。如果一个企业预估它的销售量，并根据这一预测来购置设备和 决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和水坝式经 营没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的。松 下特别强调水坝式经营是基于正确的估计，事先保留10％或20％的准备。 松下同时认为，除了有形的经营水坝，还有更加重要的“管理水坝”，也就 是企业经营者要具有水坝经营观念。如果能以水坝意识去经营，就会根据各个 企业的具体情况而拟订不同的水坝式经营方法。 为了经营上有所发展，在一切方面都应做到留有余地，而那种只顾眼前的做 法是十分危险的。水坝式经营不是靠眼前的利益而获益的，如果仅仅筑起资金、 设备水坝并无法在短期内产生利润。但是采取水坝式经营从长远角度来看则比 较可靠，很少出现失败的结局。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑 建经营中的水坝。 在我国有许多的民营企业取得一时性成功之后，往往没有多长时间就走向衰 退，使得企业的平均寿命只有3年左右，形成了各领风骚三五载，你方唱罢我 登台的局面。造成这种局面的原因很复杂，但是不能克服过度扩张的风险是一 个共同的原因。而松下就是通过水坝式经营方法克服这种风险的。这种被他自 己称为经营秘诀之一的“经营要留有余地”的思想，或者叫做水坝式经营哲 学，为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证，是值得我们的民营企业 经营者借鉴和学习的。 MRPII( Manufacturing Resource Planning)即制造资源计划。它的基础----MRP（ Material Requirement Planning)即物料需求计划的思想早在40-50 年代就已产生，只是到了60－70年代，随着计算机技术的发展才逐步走向应 用。70年代末,一些企业提出，希望MRP系统能同时反映财务信息，如，产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；对物料以货币计价，以计算成本，方 便订价；采购计划以金额来表示，以用以预算；库存以金额表示，以反映库存 资金占用情况，此外，货币信息还必须符合企业长远经营目标，满足销售和利 润要求，就是说，在系统的执行过程中，要反映出发生的成本，又要把企业的 经营规划和销售与生产规划作为系统的宏观层。这样MRP进一步发展，将经营，财务与生产管理子系统相结合，形成了制造资源计划即MRPII。由于MRPII将 经营、财务与生产系统相结合，涵盖了进行生产制造活动的设备、物料、资金 等多种资源，并且有模拟功能，因此，它不仅能对生产过程进行有效的管理和 控制，还能对整个企业计划的经济效益进行模拟，这对辅助企业高级管理人员 进行决策有重大意义。 现代的MRPII系统完善于80年代,一般分为生产控制（计划、制造)、物流 管理（分销、采购、库存管理），财务管理（帐务、成本、资金）三大子系统。 生产控制子系统将按照预测的销售前景，并考虑销售单的实际情况来编制生产 大纲；再按主生产计划的排程，编制物料需求计划，据此采购原材料和零件， 并安排部件生产，以期在制品、原材料及成品控制在最优水平上。此外，根据 物料需求计划的结果来核算能力，调整主生产计划，尽量维持生产平衡。生产 线（车间管理或重复生产）的信息反馈也可以与财务系统、物流管理系统集成。 物流管理系统将向供销部门和库房管理部门提供灵活的日常业务处理功能，并 能自动将信息转达到财务部门和其他有关部门，财务管理系统除对各往来帐目 和日常发生的货币支付帐目进行处理外，根据销售部门的销售单/发票、采购 单、库存资金还能够向管理人员提供目前库存资金占用情况和企业运营情况。 MRPII可以使企业产生如下效益： l、可以改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。企业领 导可以随时了解企业生产、销售、库存等运作情况和财务状况。 2、实行规范管理，促进企业工作与生产效率的提高。 3、降低库存。据国外有关资料统计，在实施MRPII为企业中库存资金的占用一般可降低15%-40%，资金的周转次数可提高50%-200%。 4、合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率，进一步降低成本，增 加利润。 5、由于与财务系统的集成，可以大大减少财务收支上的差错与延误，减少 经济损失。同时还可以及时了解生产成本，辅助财务管理业务的运行。 MRPII在中国的应用并非一帆风顺，中国最早的MRPII用户是沈阳一家大型企业。以后上海飞机制造厂、北京内然机总厂、沈阳第一机床厂、上海冶金矿 山机器厂等几十家企业先后引进了MRPII系统。据不完全统计，至1995年，国内企业购买MRPII软件一百多套，20余种。我国企业实施MRPII主要以引进为主，自行开发为辅，应用情况差异很大。有一些企业成功了，如广东科龙电 器股份有限公司，于1995年通过了国际权威机构的全面考核，成为中国第一 家应用MRPII的A级企业。但大多数企业仅在局部范围内实施应用，并未达到 应有的实施效果，也有不成功的情况发生，应用不成功的原因出自以下两个方 面，第一，MRPII系统未能被很好的实施。成功不仅仅是引入现成的MRPII软件就可以实现的，只有通过企业多个部门、全体人员的多方面努力，才能获得。 第二，公司的生产经营环境没有给MRPII系统提供一个明显的超越其他系统的 重视程度。 MRPII是主要运用于制造业企业的先进的管理思想与信息系统，是根据企业 管理的需要而生产发展起来的，其管理模式适合于制造业企业的一般管理要 求，同样也适合于中国企业的普遍管理模式和要求。为了成功实施MRPII，企业必须把重点放在基础信息的健全和管理业务的规范化上，而不仅仅是引进现 成的软件。 近几年来，随着改革开放的发展，许多企业对管理提出了较高的要求，MRPII的应用又进入了一个新的发展阶段，应用的范围也从原来的机械制造业为主， 扩展到化工、烟草、制药等行业，其中，合资企业的应用发展较快，并获得了 较好的效益。 兖州矿区是“五五”期间国家确定的重点建设的八大能源基地之一。改革开 放以来，公司遵循市场经济规律，紧密结合行业的特点，制定了“以煤为本， 煤与非煤并重”的发展战略，经过10多年的努力，目前已经形成煤炭生产、 建筑安装、化工、发电、经贸等多业综合发展的产业格局。1998年末，集团公司资产总额达到152亿元，职工78409人。1998年，以兖州矿业（集团）公司 发起组建的兖州煤业股份有限公司，在全球金融风暴动荡不定的情况下，分别 在纽约、香港和上海上市发行境内外股票获得成功，净融资额达22亿元。 近二十年来，兖州矿区的企业管理工作大体经历了3个阶段：一是以搞好“三项建设”，达到“六好要求”为主要内容的企业整顿阶段；二是以“开展 质量标准化，安全创水平”活动，建设现代化矿井实现企业升级阶段；三是以 全面质量管理为主导，走质量效益型发展道路为主要内容的深化全面质量管 理，实施贯标认证阶段。 ——全面质量管理不断深化。1991年以来，公司确立了“以全面质量管理 理论为指导，紧密结合煤企业生产经营的实际，综合运用现代化管理方法，提 高企业管理水平和综合效益”的指导思想，按照“全面展开，突出重点，典型 引路，循序渐进”的工作方针，重点开展了质量教育、方针目标管理、工序控 制、QC小组活动、标准化、质量体系、质量审核、质量成本控制8项工作。从 公司到各矿、处、厂普遍建立了技术标准、管理标准和工作标准，形成了比较 完善的标准化体系。坚持把方针目标管理同生产经营责任制结合起来，充分发 挥目标的激励作用，目标体系健全，考核体系严密，促使专业管理向规范化、 科学化和标准化发展。紧密结合煤炭工业生产经营实际，在影响生产、质量、 安全的重要过程和环节开展工序控制活动。工序控制活动的开展，不仅使现场 管理明显改善，而且在管理思想上实现了“三个转变”，即：由管特性到管因 素、由管结果到管过程、由管被动到自我控制的转变。 ——贯标认证工作全面开展。在深化全面质量管理的同时，积极宣贯GB／T19000－ISO9000系列标准，将贯标和全面质量管理紧密结合起来，走出了富 有煤矿特色的质量管理的新路子，实现了质量管理与国际惯例接轨。1995年7月，公司所属的南屯煤矿、兴隆庄煤矿率先在全国煤系统取得质量体系认证证 书后，到1998年底，全公司已有10个子、分公司通过了质量体系认证。1998年12月30日，兖州矿业（集团）有限责任公司和兖州煤业股份有限公司同时 通过质量体系认证，成为煤炭行业中质量体系覆盖单位和产品最多、兼有环境 管理体系认证的企业集团。贯标认证工作的开展，促进了产品质量的稳定、市 场信誉的提高和经济效益的增长。1994年“兖州煤”获得“中国公认名牌产 品”称号，四级冶炼精煤在获得国家银质奖的基础上，创出“中国名牌产品”。 1997年，八级冶炼精煤获得“全国用户满意产品”称号，集团公司被评为“全 国用户满意服务”企业。自1994年起，集团公司连续被评为“全国质量效益 型先进企业”，并获特别奖。 ——QC小组活动深入扎实。QC小组活动在矿区开展始于80年代初。到目前，此项活动已在全矿区蓬勃开展并逐步深人。据不完全统计，全矿区每年注册的 QC小组在1200个左右，大约有1万人参加活动，活动成果率在60％－70％之间。自1992年南屯矿涌现出两个国优小组以来，每年都有国优小组涌现，截 至1997年，累计涌现国优小组19个，省部优小组127个。1996年和1997年，集团公司连续两年被评为“全国质量管理小组活动优秀企业”。 ——企业管理现代化成效显著。从推广应用18种现代化管理方法开始，到 目前建立现代企业制度，实现管理创新的突破，整个管理现代化工作随着改革 的发展和管理的需求，扎实推进，成效明显，在上级主管部门评审中屡屡获奖。 其中，《现代煤炭企业安全生产效益控制系统》获全国企业管理现代化创新成 果一等奖，《现代矿井物资管理系统控制》获全国企业管理现代化创新成果二 等奖，《煤炭企业全面质量管理实践与研究》、《煤炭企业全面管理的研 究》、《煤矿标准化体系研究与实践》、《煤矿六好区队的创建与实践》等获 全国煤炭工业管理现代化优秀成果特等奖。 全面质量管理工作的开展，促进了企业管理水平和整体素质的提高。自1991 年以来，公司连续7年被评为煤炭工业先进企业，获得了全国质量效益型先进 企业特别奖，全国优秀管理金马奖，国家科技进步特等奖和一等奖，被大公国 际评估公司评审为AAA级个业，1997年被中宣部作为十佳企业向全国推广宣传， 1998年被国务院作为14家先进企业和单位之一进行了表彰。 ERP（ Enterprise Resource Planning），即企业资源计划，是一种先进的 企业“管理理念”，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多 重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可 见一斑。 西方企业管理方法的发展经历了以下过程： 1、订货点法。在40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存控制问题， 人们提出了订货点法。 2、时段式MRP。到60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数 据进行复杂运算成为可能。于是人们提出了MRP理论，即Material Requirement Planning。 3、闭环MRP。随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展 了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。 4、MRPII理论。80年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享， MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、 工程技术等为一体的子系统。于是发展了MRPII理论，即 Manufacturing Resource Planning。 5、ERP的产生。到了90年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范 围进一步扩大，80年代主要面向企业内部资源全面管理的思想随之逐步发展成 为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。90年代初（1991）美国加特纳公司（Gartner Group Inc．）首先提出了ERP的概念报告。 企业管理的目的是使企业更有效地运作。衡量企业运作效率，目前管理者最 常用的四个判断工具为： ＊基础信息，如资金信息：现金流量和财务比率等； ＊生产信息，如成本信息：资源利用率和总体利润等； ＊能力信息，如企业相对于竞争者的专长和弱点； ＊资源分配信息，包括资源和人力等。 在引入ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企 业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信 息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运 作。 如今ERP已经广泛流行起来，在世界范围内，ERP／MRPII的供应商主要有SAP、ORACLE、BAAN和PeopleSoft几家大公司，其中尤以SAP公司的SAP R／3风头为盛。 ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的 是一种先进的管理思想，它涉及面广，投入大，实施周期长，难度大，存在一 定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。一般在实施中需要注 意以下问题： 1．最高决策者和全体员工的参与。ERP的实施关系到企业内部管理模式的 调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于 实践。但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体员工的参与也是不可能成功 的。 2．知识更新。ERP是信息技术和先进管理技术的结合，无论是决策者、管 理者还是普通员工都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的 管理中去。 3．规范化的数据。ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个管理信 息系统，它处理的对象是数据。数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础 上才谈得上信息的准确、完整和及时。所以实施ERP必须要花大力气准备基础数据。比如，产品数据信息、客户信息、供应商信息等。 4．业务流程重组和机构重组。ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小 冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系 统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。 ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和 人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控 制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现 有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市 场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。 ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各 个方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，以使之充分 发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济 效益。ERP系统在MRP的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构， 把企业的内部和外部资源有机的结合在了一起。这里充分贯彻了供应链的管理 思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包 括了进来，体现了完全按客户需求制造的思想。 ERP集中反映出现代企业管理的理论与方法，同时也强调因地制宜的原则。 但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户对之的要求，甚至也没有达到 软件供应商们自己所作出的承诺。用户需要的是更周密的供应链计划、更灵活 地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且要能够迅速改革，适应将 来的新模式。如今的ERP系统主要弱点在计划功能方面，即主生产调动模块和 制造资源计划（MRP）模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难 以对现实世界的供应链提供支持。 10多年前，合肥事达集团只是个人员不足300、资产仅306万元，濒临倒闭的小厂，现拥有总资产30亿元，1995－1997年连续3年位居全国同行业第一 位。其成功的奥秘之一就在于坚持企业管理创新，推进“零缺陷管理”。 荣事达的零缺陷管理包括以下主要内容： 一、零缺陷生产 零缺陷生产是零缺陷管理的中心内容。1995年开始，荣事达公司把ISO9000和零缺陷生产融合在一起，充实和丰富了零缺陷管理的具体内容，通过程序文 件和岗位责任将零缺陷生产落到实处。它的具体做法可以总结为：（1）从产品的设计开始，立足于高起点，新要求，精益求精。(2)所有工序必须保证一次成功。(3)上道工序对下道工序提供的产品必须是合格品。(4)设必要的质量控制点，对生产过程的质量状态进行监控，使产品质量始终处于受控状态。(5)对产品质量的无限追求，抓住使差距越来越小的问题，利用PDCA和PAMS方法，不断循环。(6)全员参加，通过质量教育和培训，使每个人对本岗位工作都主 动做到精、细、严、零缺陷，追求完美。 二．零缺陷供应 1、零缺陷供应的基本要求：（1）供应作为生产环节的“第一道工序”，不 得向生产环节传递有缺陷的原材料和外购零部件。（2）零缺陷供应涵盖了原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量、以及价格、供应时间、 节奏、周期、贮存和仓库管理的一系列方面的要求。（3）供应部门必须与分供方建立稳定的协作关系，保障供应的稳定和可靠性，并营造起本企业与协作 配套企业的“利益共同体”。 2、零缺陷供应的运作方式：（2）“矩形把关体制”。对原辅材料和外协零 部件的采购定货，一律经过供应处、财务处、质量检验处、研究所4个部门的 综合把关。（2）“统一计划管理”。物资供应和采购实行“统一计划管理”， 其责任和运作具体落实于供应处。（3）“合格分承包方”。即按零 部件的性能作用、技术含量以及对成品质量的影响程度，将各零件分为A、B、 C三类并给出各类零部件具体质量的控制标准。依此分类将协作厂家划分为不 同类别，向它们提出不同的质量控制要求。（4）技术质量恳谈会制度。即与协作企业定期举行技术质量恳谈会。 三、零缺陷服务 1、售前服务。加强对售前服务的管理，在充分进行市场调研的基础上，进 行正确的售前决策。同时加强市场整体策划，树立鲜明的企业形象。 2、售中服务。售中管理目标的确立和定位，必须从企业和商家契合的最佳 点上去找到既能为商家所接受、也能与企业整个管理方式和管理手段相适应的 管理目标，影响和促使经销商也成为零缺陷管理的有关组成部分，从而携起手 来，共同为消费者提供零缺陷服务。 3、售后服务。集团规定：产品在哪里销售，服务就在哪里到位，以消费者 百分之百满意和投诉率为零作为唯一责任目标。主要措施是：组织一支高素质 的服务队伍；配备现代化的维修硬件；建立用户档案制度；开展多种形式的辅 助服务工作。 四、零缺陷决策 荣事达人认为，决策也必须追求“零缺陷”，使决策失误的可能性降低到尽 可能小的程度。为此应对决策实施有效管理，以保障决策科学。主要包括两个 方面的内容： l、决策过程中的规范和程序。如没有充分的信息依据，不得提出决策方案； 没有经过分析论证不得作出任何决策；市场可行性、资金和技术可行性分析， 没有足够的分析资料和完善的研究结论不得作出决策等等。 2、决策实施过程中的监督和控制。本要内容有：（1）给出绩效标准。（2） 监督检查。（3）反馈和校正。 广东今日集团，从1989年伊始，创业9年时间，销售收人从当年的不足30 万元到1998年的14亿元，其增长速度令人叹为观止。那么，今日集团是如何 在今天的商战中稳操胜券的呢？ 一、定位“第一”战略 力争第一，不一定是在所有领域长时间地保持第一，而是针对某一部分市场， 某一些目标客户和服务的某一方面，超过其他企业，有力地占据市场。今日集 团出发时就抱着“第一”的信念，实行差异化竞争。在动荡多变的经营环境下， 这个定位战略为今日集闭制订了每一期的经营目标，激发了所有员工的热情。 而“乐百氏”奶的第一战略作为主攻点，为今日集团的产品打开了良好的局 面，从而建立了全品牌竞争优势。 二、双赢战略 l、与合作者双赢。今日集团和中间批发商一起制定合作营销方案，共同设 计出对双方都有促销作用的系列营销活动，广泛采纳意见，使得经销商按顾客 需要制定广告，互利互惠，共存共荣。这种和合作者双赢的战略把目标对准消 费者，使得产品适销对路；在增加市场销售的同时，使得销售渠道起到良好的 中介作用，也反馈了大量的市场信息。 2、与消费者双赢。今日集团的乐百氏奶从9年前的1元钱到现在的l．l元 钱，经历了1994、1995年的消费大浪潮和近来的市场疲软，始终体现了与消 费者同甘共苦的精神。今日集团主要是通过扩大生产、提高效率、降低成本来 消除各种涨价因素，赢得了消费者的信赖，从而使产品销售成了感情（关系） 销售。 3、与竞争者双赢。今日集团在主要竞争对手娃哈哈集团遭受困境时，并没 有趁虚而入，一时成为商界的美谈。与竞争者双赢，共同把潜在消费需求者发 掘出来，提高了同类产品的市场占有份额。 三、不断创新战略 1、产品创新战略。乐百氏品牌以牛奶——水——其它食品为主线，不断创 新和改良，使得企业抓住了机遇，主动出击，刮起了“举着牌子打天下”的旋 风。今日集团并不满足于乐百氏奶的第一地位，采取进攻战略，以攻为守。今 日集团的多样化品牌系列命为产品迅速拓宽了市场扩张，形成了全方位的立体 式竞争。 2、营销创新战略。今日集团不断更新营销方法，调整营销战略，延长现有 产品的生命。它采取了合作营销、绿色营销、资产营销等战略。在合作营销厂， 它要求零售商共同参与从广告到存货管理等一系列营销活动。在产品和装璜设 计时，采取绿色外观，利用了绿色概念，树立了形象。在资产营销上，通过相 关的资产重组来大量降低成本、扩大销售等企业目标。当开发程度较大时，今 日集团会收购同类产品，采用兼并和收购两种形式，提高对市场的控制能力， 为企业带来了超额利润。 四、永续经营战略 为了使乐百氏迅速成长并能永久地经营上去，今日集团制定了以下两种永续 经营战略： l、“永远第一”。既然“第一”战略已经为今日集团迎来了屡次光荣，如 今今日人已将它作为企业文化的重要部分。这种企业精神的贯彻实施，使得近 日集团取得战略所预定的竞争优势。以后，今日集团将继续以自身的优势实现 差别化经营，以优质的产品和服务取胜。 2、“品牌不灭”。今日集团的“品牌不灭”并不是指脱离产品“推出—成 长—成熟—衰退”的自然规律，而是意味着在某个品牌上不断改良代化，以满 足新的市场需要。品牌是有生命的，需要呵护，在它走向衰退时却意味着新品 牌对生命延续。今日集团严厉反对用“杀价”来夺取市场份额。现代企业在市 场的争夺战中，应尽量以提高品质、增加产品特征为政策，避免直接降价作毁 灭性的竞争。 BPR(Business Process Reengineering)即业务流程重组是90年代由美国 MIT教授哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy) 提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈 默和钱皮指出，20O年来，人们一直遵循亚当?期密的劳动分工的思想来建立 和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样 的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中 去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等 现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改 革。”它的基本思想就是——必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变 传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各 自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的， 但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不 同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有： l、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再 细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下 等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的 工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来 完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如 果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成 员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工 作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能 够更快更好地做出正确判断。 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分 化了的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的 工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时 进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的作法是， 对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂 中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的 工作过程中。这样做，存在着很大的浪费，因此，可以根据不同的工作设置出 对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。 4、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门 工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界 线模糊至甚超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统 计，同样，这也就避免了很多协调工作。 另外，BPR的特性有： *强调顾客满意 *使用业绩改进的量度手段 *关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程 *强调团队合作 *对企业的价值观进行改造 *高层管理者的推动 *在组织中降低决策的层级 在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特 汽车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货 帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大， 有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐 款工作的只有5个职员。5：500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之 了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查 清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购 进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款 部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。 业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流 程重之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一 些战略因素有： l、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。 2、增加运营能力所需的战略。 3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。 4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。 5、企业的战略目标似乎无法实现。 6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。 当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。 日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进——国产化——建 立规模生产体制——高度成长——工业巨大化——强化国际竞争力——出口 增大——全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本 汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市 场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外，一个很重要的原 因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了， 美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场 需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在20世纪后半期，整个汽车市场进人了一个市场需求多样化的新阶段，而 且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组 织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费 用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。 在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件 生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高 质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。 JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产 品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统.JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费， 然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的 目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确 数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送 货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1.废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过 程中每一工序都要求达到最好水平。 2.库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过 程不协调、生产操作不良的证明。 3.准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准 备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 4.生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强， 柔性好。 5.减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和 装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现 的问题。 6.机器损坏低。 7.批量小。 为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个 方面： 1．在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致， 在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。 2．尽量采用成组技术与流程式生产。 3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零 部件的目的。 在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品 范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有： (1)模块化设计；(2)设计的产品尽量使用通用件，标准件；(3)设计时应考虑 易实现生产自动化。 JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生 产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中 采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。 JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间， 在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺 利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和 上作中心“U”形布局，可以减少通过时间。 JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波 动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，对通过适当调整 具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、 解雇临时工、分配多余的操作工人参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的 含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。 JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根 源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利十提高质量的因素，如批量小、 零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最 先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内 宣传推广，并为许多企业采用。 近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中 应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大 众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。 JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来， 使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在 推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提 高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最 理想且最具有生命力的新型生产系统之一。 CI是英文Corporate Identity的缩写，有些文献中也称CIS，是英文Corporate Identity System的缩写，直译为企业形象识别系统，意译为企业 形象设计。CI是指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主 动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差 别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。 CI一般分为三个方面，即企业的理念识别——Mind Identity （MI）,行为识别——Behavior Identity （BI）和视觉识别——Visual Identity （VI）。企业理念，是指企业在长期生产经营过程中所形成的企业共同认可和遵守的价 值准则和文化观念，以及由企业价值准则和文化观念决定的企业经营方向、经 营思想和经营战略目标。企业行为识别是企业理念的行为表现，包括在理念指 导下的企业员工对内和对外的各种行为，以及企业的各种生产经营行为。企业 视觉识别是企业理念的视觉化，通过企业形象广告、标识、商标、品牌、产品 包装、企业内部环境布局和厂容厂貌等媒体及方式向大众表现、传达企业理念。 CI的核心目的是通过企业行为识别和企业视觉识传达企业理念，树立企业形 象。 CI的早期实践可以追溯到1914年德国的AEG电器公司首创CI。AEG在其系列电器产品上，首次采用彼德?贝汉斯所设计的商标，成为CI中统一视觉形象的雏形。紧接着，1932年至1940年之间，英国实施伦敦地下铁路工程，该 工程由英国工业设计协会会长佛兰克?毕克负责，被称为“设计政策”的经典 之作。 二战后，国际经济复苏，企业经营者感到建立统一的识别系统，以及塑造独 特经营观念的重要性。自1950年，欧美各大企业纷纷导入CI。1956年，美国国际商用计算机公司以公司文化和企业形象为出发点，突出表现制造尖端科技 产品的精神，将公司的全称“International Business Machines”设计为蓝 色的富有品质感和时代感的造型“IBM”。这既使这八条纹的标准字在其后四 十几年中成为“蓝色巨人”的形象代表，即“前卫、科技、智慧”的代名词， 也是CI正式诞生的重要标志。 60年代以后，欧美国家的企业CI导入出现了潮流般的趋势。60年代的代表作是由无线电业扩展到情报、娱乐等8种领域的RCA；70年代的代表作是以强烈震撼的红色、独特的瓶形、律动的条纹所构成的Coca－Cola标志。总之，60年代到80年代，是欧美CI的全盛时期。日本企业在70年以后，我国企业在90年代后也开始创造自己的CI，从而使之发展成为一个世界性的趋势。 按照CI战略理论和操作技法的要求，成功的实施CI战略应遵循下述几个原则：(1)坚持战略性的原则。既为现代企业形象战略，就必然具有长期性、全 局性和策略性的特征。CI战略应立足当前，放眼长远。它绝非是l－2年3－5年的近期规划，而是企业未来10年、20年甚至更长时间的具体发展步骤和实 施策略.(2)坚持民族性的原则。“愈是民族的，愈是世界的”。CI战略是从企业发展方向、经营方向上设计与规划自我，CI的创意、策划、设计工作的基础 应该立足于我们民族的文化传统、消费心理、审美习惯、艺术品味等等，才有 可能为公众所认同从而获得成功。(3)坚持个性化的原则。CI战略是企业为塑造完美的总体形象在企业群中实施差别化的策略，重要一点就是要求企业形象 具有鲜明的个性特征和独具一格的特质，不能“千人一面”。IBM与可口可乐就是个性成功的典范。(4)坚持整体性的原则。从CI的三个方面来看，它们不是相互脱节的，而必须表里一致，协调统一，BI、VI为MI服务，外美内秀，才是值得称道的。 CI的效果评价一直是比较困难的，因为其涉及范围广，收效也难于量化度 量。日本日经研究所曾设计了一套CI效果调查指标体系，包括市场因素、外 观因素和现代因素三类。不同企业在导入CI时，会注重不同的因素。日本日 经研究所认为，企业的销售额和广告认知度是评价CI效果的决定因素。我国学者也对此进行了深入的研究，提出了更为详尽科学的CI导人效果的量化评价体系，包括MI、BI对外活动识别部分、BI对内活动识别部分、VI应用要素部分、VI基本要素部分等5类30个指标。这套指标较为全面细致地反映了CI 的内容，但指标较抽象，实际运用时存在一定的问题。 应该说，CI导人是企业追求内在美和外在美和谐统一的过程，而同时企业 的CI战略实施是一个不断运动发展的系统工程。它要求企业根据自身各个时 期的不同情况加以修正、补充与创新，这样企业才有可能长久保持和发挥CI 的强大作用与优势。 通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵所存在的问题，于70年代开发了吸引力/实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波 士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。也由于该矩阵使用多个因素，可以通过 增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某 产业特殊性的要求。 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些 事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在 需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得 出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选 择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 1．定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要 因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。表1中列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可 以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足 道的因素纳人分析中。 表l 一般考虑的因素 内部因素 外部因素 广告 销售的周期性 产品线宽度 人日情况 顾客服务 进人壁垒 经销 环境问题 财务实力 退出壁垒 商誉 市场集中度、结构 管理实力 市场增长率 生产能力 市场规模 市场份额 政治问题 营销 盈利性 新产品开发 法规 感觉质量 资源的获取可能性 维修和支持 社会问题 销售人员 技术进步 2．估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用 同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对 手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可 比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准 门一毫无吸引力，2一没有吸引力，3一中性影响， 4一有吸引力，5一极有吸引力人然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评 定门一极度竞 争劣势，2一竞争劣势，3一同竞争对手持平，4一竞争优势，5一极度竞争优势），在这一部分， 应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 3．对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简 易标准。这里 有定性和定量两种方法可以选择。 定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强 中 弱三个 等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。 定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数 总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所 评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强） 表2 矩阵组合的战略选择 产业吸引力 业务实力 建议采取战略 高 高 增长 谋求居于主导地位 尽量扩大投资 中 高 找出适宜增长的细分市场 大力投资 在其他方面保持地位 低 高 维持总体地位 谋求流动资金 按维持水准投资 高 中 通过市场细分估测达到主导地 位的潜力 找出弱点 巩固强项 中 中 找出适应增长的细分市场 专门化 有选择地进行投资 低 中 削减产品系列 尽量减少投资 准备放弃 高 低 专门化 谋求占据合适的市场小板块 考虑收购 中 低 专门化 谋求占据合适的市场小板块 考虑退出 低 低 信任领导者具有政治家才能 集中研究竞争对手中能产生现金的业务 及时退出和放弃投资 4．将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业 务实力。每 条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以 为高中低或 1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样 分析。另外， 在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来 表示各企业 单位，其中直径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场份额（见 图1)这样 GE矩阵就可以提供更多的信息。 5．对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可 以选择相应的 战略举措。表2列出了矩阵上的各种组合的战略意义，仅供参考。 GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力， 只要在因素评 估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩 阵。由此我 们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而 且可以针对企 业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。 GE矩阵 多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为 了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须 合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有 前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处 的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模 式。 一、方法介绍 波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率—相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法。如图所示。 波士顿咨询公司的市场成长率一相对市场份额矩阵 图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字 0—20％表示，并认为市场成长率超过10％就是高速增长。横坐标相对市场份 额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的 实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10％）—10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行 修改。 矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的 市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。 波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的 新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅 速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常 贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继 续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具 有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。 图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一 项或两项，集中投资发展。 明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续 投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现 金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场 还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理 者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企 业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领 导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市 场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势， 因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需 大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是 很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就 不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的 现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一股情况下，这类业 务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素， 虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不合而不忍放弃。其实， 瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不 偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。 二、方法应用 波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一 个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业 务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的， 否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地 开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业 务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得 不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两 败俱伤，企业全面陷入困境。 在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目 标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发 展前途的问题业务和明星中的恒星业务。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大 稳定的现金牛业务。 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收 入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目 标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。 三、方法的评价 波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策 能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联 系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组 合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。 同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造 成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性， 使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也 难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。 因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷 造成决策的失误。 杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营方针为指导 思想，依托品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产 和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59．45倍，名列行业之首。 一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理 品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分 不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。品牌升级，就是企业从整体经营拓展 的需要出发，在目标市场不断升级的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动 企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。 杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质 管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升 级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计 和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升级战略管理作为一个相对独立 的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。 二、品牌升级战略管理的实施 （一）品质管理与生产规模的升级 l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立富有杉杉特色的质量保证体系。 1995年，公司开始逐步引入ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两 大生产公司于1996年正式通过ISO9000认证，并向全体员工提出了“用心选 材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流”等质量方针，进一步向全体 员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。 2、生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。在最初的无名 牌阶段，主要是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉率先在服装行业中提出 了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生 产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊挂生产车间多个，先进服装加 工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了 现代化大工业生产格局。 （二）市场营销网络及组织结构的升级 1、企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。 公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，发展品牌，使企业的管 理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织模式向市场型公司转变。 2、市场网络建设由销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式： 一是在全国各大中城市以建立市场信息公司的方式来占领各市场制高点；二是 实行“两条腿走路”的“专卖联销策略”。 （三）企业形象经营的升级 l、单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象 向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业形象革命的契入点，其目标定为：（1）定位提升品牌和企业形象。（2）以CI为载体， 创立中国的世界名牌；（3）探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走 向世界。 2、形象塑造手段由投入型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。 杉杉的形象经营，目前已完全超越了单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象， 注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。 （四）产品开发与品牌设计的升级 1、产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独 立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相 继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的门类几乎涵 盖所有服装大类。 2、产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。 1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首届一指的服装 设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计师的设 计优势紧密地结合起来，并且重新塑造出一个全新的设计品牌——法涵诗。 近几年来，江苏华西集团公司坚持以经济建设为中心，立足“发展、幸福、 长寿”，着力提高经济运行质量，在面临较多困难的情况下，使经济保持了持 续快速增长。1997年，完成工业销售收人21．8亿元，利税总额2．6亿元，分别比上年增长15％和21％。这家集团得益于90年代以后实施新的发展战略。 一、实施名牌发展战略，进一步提高市场竞争能力。 他们充分发挥华西的名村、名厂、名人优势，用好这一宝贵的无形资产，大 力实施名牌战略，不断优化产品结构，提高产品的知名度和市场覆盖率。在创 建名牌方面，重点抓好“五个三”：（1）增强“三感”，教育职工增强创建 名牌产品的光荣感、责任感、事业感，使创建名牌工作成为大家的自觉行动。 （2）讲求“三真”，推销产品说真话、售真货、定真价，通过实实在在的工 作，使产品得到专家、用户、主管部门公认。（3）坚持“三守”，生产经营坚持守法、守信、守约。（4）做到“三包”，销售产品做到包质量、包优惠、 包退货。（5）建立“三专”，建立华西产品专卖柜、专卖店、专卖厅，完善 和增设2000个销售网点。通过实施名牌战略，华西的“名品家族”不断扩大， 市场竞争力不断提高。目前“华西村”牌和“仁宝”牌系列名牌产品已发展到 西服、羊毛衫、衬衫、袜子、牛仔裤等10多个系列。 二、实施规模经济战略，进一步提高集约经营水平。 近来来，华西充分发挥经济实力优势，进一步壮大规模经济，促进经济向规 模化、集约化和国际化方向发展。主要做法是“完善五大”，即办好现有的线 材厂、型钢厂和毛纺厂，新办合资经营的造纸厂和炼钢厂。对现有的3个大厂，通过技术改造、新品开发和强化管理，建成全国村级最大的线材、型材和毛纺 产品生产基地。其中与香港启祥公司合资的造纸厂总投资1824万美元，与台商合资的50万吨炼钢厂已正式启动，总投资8439.6万美元。办好这5家工厂， 可新增产出50亿元，增加固定资产10多亿元，每年增加经济效益超过4亿元。三、实施科技兴企战略，进一步提高经济增长水平 在近几年的经济发展中，华西适时调整思路，选上了一批投资规模大。科技 含量高、与国际接轨的项目，提高了产品档次和技术装备水平。精毛纺厂先后 投资1000多万美元进行技术改造，从国外引进了织造、染整、西服生产流水 线等关键性设备，建成了拥有国际先进设备，集洗、纺、织、染、整、服于一 体的全能型精毛纺企业。造纸厂不仅从国外引进先进的生产设备、环保设备和 活动厂房，而且引进了技术软件和高级管理人才。炼钢厂立足高起点从意大利 引进了90年代国际一流的80吨交流电炉和连铸连轧生产线，正常生产后用工 不超过450人。在加大科技投入的同时，他们采取多种形式，不断提高企业家 和职工队伍的素质。通过招聘，引进各类中高级技术人才300多名，其中从国外引进了10多名高级技术人才和管理人才。 四、实施协调发展战略，进一步促进一、二、三产业协调发展 一产方面，华西投入20O多万元，建设20O亩省级高产农业示范区同时结合 帮带扶贫，跨省市开发宜农荒地2万多亩，建设大型商品粮生产基地，积极发 展养殖业和食品加工业，实现种养加一条龙、农工贸一体化。二产方面，他们 主要以办好华西旅行社为龙头，大力发展旅游业。日前，华西的旅游事业已初 具规模，拥有华西金塔、农民公园、世界公园、体育培训中心等大小旅游景点 80多处，生活设施完备，有各种档次的床位3000多张，可一次就餐2500人，初步建成了具有华西特色的江南农村山园风光旅游中心。 上海铁路分局是华东铁路枢纽中心。分管局内沪宁、沪杭铁路干线及支线。 联络线、站线，总长1355公里，营业线路422公里。分局现有职工40385人，下属39个基层单位。 几年来，通过实施“市场拉动式”系统化管理，连续开发并不断向社会推出 夕发朝至旅客列车和“五定”货物列车等新型拳头产品系列，率先开行公交化 列车，在全路第一家实现了既有干线上的提速等等，迅速而有效地提高了分局 满足市场需求的能力。 一、“市场拉动式”系统化管理重组的内涵特征、总体目标及基本原则。 （一）内涵特征 市场拉动是指企业围绕市场需求来组织生产，以市场需要量的品种、数量、 时间和质量为出发点来拉动（运输）生产的各个环节。系统化管理重组是企业 为适应经营环境和资源条件的变化，对企业原有的管理体系、模式和秩序进行 全方位的有效整合，以达到组织即定目标的行为。“市场拉动式”系统化管理 重组的指导思想是加快推进铁路运输的两个根本性转变一铁路管理体制和经 济增长方式。 （二）总体目标 “市场拉动式”系统化管理重组的总体目标是，在走向市场方面和在实现集 约经营上要有重大突破；在社会效益和经济效益上，在组织管理水平和运能上、 在服务质量上都要有显著提高。 （三）基本原则 “市场拉动式”系统化管理重组的基本原则主要有：（1）系统原则；（2） 效益原则；（3）优势扩张原则；（4）责任原则；（5）人本原则。 二、“市场拉动式”系统化管理重组的主要内容。 （一）重铸铁路运输经营管理理念 1、转变思想观念。一是进行广泛深入的市场经济形势和营销知识教育；二 是认识铁路运输产品的特殊性；三是理解做好营销工作必须走集约经营之路， 向集约经营要合力、要效率，向系统化精细管理要效益、要实绩。 2、开发市场营销管理体系。系统开发了营销策划管理功能，在铁路系统率 先成立了上海铁路分局营销管理委员会，下设营销策划部和市场营销部，明确 了各自的职能。同时系统开发了实施和控制、验证功能，实行了工效挂钩的激 励约束机制。 （二）提高列车运行速度 “提速”是铁路发展的必然趋势，是铁路走向市场的重大举措和分局的内在 要求，鉴于新建高速铁路的客观条件还不成熟，既有线中提速就成为最紧迫最 现实的任务。为了解决既有线路提速将带来的一系列新矛盾、新问题，分局采 取了如下措施：（1）整治和更新铁路设施、设备；（2）实施智能化管理和控制；（3）实现列车分段提速。从而确保了提速后列车运行安全。 （三）优化铁路运输产品结构，大力开发新产品 1、优化产品结构。主要是，调整客运夕发朝至列车，开行客运公交化列车 运行路线，调整货车运行结构，优化货场生产资源。 2、开发铁路运输新产品，主要有，开行客运夕发朝至列车，开行客运公交 化列车，推出“五定”班列。 （四）投身“窗中革命”，优化服务质量 1、增强规范服务意识。主要是，以职业道德、职业规范、职业技能为主要 内容，开展全员培训，每人不少于80课时；坚持典型引路；开展创建各种文 明岗活动。 2、加强窗口管理。一抓稽察，二抓督查，三抓投诉处理，四抓调查，五抓 专项整治，六抓激励。 3、改善服务设施。在客运售票上，实现了计算机联网售票；在货运方面， 实现了运输订单微机管理和计算机模糊查询。 4、提高顾客满意度。在顾客需求的推动和顾客知觉的拉动下，改进服务方 式，一是变“等”为“导”；二是变“繁”为“简”；三是变“粗”为“细”。 （五）加强员工技术素质培训 坚持贯彻以内容为本、以人为本、以教育为本的原则，一抓岗前培训，二抓 技能培训，三抓班长培训。 （六）系统集成整合与制度化 为巩固发展取得的成果，根据“市场拉动式”系统化管理重组的目标原则， 并结合分局面临的新情况，及时补充和修订了各类规章制度，制定了一系列实 施办法和措施。 无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业，几年来，在市场竞 争中劈波斩浪，在企业内部推行“末日管理”，围绕“市场”下功夫。他们认 为，市场经济的核心就是竞争，市场有竞争但无“末日”，而企业有“末日”， 产品也有“末日”，他们把这个观念从上到下灌输，末日意识唤起了小天鹅的 清醒。 一、“末日管理”理念的形成 “末日管理”是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种经营理念与 管理方式。 “末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机 感，都要理解企业有末目、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不 好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。因为我们的企业往往习惯在计划 经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发 展似乎感到很难。其实，市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种 产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小 天鹅发展了，也照样充满了危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功， 企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。 “末日管理”在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中，驯养鹿又肥又 胖，反而脆弱多病，一旦在园中介入一两条狼，鹿非但没有被消灭，反而越来 越健壮。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的 生动体现。 二、“末日管理”的内容与运作 小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己 的一套新的经营管理方式，其基本内容和做法是： l、理解竞争就是争取消费者 市场竞争就是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同 行作为竞争对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为 “横比”，比出了“危机”： 其一、与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌； 其二、与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先； 其三、与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉； 其四、以己之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣。 2、参与竞争就是提高市场占有率 小天鹅认为：企业出产的不仅仅是产品，还是质量和信誉；是广大消费者给 企业发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经 实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。 3、建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系 全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、 人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的 营销方式制度化。 其一、企业内部建立了围绕市场的立体化； 其二、以规范化的管理来保证竞争力； 其三、企业内部实行成品零库存的制度； 其四、一业为主，立体化经营； 其五、注重营销管理； 其六、注重服务，创造未来； 服务是企业的第二次竞争。小天鹅在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承 诺，将服务监督交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，3，4，5” 的特色服务，这就是“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修 机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝 水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修”，随叫随到，如有逾期甘愿受 罚，并为用户办理了责任保险。 其七、控制市场制高点，保持企业良性循环。 市场如战场，控制制高点就能控制市场。小天鹅坚持“名品进名店”，多年 的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。 4、建立了不断适应市场的人才开发机制 5、实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力 三、“末日管理”给小天鹅带来的收益： l、小天鹅形成了独特的经营理念 “小天鹅人”有个理论叫“产品三段论”，即产品的生命可分为三个阶段， 工厂把产品生产出来、把产品销给商店、商店把资金回笼给企业这才是第一阶 段（计划经济体制下的企业，只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金 回笼企业实现销售就万事大吉）；第二阶段是帮助客户动销；而让用户实际使 用是第三阶段。他们强调质量和信誉，就是要对产品的“终身”负责。实际上， 真正体现使用价值的，还得从第三阶段算起，它是产品实现“自我价值”的重 要保证，是企业实现高附加值的基础。 2、“末日管理”带来的经济效益 小天鹅推行“末日管理”后，经济效益大幅度增长，1994年销售收入达到7．6亿，实现利润1．3亿，比1993年分别增长38％、69％；1995年销售收入达到10亿，实现利润1．7亿，分别比1993年增长8l%、12%；1996年销售收入达14．66亿，实现利润2．1亿，分别比1993年增长166％、173％。